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| 岗位价值评估 权威笔记 |
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蜜蜂学堂·书蜜NO.- 萃取书中之蜜 -016编者：余杰丰岗位价值评估JOB EVALUATION出品：众译小组（微信：bijike）翻译：
lillian、simon、Queenie、十把刀的苗苗、Cathy、燕回闪、Tailynn、joanna、王素婷、Le heri
sson、燕翔宇、奔奔合成：LurcernePPT：余杰丰（资料来源于网络内容整理）提纲1、发展全面薪酬战略的步骤评估全面薪酬的意
义构建全面薪酬战略实施战略重新评估2、绘制全面薪酬战略地图目标内部一致性外部竞争性员工贡献管理3、内部一致性岗位分析 岗位描述岗位
价值评估4、岗位分析什么是岗位分析为什么要进行岗位分析需要什么信息如何收集信息谁应当参与其中结果的用处有多大5、岗位描述什么是岗位
描述一般准则岗位描述表基础的考虑因素常见的误解6、岗位价值评估什么是岗位价值评估 岗位价值评估的目标岗位价值评估与绩效评价岗位价值
评估的益处岗位价值评估的方法7、岗位价值评估的方法排序法分类法因素对比法点数法8、点数法点数法的步骤实施岗位分析决定报酬要素衡量各
要素根据重要性确定各因素权重沟通计划以及培训使用者应用于非标准化工作目标排序竞争力贡献度管理设计系统来转化战略选择适应战略的技术当
环境改变时重新排序当战略改变时重新排序商业战略与竞争动态人力资源战略文化/价值观社会和政策因素雇员/工会需要其他人力资源体系1、发
展全面薪酬战略的步骤评估全面薪酬的意义构建全面薪酬战略重新评估实施战略Step1：评估全面薪酬（Total Compensatio
n）的意义一、竞争动态——理解商业不断变化的客户需要竞争者的举措不断变化的劳动力市场的状况不断变化的法律全球化二、文化/价值观一个
薪酬系统反映出指导员工行为的价值观，构成员工待遇的基础蜜蜂学堂Step1：评估全面薪酬（Total Compensation）的意
义三、员工偏好怎样去更好的满足个体需求和偏好例如：75%的员工反映满意度是和薪酬相关的，但超过40%的员工认为如果有机会，他们希望
改变现金或福利的组合四、选择– 例如：弹性化的福利和选择五、工会偏好工会的薪酬谈判有较高的改变成本蜜蜂学堂在中国这个问题不突出St
ep2：绘制全面薪酬战略地图Map a Total Compensation Strategy绘制地图被用于细分市场去明晰以及沟通
一个产品的特性提供一个公司的薪酬战略图是建立在薪酬模型的五个选择上明晰公司的信息是为了去建立薪酬模型地图不会告知哪个战略是最好的，
但会提供框架和指引案例：微软和 SAS 地图的对比微软的薪酬品牌：全面薪酬领先者；高度重视市场竞争性、个人成就、基于表现的战略策略
SAS的薪酬品牌：全面薪酬支持工作生活平衡，在市场处于有竞争力的地位，共享成功，平均主义目标显著性内部一致性外部竞争性员工贡献管理
弹性设计等级结构职业成长薪酬高低形式种类工作生活平衡激励的标的个性化团队成功分享直线管理权透明度信息化可选性实线虚线Step3 &
4：应用与定期评估Step 3 将实施战略融入到薪酬系统的设计和执行中Step 4定期评估与挑战，认可战略须不断变化以适应变化的
环境加入阶段性的重新评估薪酬支付模型（Compensation Model）(Milkovich, Newman & Gerhar
t (2011)政策: 内部一致性（INTERNAL ALIGNMENT）定义：指同一组织内的各个岗位或不同技能水平之间的比较(M
ilkovich, Newman, Gerhart. 2011)内部一致性，常常被叫做“内部公平”，指的是同一组织内，不同岗位、技
能、资质之间的薪酬关系。 (Vandae. 2010)内部薪酬结构因组织而异层级数差异性标准工作内容和价值汇报关系为了有激励性，薪
酬由岗位的KSA（知识、技能和能力）和附加值决定工作内容 & 工作的完成方式对组织目标的贡献方法技巧: 内部的岗位结构案例：确定内
部的岗位结构组织内部的工作关系岗位分析岗位描述岗位价值评估岗位结构收集工作中的相似性和差异性的信息，并进行系统分析的工作过程形成总
结报告，能够确实反映实际工作中的区分、定义和详细描述在同一组织内进行岗位价值的比较基于岗位真实价值和内容的排序岗位分析中的主要关注
点为什么进行岗位分析？需要收集哪些信息？怎样去收集这些信息？如何总结提炼？如何让分析的结果有用？业务和与工作相关的内部结构基于岗位
基于人岗位分析和岗位描述岗位价值评估要素和权重技能胜任力技能分析技能模块认证流程核心胜任力行为描述结构化人才胜任力词典蜜蜂学堂岗位
分析岗位价值评估任职要求岗位描述能力素质甄选配置工作规范的开发绩效评价岗位设计/再设计培训组织内部工作关系岗位分析岗位价值评估岗位
描述任职要求确定岗位的职责和技能要求，并明确胜任这个岗位要求的员工是什么样的。收集信息，识别工作中的差异和相同点的系统过程评价岗位
的相对价值，并确定相应的薪酬待遇。作为岗位分析的成果，描述关于岗位的工作职责、权限、汇报关系、工作条件、监管责任的文件。去区分、定
义、描述一个岗位实际工作的总结报告。对岗位所适配的人的要求，例如：教育要求，技能要求、个性要求等，是工作分析的另外一个成果。蜜蜂学
堂岗位分析概述1、什么是岗位分析？2、为什么要进行岗位分析?3、需要分析什么信息?4、如何收集这些信息?6、分析结果有多有用?5、
谁应该参与?1、什么是岗位分析？根据岗位的目标和职责，以及胜任这个岗位所要求的知识和能力，去定义一个岗位的过程。岗位分析的成果，就
是岗位说明书的信息（工作内容的清单），和任职资格要求（胜任这个岗位对人的要求）。2、为什么要进行岗位分析?两点好处明确了岗位中工作
内容的相似点和不同点有助于建立一个内部公平一致的岗位结构3、需要分析什么信息?3、需要分析什么信息?4、如何收集这些信息?传统的方
法访谈问卷通过网络进行问卷调查定量的方法5、谁应该参与?从业人员JOBHOLDERS主管SUPERVISORS分析师ANALYST
S蜜蜂学堂主管或人力资源专家通常通过岗位分析收集以下一项或多项信息工作活动首先，他或她收集有关工作的实际活动的信息，如清洁、销售、
教学或绘画。此列表还可以包括如何、为什么以及何时执行每个活动。人们的行为专家还可以收集有关人们行为的信息，如感知、沟通，决策和写作
。这里应包括工作需求，如负重或步行长途工作要求。机器、工具、设备和工作辅助设备工作背景人的要求本类别包括有关使用的工具、材料加工、
处理或应用的知识（如金融或法律），以及提供的服务（咨询或修理）这里包括的信息，如物理工作条件、工作进度，以及组织和社会背景的，例如
，与员工通常会互动的人数。有关激励的信息也可能包括在这里。这包括有关工作的人要求的信息，如与工作相关的知识或技能（教育、培训、工作
经验）和个人素质（能力、身体特性、个性、兴趣）。6、分析结果有多有用?于是3M寻找额外的方式去奖励这些工程师而不是按照原来官僚化方
式执行岗位分析信息的使用岗位描述和岗位规范岗位分析招聘选拔绩效考核培训与职业发展岗位描述什么是岗位描述一般准则岗位描述表基本考虑常
见误解岗位描述1、岗位描述必须基于岗位分析访谈获取的信息2、它主要用于定义职责和岗位价值评估3、它也适用于组织分析、招聘、员工安置
、绩效评估和培训发展等目的一般准则职位：计算机程序员部门：信息技术汇报对象：计算机服务总监职位描述：负责编程、逻辑和数学基础知识在
计算机程序编制中的应用基本功能：1）分析、评论并重写程序，使用流程图和示意图，运用计算机的能力，知识的主题和符号逻辑。（10%）2
）通过计算机将详细逻辑流程图语言加工。（10%）3）解决符号公式，编写流程图和方框图，并编码处理的结果方程。 （10%）4）开发工
作计划，从工作流程图或图表，考虑计算机存储容量，速度和预期使用的输出数据。（10%）5）协助电脑操作员或系统分析员解决问题。（10
%）6）分配、协调和审查编程人员的工作和活动。（10%）7）编译和编写程序开发和修改文档。（8%）8）准备或接收详细的工作流程图和
图表说明步骤来描述输入、输出和逻辑操作。（7%）9）修改或指导修改现有的程序来提高工作效率或适应新的要求。（7%）10）与计算机制
造商和其他用户开发新的编程方法。（5%）11）培训下属的设计和程序编码。（5%）12）与管理层和工程技术人员协商，明确项目意图，发
现问题并提出修改建议。（4%）13）在生产运行中编写指导操作人员的指导书。（4%）基本考虑常见误解1、岗位是基于其难度和重要性来评
价2、每个岗位都有自己的行话3、最低资历和经验在一个组织可能被高估,而在另一被低估4、有些管理者倾向于坚持自己单位的所有工作都是独
一无二的但我只是个会计精灵现在你是一个会计精灵和举手娃娃精灵太不公平了现在是困难时期，今年你愿意做一个拉雪橇的小驯鹿么？我们寻找的
人是在超时工作、低收入且艰苦的一天结束后仍然会微笑的人。岗位价值评估什么是岗位价值评估岗位价值评估的目标岗位价值评估VS绩效考核岗
位价值评估的流程岗位价值评估的好处岗位价值评估的方法什么是岗位价值评估？定义岗位价值评估？内容价值“岗位价值评估是一种用来决定组织
中某个岗位相较其他岗位而言的价值的系统方法”它是一个系统化的分析和评估流程，用以决定组织中每个岗位的相对价值。它是组织中薪酬管理体
系设计的基础。特征岗位价值评估中的主要决策建立岗位价值评估的目标决定是否采用单一或多个计划有可选的备用方法获得相关利益者的参与评估
计划的有效性设定薪酬定级的目的内部公平外部公平组织内部岗位间的公平(岗位价值评估)不同组织间同一岗位的公平(薪酬调研)蜜蜂学堂阿索
卡，你全年工作都非常棒！我会给你一个不合格，这样万一我要解雇你就有书面的依据了。你可能会感到有点儿激动但你得到了反馈你的工作就是搞
笑的走路并且看起来很呆萌，这样就没有人会注意到在这里工作有多可怕了。岗位价值评估 VS 绩效考核选择方法建立评估委员会培训委员会成
员评估方法评估资料存档与员工沟通设置申诉流程岗位价值评估流程步骤岗位价值评估工作流程PwC岗位价值评估模型PwC 职位薪酬结构设计
流程我花太多时间和心思在员工评价上了…话说小姐，你刚刚说你的名字什么来着？蜜蜂学堂降低薪酬结构的不公平性专业化帮助选拔员工关联新岗
位标准化令员工和管理者的关系更和谐岗位价值评估的好处岗位价值评估成功的关键薪酬要素应该包括工作内容的所有主要方面执行经理必须认同岗
位价值评估所需要的所有技术和程序所有员工都必须被提供岗位价值评估的技术和程序的完整信息岗位价值评估工作应该覆盖所有团队和级别的员工
岗位价值评估程序和技术应该被所有的员工理解岗位价值评估工作应该得到工会的认可和支持蜜蜂学堂岗位价值评估的方法全部岗位岗位组成对比单
元其他岗位通用标准对比基准岗位价值评估的标准方法岗位价值评估的定性方法因素比较法排序法分类法点数法排序法根据这种方法，岗位级别可以
根据对组织的价值或贡献来排序岗位级别也可以根据执行任务的难度来排序最高级别的岗位价值也最高，最低级别的岗位价值最低岗位级别在每个部
门排序，结合部门的等级确定在组织中的等级例如：某部门的岗位等级可以如下排序分类法岗位分类法通常目的是，在组织中横向确定同等工作的薪
酬等级它使用岗位分类或岗位组来提供定制化的评估此方法也使用指标来测评绩效，而不是对员工做比较和排名因素比较法岗位价值评估员对具有类
似职责和任务的工作进行排名然后评估者分析外部劳动力市场中的工作然后将整个组织中的岗位与基准岗位进行比较，根据每个岗位的收入因素的市
场水平确定岗位工资按照这个方法，每个岗位根据一系列的因素来排等级，而不是对完整的岗位排序这些因素包括脑力劳动，体力劳动，所需技能、
责任、工作条件等通过比较每个工作所需要的因素的权重来分配薪酬工资按照每个岗位因素来分配而不是岗位等级假设发现一个油漆工与电工的技能
类似（15），与过滤工的体力劳动类似（10），与电焊工的脑力劳动类似（12），与清洁工的责任类似（6）和劳动者的工作环境类似（4）
。那么这个岗位的工资水平应该是(15+10+12+6+4) ，等于 47.因素比较法案例点数法这是一种常用的岗位价值评估技术。它是
一种分析方法，将每项工作分解为若干因素，例如技能、责任和努力，因素有时被进一步细分为子因素，例如教育、决策和灵活性这些子因素又进一
步分为级别或水平。根据预定比例为每个因素奖励积分，并且总积分决定岗位在等级排序中的位置这些因素应反映对他们的重要程度必须采取谨慎的
措施确保这个权重不会导致性别歧视 — — 例如，在要求灵活性的因素中加大力量影响因素就是不公平的点数法实施步骤123456岗位行为
分析确定薪酬要素要素比例确定根据重要性衡量因素推广方案&培训用户应用到非基准岗位步骤 1: 岗位行为分析点数法从岗位分析切入绘制一
个代表性的岗位样本（基准岗位）以供分析这些工作的内容是：定义薪酬要素薪酬要素比例确定薪酬要素权重确定步骤 2: 确定薪酬要素薪酬要
素：岗位在组织中能够体现价值，有助于实现组织战略和组织目标的特性薪酬要素起着关键作用反映工作如何为组织增加价值决策是三维的风险和复
杂性决策的影响影响证据之前所必须的时间通用薪酬要素薪酬要素的定义：决策评估所需决策的范围及决策将对组织盈利能力产生的正面或负面的影
响所需考虑的点：所需决策的风险和复杂性这个行为对企业的影响该职位上所做的大多数决策的效果将在多久后能评估出来：——1、一天——2、
1周——3、1个月——4、6个月——5、1年——6、超过一年薪酬要素的定义：在制定决策时可获得哪种类型的指导？——1、不需要决策。
工作根据标准程序或详细说明开展。——2、在明确定义的流程的框架范围内或遵循既定的行动准则进行决策。——3、有明确定义的流程标准和操
作规范。现任职者需独立判断以从中选择最佳流程。——4、有一些标准做法、完善的先例、参考资料或企业政策可循。决策者需要在评估和分析判
断最佳行动准则上达到中等水平。——5、有少量先例、相关实践和领域内的通用方法。决策者需在分析判断问题、优化标准行为 、界定问题等方
面达到较高水平。——6、没有指导原则可循。现任职者可能需要咨询技术专家并查询相关的专业文献，决策者须有创新思维和创造力。决策行动的
唯一限制条件是需遵循企业的战略和政策。该职位所做决策的影响？——1、不恰当的决策、建议或错误通常会导致较小的延误和成本增长，一般不
会影响到对组织来说非常重要的项目或计划。——2、不恰当的决策、建议或错误通常会给目前的工作单位造成中等程度的延期，以及额外的资金或
资源的分配。一般不会影响到组织目标的达成。——3、不恰当的决策、建议或错误通常会导致重大延期以及资金及资源的再分配。一般会影响到其
他工作单位的计划和项目的达成。如不调整，将会影响到公司主要业务部门的目标达成。——4、不恰当的决策、建议或错误通常会影响到公司主要
业务部门的重大项目或者短期目标的达成。——5、不恰当的决策、建议或错误通常会影响公司目标的达成，以及公司的长期发展和公众形象。步骤
2: 确定薪酬要素为确保有效，付薪要素应是:基于组织的战略和价值观基于已完成的工作存档工作是很重要的为利益相关者所接受从现有计划
调整要素：技能和工作需要；职责和工作条件NEMA, NMTA，同工同酬法案（1963），Steel plan薪酬要素——应有多少项
？研究结果技能诠释了90%以上的差异三要素诠释了方差的98-99%“有效性偏差”——认为这些要素抓住了工作的各个方面，并且都很重要
“少量原则”——如果说一项工作只有一个特性，那么它必定是一个薪酬要素“接受并完成工作”——21要素、7要素、3要素（举例）确定薪酬
要素：跨国职责（3M）这个要素涉及到该项工作的跨国职责范围。跨国职责被定义为一个或几个国家的直线或职能管理活动1.与该项工作的跨国
职责最贴近的描述是： A.批准重大政策和战略计划 B.制定、提出并监督政策和计划的实施 C.在项目设计和实际阶段
充当顾问角色 D.不清楚。2.列出花费在跨国问题上的时间占比： A.>50% B.25-49% C.10-
24% D.<10%3.该职位目前的的业务或职能职责涉及多少个国家（除了你的公司所在国）？ A.10个以上国家
B.5-10个国家 C.1-4个国家 D.不清楚评估法三要素——Hay岗位职责——为达到预期结果所需具备的能力行动自由
度——聚焦于该职位为达成目标而被授予的决策权的大小影响范围——聚焦于该职位相对于企业预期结果的幅度的大小影响性质——聚焦于该职位在
其职位相关范围内的影响程度知识技能——任职者要想做到高效所必须需具备的知识技能的总和专业技能，包括专业的深度和广度管理技能，能计划
、组织、协调、指导和控制资源以达成结果人际关系技能，能影响、激励、改变人的行为及建立人际关系解决问题——任职者有效地使用知识技能开
发解决方案以提高效率而需要具备的能力思考的环境——该职位所处的环境和岗位的焦点思考的挑战——工作指南的实用性和要求分析的复杂性管理
组织岗位架构的强大解决方案岗位价值评估经理(JEM)评估过程通常从具有最高价值的报酬因素开始，然后进行到最低加权因素。Hay Gr
oup的方法——海氏评估法海氏评估法知识技能要达到工作的职责的要求，需要“知道怎么做”（或输入技能），这是所有能力或技能的总和，无
论是否后天习得，都是完全胜任工作绩效所需要的。知识技能有三个维度:1.技术/专业技能: 获得期望结果所需的技术或专业知识的深
度和广度2. 管理技能: 承担管理职能的要求，例如规划和组织工作人员或指引和控制资源，以实现长期的业务成果。3.人际关系技能
: 与组织内外的个人和团体成功互动所需的人际关系技能。问题解决能力知识技能的价值是在应用中获得结果“问题解决能力” (或产出
）这里指的是使用知识技能识别、描述和解决问题我们“按我们所知的思考”，所以问题解决被视为是对知识技能的使用，分为两个维度:1.思维
环境: 工作的背景/问题和解决方案被定义的程度。2.思维难度： 可解决问题的性质和识别增加价值的解决方案的困难程
度。问题解决用来衡量要求，使可概念地，分析地以及有结果地运用知识技能。岗位职责每一个岗位存在都会通过传递结果（或输出）提升组织价值
. 职责可以用来衡量一个岗位所能增加的价值的形式和水平。从这层意义上来看，它是工作对组织价值链的测量效应。 它有三个维度：1. 行
为的自由度: 采取行动的授权程度和为重点决策提供的指导。2. 范围: 该工作的业务度量旨在产生积极影响。3. 影响:
工作的性质对业务结果的影响。Hay Group的方法——海氏评估法岗位价值评估 两点因素法则因素评估系统最早由非管理层级的人
力资源管理发展而来。它综合考虑了LOTT， Benge和NEMA的方式海氏评估法起源于50年代早期，目前被最多使用。特别是在评估总
裁、管理者和专业岗位，以及白领、蓝领及技术类工作也非常盛行第三步 对因素打分构建反映各因素不同程度的尺度——许多因素包含4-8个维
度问题——如何将每个维度按照区间分割？区间因素的标准确保每个分数都能区分工作内容使用能让人理解的术语按照工作岗位名称或者工作行为锚
定程度的定义将因素如何作用于这个工作进行打分案例：因素打分——全国金属行业协会知识该因素衡量知识程度或在该岗位胜任需要接受的培训1
度：能够读写或加减数字；在指导下完成；使用固定的器械，知道阅读或者类似的设备，不需要额外的解释；2度：能使用加减乘除，小数或者分数
；简单使用公式、图标、图画、特定标准、时间表、万用表；使用可调整指导工具，检查报告、表单、录音及比对数据；可能需要额外的解释；3度
：使用数学及复杂图表、标准，使用复杂的图标或工具，不同标准的具体衡量工具。等同1-3年应用贸易或相应职业 4度：使用高级贸易数学，
能够使用复杂图表、标准、手册公式；使用精密度测量仪器；在知名贸易公司担任过学徒工作或者有2年的技术学位5度：使用较高级别的数学，在
工程原理和相应实际应用表现方面，在机械、电表、化工、民防或者相应工程领域有综合的了解及理论知识基础。有4年大学本科教育或相应经验第
四步 根据重要等级调整因素雇主会根据每个因素的重要程度给予不同权重确定因素的权重 ——项目委员会将100%的权重分配在不同因
素间选择薪酬架构委员会成员推荐薪酬架构标准数据统计原理将不同于委员为的基于此前经验的判断逻辑权重将影响薪酬架构案例：岗位价值评估表
1000 分评估法则AAIM 国家职位评估计划——根据因素点数累计岗位价值评估——咨询公司举例第五步：沟通计划与培训用户手册的开发
包括允许用户使用计划 描述职位评估的方式 确认薪酬因素 提供不同维度因子全面薪酬系统的培训使用者包含员工的流程 员工接受度
是至关重要的——沟通第六步：应用到非标杆岗位最后一步是将计划递延到剩余的岗位中 可以联系设计者或者员工参与培训来执行计划管理者和
人力资源伙伴需要开发和接受工具受培训的岗位价值评估者需要对新的职位进行评估，或对内容产生变化的岗位进行评估 也可以是申诉过程的一
部分第七步：搭建在线软件支持在线岗位价值评估被广泛应用到大型的组织中成为广大管理者及人力资源从业者使用的薪酬服务中心的一个组成部分
岗位价值评估概述岗位价值评估方法的优点与不足需求、供给和科技快速变化岗位要素和市场要素之间差异限制初始的工资等级定位难以改变质疑和
恐惧财政限制并非绝对科学，且对薪酬要素的选择也非易事岗位价值评估的局限性 最终的结果: 结构岗位分析的最终成果——岗位描述——岗位
价值评估过程是一个结构，是一项有层次的工作管理、技术、生产和行政管理类技术类生产类行政类↑岗位评估↑ 基于能力↑基于技能↑岗位
评估举例：相应的内部结构——基于岗位、技能和能力资料来源：WorldatWork工资预算调查2014年工资增长预算世界薪酬最高的十
类岗位航空公司飞行员首席执行官（CEO）工程经理牙科医生外科医生市场经理空中交通管制员电脑及信息系统经理自然科学家律师（库纳德，2
013）(美国新闻，2013)五大最佳职业? 2008 BY DOUG SAVAGE暴走的小鸡如何在5天内丢掉工作星期一：罢工星期二：睡觉星期三：消失星期四：给CEO发喵星表情包邮件星期五：穿猩猩服去上班岗位价值评估的风险及考量可能的风险薪酬成本可能会增加行政／处理成本增加与战略日程不协调 对股东没有带来积极的效应组织承担过多事务联合参与的需求及可企业更广泛参与的需求及可能的问题可对评估提出申诉的需求，申诉需切实起到安全阀门作用但不能占据大量时间沟通成功的重要性实施过程的考量岗位价值评估行业仍然存在且生机勃勃。主导组织通过岗位价值评估来提高人力资源投资管理的能力，使其更具可信性、纪律性及公正性，并以此为竞争优势。岗位价值评估不仅能维护薪酬方案的内部公平，还能通过企业文化和奖赏促进组织结构的透明化、能力的培养、以及认同感的建立。岗位价值评估是一个重要的管理工具，对于保证组织的战略、文化、进程、人员及奖励的严格一体化极其有效。结论声明本PPT及相关文件已获得创作者本人授权，蜜蜂学堂对此拥有完整的知识产权，购买者仅可限于自我学习使用，任何未经蜜蜂学堂及创作者本人同意的转发以及利用互联网等各种形式的传播都构成严重的侵权，蜜蜂学堂将通过法律途径追究其侵权责任。蜜蜂学堂·书蜜关注我们的公众号获取更多蜜蜂学堂一个聚焦高效管理者都在学的平台！书蜜：每周为你深读一本书，让学习更加高效助力提升和发现更好的自巳！后台回复了『资料包』30 G HR&管理者人手必备资料包等你来拿！蜜蜂学堂 |
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