“一切巨人，皆有弱点，这就是你可以获得优势的地方。”
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来源：商隐社（ID：shangyinshecj）
作者：阿空 | 编辑：浩然
小马宋是广告营销行业一个特立独行的存在。
他不姓马，也不姓宋，本姓王，小马宋是他的家乡。
1998年从西安交大热能工程专业毕业后，他辗转中石化、报社，进入广告行业。
他从文案做起，加入广告人神往的奥美、蓝色光标等公司，获得过戛纳广告节综合传播项铜狮奖。
厌倦了广告行业，他辞职跟人合伙成立一家知识付费公司，任首席营销官，但是创业失败。
后来，他加入暴风影音，公司上市，他的期权价值飙升至3000万，但还没来得及兑现，就随着公司的衰落化为乌有。
年过不惑之年，经历过辉煌与挫败，他重新审视自己的能力和资源，成立了一家名为小马宋的战略营销咨询公司。
如今，他收起梦想、情怀、热爱，变得更加务实，“不骗人，不投标，不行贿”赫然贴在公司门口。
他说营销是一场幻觉，营销的营是经营的营，比起创造刷屏的营销事件，他更想帮助企业真正赚到钱。
以下营销思考根据我们与小马宋的谈话内容，以及他的书《营销笔记》和《卖货真相》整理而成。
2010年世界杯期间，我们给红牛做营销，当时只花了800块钱，效果跟今天的酱香拿铁差不多。
当时我们公司买了一屋子红牛，发了一个简单的人事通知，告诉大家不用担心熬夜看球和上班冲突，上班时间推迟一个小时，还提供红牛为大家解乏。
这个帖子发出后，我们计划在天涯上先发，再找开心网达人去转。结果还没来得及做，第二天凌晨就有人把天涯上的帖子转到开心网了。
那人只有几十个粉丝，最终转发量却达300万次。这个量级可以对比王菲离婚时发的微博，转发了100万次，现在去搜“最牛的世界杯期间公司制度”也还能搜到。
但实话实话，我们做之前也不知道哪个会红，哪个会爆。而且中国每年有几百万个品牌都在想着一夜爆红，但真正快速成名的只有个别几个，这种概率跟中彩票差不多。
向往成功的人总喜欢听简单的成功故事，以为营销成功企业必然成功。但是营销的各种技巧并不能保证企业成功，企业成功是多种要素的组合，而不能简单归因。
有人会觉得江小白是靠表达瓶成功的，但很多人不知道，江小白的创始人有10年知名白酒的工作经验，在线下餐饮店布局了200万个销售点，单凭这一点，99%想模仿江小白的创业者就可以死心了。
如果一个大师向你保证靠一招就能让企业起死回生，让品牌成功，那么这个人一定是骗子。
只有企业底子好，营销才能帮上忙。战略营销咨询看起来无所不能，其实不是。过往我们每一个成功案例，最重要的原因都是品牌方本身做得好，我们能做的只是基于这个底子去修缮，把品牌本身就优秀的地方展示出来。
很多找到我的品牌方连基础的产品问题都还没有解决，这种情况下我会直接拒绝他们。
企业经营要想成功，就要遵循合理的经营逻辑，具备好的经营人才、资源、组织和能力。
如果经营本身是一艘帆船，那营销就是风帆。如果只懂操作风帆，那船坏了就没办法了。如果具备造船的知识，当没有风的时候，也许可以造一个划桨的船出行。
很多精于营销技巧的朋友，如果想对营销的认知再提升一个层次，应该思考企业经营的逻辑。
营销的本质是帮助企业经营，企业经营的最终目的是让企业在商业活动中获得长期优势。没有经营，就不会有营销，没有好的产品。推广也只能是一种杀鸡取卵、竭泽而渔的行为，没有任何意义。
成功的营销可以分为两种，一个是家喻户晓的，一个是真正对企业经营有帮助的。
酱香拿铁是前者。但是理论上来说，酱香拿铁并不是瑞幸咖啡最重要的一次营销策划，瑞幸更核心的是在早期快速开店、利用数据定价及研发新品。这些背后的东西没有人知道，我们看到的酱香拿铁只是冰山一角。
要说真正对一个企业帮助最大的，是我们当年帮一家叫“熊猫不走”的蛋糕品牌做的策划。
熊猫不走主要做生日蛋糕，大部分蛋糕品牌都是朝着更好吃更好看的方向去卷。但我们发现顾客买生日蛋糕，本质不是想吃蛋糕，而是想过生日。所以我们针对过生日做了一套设计，包括熊猫人送货，唱生日歌、跳舞等等。
这一套对用户需求本质的思考，对这家公司起着决定的作用，仅仅五个月就做到了惠州当地的行业第一。但酱香拿铁对瑞幸却没有决定性作用，它只不过是瑞幸在2023年比较有名的一个营销事件，而具有里程碑式的意义。
企业的成功是多要素的组合，营销只是其中的一环，它不是核心要素，顶多只占25%的重要性，无法影响其他75%。业务模型有问题，营销再成功也没用。
我第一次创业是合伙做了一个知识付费网站叫第九课堂，任首席营销官。我们当时模仿了美国一个网站。比如你是一个PPT大神，就可以教人做PPT，这就形成了一门课，再招募用户，找一个场地为他们讲。
这个模型在美国就是这样，但在中国完成不了。首先一个老师要找到一个场地非常难，导致很多课无法完成，而且老师的供应量不足，招生也很困难，存在地域的限制。
假如那时我们做线上的直播间授课，做线上的交付，当时还是有机会的。就是因为没想清楚这一件事，结果三年融了两轮资，最后也没做成。
如果说经营是企业生存的基础，那么产品就是营销的基础。
产品就是我们为顾客创造的价值，我们要为这个产品确定一个合适的价格，通过营销让顾客了解这个产品，通过渠道向顾客交付这个产品，并促成顾客购买。
产品是企业的基因和种子，选择做什么产品，决定了进入什么细分市场，成为什么样的企业。
一个好的细分市场的首要条件是市场规模要大，道理很简单，水大鱼才大，家里的鱼缸再大也养不出鲸鱼。
元气森林创始人唐彬森第一次创业选择了一个没有巨头的行业：心理测试软件。这个团队很厉害，技术也很强，很快做到了全国第一。
这个故事听起来很美好，但这个行业不好，客户需求量很小，付费意愿低，做到行业第一也没什么用，最后公司都经营不下去了。
后来，他放弃了这个市场，转身去做游戏和杀毒软件，赚了数十亿。再后来，他创办的元气森林短短几年时间就做到了营业收入75亿元。
其实，对于一家饮料企业来说，这并不是很高的销售额，年销售额过百亿的非常多。所以，在一个烂市场里做第一，不如在一个好市场里做第二三十名。
我们有个客户叫“遇见小面”，他们的总部在广州，推出了“下午茶9.9元均一”的小吃。“多少元均一”是广东的说法，很多外地人看不懂。遇见小面现在开到全国了，就不能用一个只有广东人才能看懂的说法。所以我们把这句话改成了“解馋下午茶，样样9块9”。
你熟悉你的餐厅，但顾客不熟悉，你要从顾客的视角去思考问题。你的审美品味不是顾客的审美品味，你的思考角度也未必是顾客的思考角度。
有人问过我一个问题：“为什么重庆的火锅这么好吃，却没有特别火的全国性品牌？”我说，其实只是重庆人觉得重庆火锅好吃，作为一个山东人，我觉得重庆火锅又油又腻，又麻又辣，我真的没有办法接受这种重口味。
同样，作为一个山东人，我也不推荐你去吃“正宗”的山东煎饼，因为这在外省人看来简直难以下咽。现在卖得好的煎饼，要么是改良的煎饼卷各种菜，要么是天津的煎饼果子，根本没有“正宗”的山东煎饼。
所以，你了解的不一定是顾客了解的，你想要的不一定是顾客想要的，你喜欢的也不一定是顾客喜欢的。
而且，只有让顾客感觉到好，产品才是真的好。
喜家德是中国水饺行业的领军品牌，它家饺子除了好吃，最大的不同是水饺的形状。
喜家德水饺发源于黑龙江省鹤岗市，算东北水饺，但是形状跟东北水饺差别很大。东北水饺普遍是元宝形，皮薄馅大。喜家德的饺子却是一字长条形，为什么要做成这种形状呢？
问题的关键在于饺子馅。
喜家德的水饺为什么好吃？有两个重要的点，一是饺子皮配比很特别，另一个是馅料用得特别好，“每个水饺里都有一个大虾仁”。
饺子皮虽然是一个重要因素，可是顾客很难注意到饺子皮有多特别，所以重点就是怎么让顾客知道饺子馅很好。
这就需要“可视化”，展示顾客一眼就能看到的东西。长条形的设计就可以让顾客咬一口还能用筷子夹住，这就能看到里面的馅，这是一个边吃边验证的过程，即通过产品的“体验设计”让顾客感知到产品的“好”。
这就是跟营销关系很大的产品体验设计，让高品质看得见、摸得着。
也就是说，别人卖9块9是赔钱的，你卖9块9是赚钱的，这才是一种战略。而不是大家卖9块9都赔钱，还要一起杀价，这没有意义。除非你有巨额的钱，能通过低价把市场垄断，把所有竞争对手都赶出市场，再恢复高价。
低价肯定是受欢迎的，只不过企业能不能承受。低价这个方法大家都能想到，问题是能不能低价的同时还赚钱。
瑞幸是国内最大的咖啡公司，供应链完善，数字化能力又强，可以将成本进一步降低，所以它卖9块9也赚钱。不是所有企业都有这种底气。
真正做过企业的人都知道渠道的重要性，所谓得渠道者得天下，渠道能力几乎决定了创业公司的生死。渠道是让交易发生的组织，没有渠道就没有交易。
渠道分为内部渠道和外部渠道，在4P里，渠道最特殊的地方在于，只有渠道是无法自己控制的，产品可以自己研发，价格可以自己定，推广可以自己设计，但是渠道不行。
渠道大部分在外部，即使有一套代理商体系或者加盟体系，彼此利益不一致，也不能完全控制。所以要做好组织管理和利益分配。
绝大多数情况下渠道是最强势的，品牌特别强势的非常少，除非是像茅台、爱马仕、苹果这种。
谁都希望全渠道覆盖，问题是你的精力和成本够不够。可口可乐什么渠道都做，是因为他们有这个能力。
酒水饮料的正常渠道是商超，但是江小白最早是去餐厅铺货，因为商超早已是传统品牌的天下，无法直接竞争。远明老酒开始是做微信私域，酣客公社做社群营销，把消费者发展成代理商，这些都是特殊渠道。
所以新兴品牌要先根据自己的能力去经营特殊渠道，有了一定销量和名气之后，再向大众渠道渗透。
很多人都是从众的，根据从众心理，就可以设计一个很好的推广活动。很多餐饮品牌通过制造排队效应，让顾客感觉很火，就会加入进来。
大多数人喜欢占便宜，那么让顾客感觉占了便宜也是一个很好的推广策略。瑞幸自创立以来，从没正价卖过咖啡，都是打折卖的。再跟星巴克的价格做对比，占便宜的感觉就更深了。
推广的本质在于降低顾客的交易成本。顾客的交易成本包括记忆成本、搜索和发现成本、决策成本、传播成本等。
记忆成本是指所有你想让顾客记住的内容，都应该简单好记、令人印象深刻。
搜索和发现成本，就是让顾客怎么才能更容易地找到你。比如王老吉的红罐凉茶，在超市堆放面积非常大，颜色又醒目，很容易让人看到。
决策成本就是顾客发现某个品牌后能不能快速决定购买。餐饮店门口排队的人数最能影响一个新顾客的购买决策。
但是排队人数也有讲究，排队少了，顾客会觉得你生意不好，排队人数太多，他可能会因为时间成本太高放弃购买。所以排队的人数最好是3到8个，这样顾客会觉得你家生意不错，排队时间也不会太长。
传播成本则是顾客使用过你的产品之后，如果体验很好，就会成为一个传播者，但是大部分顾客是没有创作能力和动力的，就要为顾客准备好传播内容，比如你的广告语、图片、海报、短视频等。
品牌和营销是同时发生的。很多人有一个误区，觉得会有一个节点，比如公司成立三年了，要开始做品牌了。
其实公司一成立，从注册商标的那刻起，就已经在做品牌了。公司所有的行为、所有的表现、所有的产品其实都是在塑造品牌。
而不是让大家广为人知了之后才有这个品牌，哪怕只有一个人知道，也已经在这个人心里建立了品牌。
所以一开始决定要做的时候，就得确定你希望你的品牌长什么样，我们把它叫做品牌关键词。比如瑞幸希望塑造的品牌是年轻、时尚、高品质，那么它所有的海报、产品设计、店面设计都应该符合这样一个调性。
这其中有四个要素。第一个是产品，产品最直观体现品牌。第二个是话语体系，包括企业文化、品牌故事、公关对外传播的内容等。第三个是符号系统，比如各种包装设计。第四个是行为体系，也就是你干了什么事，代表了你是什么样的人。
假如劳斯莱斯的专卖店开在五环外，就破坏了它非常高级的品牌形象，所以哪怕租金贵100倍，也应该在SKP开店。你的行为代表了你的形象。
再来说说营销。营销的本质是成就他人并创造价值，这跟过去认为的营销就是变着花样把一件东西卖出去不一样。
现在一些电商平台以及短视频平台上很多这样的人，做的是一锤子买卖，顾客收到的都是很差的产品，跟视频里看到的完全不一样，被投诉之后关店，再另起一个渠道去卖。
如果你真正想经营一家公司，形成品牌，这种做法是没有用的，无非就是赚一笔钱就跑。
要想长久经营，首先要产品有价值，有口碑，才能形成复购。只有交付给别人价值，才能成就自己。
所以，好产品加上推销手法才是完美结合，不能只有推广，产品没有价值，这是割韭菜。
我是定位理论在中国最早的一批读者，2002年我第一次看到这本书有一种醍醐灌顶的感觉，此后10年左右的时间里，我一直是定位理论的坚定拥护者。
自打我从一个广告创意人转换成创业者，持续在真实的商业世界打拼、实践并且观察思考，逐渐认识到定位理论的局限性。
定位本质上是要在顾客的脑海里留下最深刻的印象，印象越深刻，越容易被纳入顾客的购买列表中。
成为品类第一，就是让顾客印象深刻的不二法门。方法有二，一是成为这个品类里的市场占有率第一，遍布全国的销售网络和越来越多的顾客使用场景。二是创造一个细分品类，通过大量的广告宣传，努力成为这个细分品类的第一。
这看似是一个完美的逻辑，但在品牌营销领域没有绝对的、唯一正确的理论和方法，它有自己的适用条件和适用范围。
定位理论诞生在上个世纪60年代的美国，为了解决商品同质化的问题，定位理论提倡用心智来影响顾客对商品的看法。恰好那时电视广告盛行，只要投放大量广告，就能让人印象深刻。
定位对快消品尤其有效，这类商品往往缺乏产品壁垒，需要定位来区分。而且由于消费频次高，受众广，也更适合做广告。
所以，定位理论需要非常高昂的广告费，还需要一个能够迅速且大面积影响顾客的媒体。但现在这样的媒体正在消失，广告要达到过去同样的效果要花费更多倍的广告费。
只用一个简单的要素去思考企业会不会成功，本身就是很草率的。统计学大师乔治·博克斯曾经说过，所有的模型都是错的，它们只在特定的尺度上成立。假如我们只用一个模型观察世界，就会让真理成为公式的牺牲品。
商业上的事情没有什么标准答案，所有问题如果真有一个答案，那么这个答案就叫做“看情况”。情况不同，答案就不同。
好的战略定位要符合几个条件，分别是想做、能做和可做。想做是你愿意干这件事，能做是你有能力干这件事，可做是这件事符合时代的要求。
小马宋在进行战略定位的时候也有过这样的思考。首先咨询公司永远都需要，在古代诸葛亮就算个人顾问。咨询不是一个风口，而是一个长期存在的行业，这叫做“可做”。
其次是“能做”，我个人的能力就在这，我干了二十多年广告营销，如果让我去经营一家实体企业，我一定经营不好的，哪怕是开个奶茶店也做不好，我不喜欢管太多细碎的琐事。
最后是“想做”，我很享受见不同的企业这个过程，我不喜欢一成不变的工作，希望工作是有变化的，能看到新东西的。这几点还是比较契合战略定位的要点的。
战略设计的一个重要目的，就是创造差异化并且形成壁垒。怎么才能形成壁垒呢？就是要集中优势兵力，做透一个方向。
拿华为来说，过去“巨大中华”——巨龙、中兴、大唐、华为四家电信公司，只有华为大力投入技术研发，不遗余力网罗人才，也真正靠技术领先这一战略获得了竞争优势。
从这个角度来说，我们的战略设计应该做的不是“人无我有，人有我优”，而是叫做“人无我有，人有我无”。
这里的重点，并不是说你不应该“人无我有，人有我优”，如果你能做到，你当然很厉害，你也能形成竞争优势。但问题是，如果别人没有的你都有，别人有的你做得都更好，你不是不应该这么做，而是因为你根本就做不到。
所有的竞争，都是在资源有限的情况下进行的，既然资源有限，那就必然需要选择和取舍。你只有集中优势的资源去发展你最擅长、最特色的那个方面，你才能在一个方向上甩开对手。当你追求所有方面都超过对手的时候，实际上你就是选择了一个不可能完成的任务。
所以记住这个逻辑关系，不能这么做，不是不应该，而是因为你做不到。
人无我有，人有我无，它不是一句绝对的道理，而是一个考虑战略时的思考角度。
找到一个方向，在这个方向上投入重兵，重到别人无法模仿的程度，你就有了取胜的可能。
如果是力量悬殊的对抗，你当然可以在任何方面强过对手，但面对这样的对手，其实你已经不需要对抗了。那些实力相当的对手，你又怎么能全面强过他们呢？
所以你只能在某些方面超过对手。而且，一切巨人，皆有弱点，这就是你可以获得优势的地方。商业世界，有趣的地方正在于此。
