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今天帮一个客户规划企业传承的时候聊了很多，王总深有感触的和我聊了很多自己的创业经历和生意经。企业现在20亿左右，卡在自己能力极限很久了。儿子学成归来仍在历练和熟悉中，未来一定是要交给他的。老婆，小舅子，大舅哥，及一群创业时的亲戚、肱骨之臣和职业经理人之间隔阂深深，矛盾重重。 他说他目前70%的精力都在处理家里和企业的关系，每天和「包公」一样都是判公说公有理，婆说婆有理的官司。头大如斗，就在我们交流中还有很多人敲门进来企图与王总交流的，都被我的名义挡下了。 我在南方和厂二代交流的时候就发现这是一个普遍问题。估计很多一代老板都有这个问题，今天我就简单聊聊这个事，因为涉及很多人性和专业的问题，不感兴趣的人就忽略吧。 家族企业是历史遗留问题我们历史上存在着很多跨越时代的「家族」，但是没有这么长命的企业，一方面是因为「重农抑商」的经济模式导致了商人仅仅是有随时可以宰杀的「肥羊」；另一方面则是经商是需要学习和实践的「学问」，我们并没有这方面的机构，包括至今的大学都不能直接输出「商人」这个职业。 「打虎亲兄弟，上阵父子兵」，好像除了独生子女的80后，人人都有一堆兄弟姐妹，特别是「英雄母亲」批量抚育的60、70后人。中国大部分成功的企业家都是这个年龄段的，一是赶上了改革开放的好时候，二是曾经真的太苦了，家里管不上只能自己折腾，反而成了「时代弄潮儿」。 中国的企业家都是实践出真知的业务高手。常年的商业活动他们历练成为了老到的人际高手，再加上不断的补充学习，一些浅显的理论也通过实践的印证作了补充。所以谈到业务和识人都是高手，可到了「科学管理」与「公司治理」就两眼一抹黑了。 虽然这些方面都有「外援」可以补充，但是面对自己陌生的东西，大部分企业家的学则反而是自己尝试搞明白。这就是他们成功经验的「路径依赖」，胜败之间未可知的能力。 今天我们不了那么大，就说明白一个内容：家族企业的家族、企业和业务的三层治理结构。这就要求企业家首先要能够理清、企业和家族之间的关系。 家族关系与公司治理家族成员之间的关系在公司治理中有三个典型的问题。即，家族成员与管理的冲突，继承者的冲突，和个人、企业的资产管理。 其一、家族成员和管理的冲突。举例，符合财务制度，但是被身为小姑子的财务总监否决的业务报销。这就是一个典型的成员的「身份」与管理「制度」之间的冲突。同意与否都有道理，但是企业不是讲道理的地方，是讲效率和效果的地方。有企业管理者和职业经理人「约定的制度」是企业的法律，制度大于总裁是法制基础。 其二、企业的继承者的继任。举例，杉杉老板郑总突然离世，引发儿子和继母的企业争夺战。中国的老板在企业中都认为自己是一言九鼎的「君」，所以中国的企业更像是彰显帝王能力的「权力游戏」而非体现企业价值的「商业游戏」。于是，他们更倾向于培养「嫡子」接班，而非「社会」接班。这就更需要培育出一个「贤德」的「太子」。 其三、家族资产和企业资产。举例，老板娘要开翡翠店，让财务给她的卡上打了500万去进货。懂点财务的都知道，企业是法人，老板是法定代理人，财务是帮助法人管钱的，老板娘从法人拿钱私用就是侵吞/挪用公款。老板有时候也很苦，企业缺现金了就要拿钱去周转，自己缺钱了还不能随便从企业拿。对于大部分「法盲」老板，隔开自己的和公司的钱袋子反而尤为重要。 于是就需要通过家族治理来平衡，家族内权力和管理的冲突，家族成员的继任规定，以及家族资产的跨代管理。因此，家族企业可以借助有效的治理措施来确保家族的连续性和企业的稳定性。 家族治理的规则在治理家族事务时，企业需要遵循一套原则：将创始人的愿景和价值观变为家族的野望，通过治理选择性的分开家族活动和企业活动，确定继承人并安排培养计划。所以需要老板完善一套治理规则来确保家族治理：这其中就包括家规、家委和家办。 家规是保障家族事务有效治理的“章程”。它描述了家族的理念、文化和价值观，为家族成员确定了保护、发展家族及家族企业的关键原则和核心宗旨。家规确定家族治理机构的设立，它也规范家族成员的行为。家规需由所有家族成员一致接受和签署，并受家族信托的约束。 家委是家族委员会的简称，他负责管理家族成员以及家族与企业之间互动的治理机构。它制定了家族的相关政策，为家族成员进入家族企业制定进入和退出的准则。家委也可以作为代表家族观点和价值观的接口，代表家族在企业中发声。家委成员也可以任企业监事。 家办是家族办公室的简称，他是家委委托成立的管理机构。它为家族提供广泛的高度专业化和定制的服务。由涉及不同领域和行业的专家组成，监督并管理整个家族的财务、健康、风险管理、教育发展等状况。家办是专业机构，为家委服务的。 此外，还需要有定期的家族大会。让所有家族成员有机会表达意见并参与决策。  实践中如何运作首先，成立家委，由至少5位家庭成员构成。家委成员类民主制的议员，有3-5年的任期和连任要求。可以引入非家族成员的外人作为「独立委员」参与，人选包括教育、法律、经济、投资等专家。 其次，由家委牵头完成《XX家规》的编制、试行和公正。通过梳理家族与企业之间的复杂关系，实现家族治理。则需要提前约定家族人员的政策和规则，明确家族成员的参与方式、权力分配和权力边界，确保家族成员在企业决策中的合理参与和家族利益的平衡。 第三，组建家办，设立组织结构和规则，选拔人员。规定家办的运营规则，建立家办的组织结构，岗位权责利。然后招聘专职人员和兼职专家进入家办，为家族人员的利益提供价值。 最后，由家委、家办监督家族成员在企业的经营活动。明确三个治理工具，「治理结构控股公司设计」，「家族信托和基金设计」和「家族股东协议」。
最后的话我们看到的恒大、碧桂园、中植系包括融创、乐视这些出问题的企业，仅仅是创始人收到了较大的限制，对于家庭、家族好像没有什么影响。这就是他们早早的规划了家族企业的治理，通过「合理、合法」的方式隔绝了大部分的风险，以便能更全力以赴的创业。这是好事，当然也有不怀好意者利用这样的规则让自己「肉身抗雷」，保障了家人的平安。 还是那句话，法律是约定的规则，它保护了双方的利益。所以，创始人更应关注家族治理问题，建立完善的企业治理体系，不论你的出发点是什么，多做了至少不会错。意外和明天不知道哪个先来，那至少做好保险，让你最关键的资产「企业」可以始终为你的家族创造价值。 管理永远都是为业务服务，业务体系更是至关重要。通过建立有效的家族与企业治理体系，持续优化业务体系，这样才是两条腿走路的逻辑。家族企业才可以在不断变化的商业环境中持续发展，不断迭代跟上时代。让有能力的人去经营企业。 |
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