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对标世界一流企业价值创造行动已经如火如荼，尤其是国资委多次发文强调并推动实施之后，已经成为国企的必修课，此不赘言，从最近交流的几个民企的朋友来看，他们也在如火如荼的对标世界一流和国内一流，这里面神同步的是，都上来问我有没有比较好的指标体系可以参考，然后拿回去一个指标一个指标得去做研究，找找差距，找找现在企业发展的问题，说不准还能找到解决问题的诀窍，也不是不可能。 我先强调一下，凡是把对标当成对指标的，一定是大错特错的，多次碰到要指标这个事情，确实很诧异，难道对标世界一流企业就要是对一下指标，找找数据上面的差距，然后继续努力，尤其是所谓的价值创造指标、财务指标、业绩指标之类的，或者还有更加复杂的科学的指标，比如之前提了N多年的经济增加值EVA、内部收益率IRR等等，对标对标不就是对指标吗？  其实是不对的，对标就是对标分析，对标分析又叫对标管理，是指找到一个比自己发展更好的企业作为标杆，通过深入得分析研究调研，从多个维度深入学习模仿和应用，进而实现超越自我、追求卓越，甚至超越标杆的效果，怎么对标分析，就是要找到标杆企业优秀的指标，然后对照分析找到差距，再实施行动超越自我追赶标杆企业，这么绕回来，不是还要找到指标吗？有了指标才能知道对标分析什么东西，才能知道怎么去套，不然怎么开展工作？ 这个逻辑是不对的，对标的本质是对比分析标杆企业，一方面找到人家做的好的地方，一方面针对自己做不好的地方精准化的对标分析，找到差距并分析原因，然后制定计划实施追赶，这里面的关键不是按照一个指标体系去套，而是既要研究透标杆，同时也要研究透自己，再从做的不好的地方去深度对比分析，然后制定出实施计划来，对标不是上来就对指标套指标，而是要做深度的标杆研究、标杆分析，关键是从标杆企业身上找到我们追欠缺的魂，找到我们最欠缺的东西，找打我们做的不好的地方，找到能解决我们发展问题的精髓，找到差距背后的原因和解决方案，我这么一说，你就知道对标的本质是什么了，对标就是要解决持续进化、可持续发展的攻略。 所以你会发现同一个标杆企业，不同的企业所对标的维度是不同的，对标工作的价值和导向也是不同的，比如对于亚马逊，有的企业对标的就是亚马逊AWS云平台的发展攻略，有的企业对标的就是亚马逊电商生态供应链管理的精髓，这就是完全不同的维度和方向，但是最终的结果都是要借鉴学习，都是要解决企业自身的问题，你不能拿一个指标体系，上来就套在亚马逊和企业身上，找业绩差距，找数字差距，然后制定一个什么追赶计划，这是吓死人的做法，毫无意义，也对标不出真正有价值的东西来，对标研究最怕的是拿一个什么指标体系出来套，然后还按照比较结果做一个什么追赶计划或者什么实施策略，这是本末倒置的，也发挥不出对标研究的价值和意义。  对标研究真正要做出价值，不只是要掌握方法论和工具，关键是要锻造出深厚的商业认知能力和商业研究能力，比如战略洞察力、同理心、研究与应用能力，这对企业的要求很高。一般的企业做对标研究还是有门槛的，研究了一气不知道有什么价值，也不知道研究什么，更别说对企业发展的价值了，都免谈。比如战略洞察力就要求你对自己企业的发展战略和发展问题有很深的认知，这是内部研究和诊断的要求，要有战略内省的能力，然后是对标杆企业的洞察能力，打蛇打七寸，你要抓住标杆企业真正牛的地方，真正厉害的地方下手，能火眼金睛洞察到标杆企业战略的魂，能力的魂，组织的魂，管理的魂，文化的魂和发展的魂，这个难不难，这个很难，在标杆研究之前就要有一定的感知能力，然后在研究的过程中还要能更深入的洞察和挖掘，你说一般的企业能做的了吗，我看很难，不说别的，就说找个研究的维度和方向，本身就很考验功力。 我这里揭示一下对标研究的价值层次和规律层次，本质上其实是一个意思，对标研究如果不能做出价值，不能挖到有价值的东西，只是拿一堆指标去比对一下，我看没有用，即使我拿出官方文件要求的需要对标的指标，有的企业也看不懂其中的深意，比如这个单一价值到整体价值的转变，怎么理解？能说明白的不多，核心竞争力和核心功能怎么区分，不少人也说不出来，效益和效率核心指标怎么分解，诸如此类的问题，真是需要专业服务来解决，不是企业能搞明白的。 对标研究是管理研究中最重要的研究方法，在战略研究中同样重要，一般来说我把对标研究切分成：战略洞察层、模式创新层、策略借鉴层、管理运营层、业务路径层和文化理念层，每一个层次的对标研究都有相应的研究体系、研究框架和研究价值，不是某几个指标就能代替的了的。  比如战略洞察层就是研究洞察企业发展的顶层战略和理念，企业发展的顶层商业哲学的商业认知，这是最重要的对标研究，你说这个怎么用某个指标来说明，我看很难，需要由专项的对标研究报告和执行评估报告来体现，这个战略洞察研究，本质上要借鉴标杆企业最内核的战略思维和战略布局，比如战略哲学、资本战略、产业战略、技术战略、生态战略、投资并购、国际化战略、联盟战略等等，是不能用指标来衡量的，但又是会渗透到企业的方方面面，也是最重要的对标研究，比如以制造为核心产业的集团企业要对标卡特彼勒、哈雷、西门子、GE、台积电、三星、ASML等等，你怎么下手？你能用什么指标来分析？这是不可能的，只能从他们的战略历程、战略变迁、战略思维、战略设计、战略管理、战略变革、战略挫败等维度去挖掘，进而形成一个整体和框架去层层递进、抽丝剥茧得透视和分析，去深入研究才能挖的出来，才能得出真正有价值的结论，不是某个指标或者某几个指标能对比出来的。 所以对标研究不是对指标，对标研究的本质是挖世界一流企业的魂，这个魂可不只是发展理念的问题，而是真正有价值的地方，真正能解决我们发展问题和发展困难的地方，对标研究战略就是找到战略破局和布局的方法，对标研究组织管控就是要找到解决集团企业母子管控的框架和方案，对标研究核心竞争力就是要找到企业发展的独门秘籍，以及相应的锻造策略，对标研究治理就是要找到顶层治理安排和权责利匹配的规矩体系。对标研究不是找差距，而是找出差距背后原因和解决方案，对标研究就是要超越自我、超越标杆，解决发展面临的各类问题，实现可持续发展的诉求。  对标研究一定要慎重不是儿戏，对标研究绝不是临时起意和查漏补缺，对标研究对于任何企业都应该是常设职能，作为战略研究中的关键职能，都需要持续的专业能力的积累，除了能力建设的问题，这里面还涉及到搭建战略研究的机制体制的问题，比如战略研究的组织保障、战略研究的运作机制、战略研究的制度流程等等。有需要有意向更深入沟通的，欢迎大家找我进一步接洽，我处提供全方便的战略研究、对标研究、专题研究、市场研究、行业研究、策略研究、精准研究、问题导向研究、政策研究等研究咨询服务，欢迎垂询。   |
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