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ODMaps：驱动组织发展的三张地图在探索组织成长的过程中，我们发现，快速成长型企业（企业称四阶段中的第二阶段）面临的最大瓶颈，就是在快速发展的过程中，如何构建更为高效的组织能力：在面对产品和市场变化时能够快速做出战略决策，在目标执行过程中能够做到目标共识、责任厘清、激励到位，在行动计划、资源配置，以及团队和关键人才发展上要舍得投入……这样一套科学规范的组织机制，才能让公司的发展从“能人驱动”走到“机制驱动”，实现持续稳健成长。 这一套机制，既要构建组织“看方向”的能力，也要有达成目标的组织执行能力，更要有人才驱动组织发展：这是组织成功的三个核心驱动要素：战略/组织/人才的管理能力。  （图示-组织成功的三个核心驱动要素）在咨询实践中，我们提出了ODMaps模型，帮助企业描画出组织发展的三张地图：战略/组织/人才地图，助力企业实现组织能力的建设。其中， – 战略地图：战略地图解决的是组织战略规划和目标共识的方法论。 实践中，我们会组织BSA战略解码工作坊：核心是组织公司的决策层高管团队一起，以单元业务/SBU分组，从行业策略解析做起（含BU战略定位、产品和市场分析、竞争环境分析、组织资源能力分析、SWOT分析），一般情况下用三天两晚的时间，产出公司战略地图包括使命愿景、长期目标、年度目标和公司级KPI、年度策略行动主题、一级部门/BU的KPI等，并辅导形成一级部门/BU负责人的目标责任制激励方案、公司年度策略行动计划等。 战略共创的价值有二： 1) 用科学的流程方法保证策略的正确性； 2) 用团队的共创和共识保证目标自发性。 没有对于“业务共创”和“目标共识”的战略地图的规划，组织管控和人才管理就会失去目标和焦点！ 战略地图案例：美的洗衣机事业部（2007）本节大家分享一个战略地图应用实践的标杆案例，来自2006年美的洗衣机事业部战略地图应用落地的真实案例，这个项目对于美的洗衣机事业部业绩成长和组织发展的支持，也得到了事业部在经营发展数据的佐证。考虑到这个项目的时间已经近20年，因此对项目内容中的部分数据做脱敏处理后，把项目过程中的工具、流程和方法论完整展示给大家，帮助大家理解战略地图的落地实践。
（2006年度美的洗衣机事业部战略地图案例） 我在2006年以项目经理的身份参与了美的洗衣机绩效管理组织变革的咨询项目。彼时的美的洗衣机事业部刚刚收购了荣事达、华菱等公司，跟冰箱事业部做了冰洗分离的组织调整，并同时在洗衣机事业部所在地合肥高新区新建亚洲最大的洗衣机装配生产线三期工程。如何把美的/华菱/荣事达三家公司不同的文化整合为“新美的”文化并且保持高效率，这是摆在美的洗衣机事业部经营管理班子面前最大的难题。 面对组织文化整合的挑战，事业部的战略举措之一，就是通过导入以战略地图为核心的绩效激励和运营管控机制，引导员工目标行为、统一全员思想，塑造“高绩效、高激励”的绩效导向文化。 图示是经营管理班子扩大成员大约30多人，在合肥市郊的万绿湖风景区，通过三天两晚的会议研讨形成的结果。
（美的洗衣机事业部2007年度战略地图示例（已脱敏）） 在这张战略地图中， – 明确了事业部的使命和战略，做中国最优秀的洗衣设备供应商，在三到五年内成为洗衣行业前两强（集团明确提出的“352战略”）。 – 07年的战略主题聚焦在：打造发展平台，追求适度利润下的规模最大化。也就是沉淀组织能力、重点追求市场的规模增长而非利润。 – 2007的年度策略议题有三个：规模增长、高效管理、盈利成长能力。 – 财务构面关注三个策略主题的目标：销售规模提升、风险控制指标和利润与成本结构改善指标； – 客户构念关注市场占有率提升、品质提升、顾客满意度三个策略主题； – 内部流程构面关注四个策略主题：运营效率提升、三期工程建设、技术创新与产品开发、管理平台建设及变革 – 学习成长构面三大主题：人力资源结构优化、员工关系管理、企业文化和团队建设。 基于每一个策略议题，也分别讨论和设定了具体的目标和绩效评价指标。 在战略地图初步定稿后，我们会跟公司经营班子成员确认公司级绩效评估指标，并确定指标定义、考核标准、和目标值等，用一张公司级绩效指标分解矩阵表，把公司层面的战略目标，分解给公司一级/二级部门，以此再根据各部门的日常工作职责，确定部门级绩效指标。
（绩效指标分解矩阵示例） 图示是我们针对一级部门的绩效评估指标，在这个项目中，我们设定了部门负责人的考核指标等同于部门的绩效评估和监控指标。在美的洗衣机事业部的咨询辅导中，为了推行绩效文化，我们把工作重点放到了辅导业务部门负责人在指标设定和目标值的设定的合理性和客观性上。要求每一位员工的绩效指标来自第三方：财务数据、ERP或HR系统，并设定数据收集责任人，每月定期把各项绩效数据收集并汇总到考核系统中，并在每一个部门内部对员工的绩效排名进行强制分布，这样每个月系统会自动计算每一位员工的绩效等级（S、A、B、C、D）。
（一级部门绩效评估指标示例） 设计一套不能由直线主管评分，而是由第三方提供客观数据的绩效指标特细，还是需要做一些特别设计的。譬如针对人力资源部门满意度指标，我们设计了满意度问卷，每月由专人向部分人群发放问卷统计满意度信息，规避人为打分的主观性带来的不公平。 为做绩效管理的相对公平，我们还设计了每一个部门内部绩效排名强制分布的规则，针对那些人数不等的部门内部，设定合理的强制分布的比例，给那些绩效优秀的部门增加S、A的比例，给绩效排名靠后的部门内部增加C、D的比例。 这样的绩效管理模式简单粗暴、但客观公正，对绩效管理最大的挑战，就是管理者绩效目标的设定，和组织文化的公平公正。因此，塑造“高绩效、高激励”的绩效导向文化就特别关键。 在项目中，事业部对此项目的目的意义等进行了大范围的宣传、沟通，在项目的每一个阶段，我们跟每一层级的管理者进行培训、研讨，并用晨会、展板、横幅、征文、辩论赛等等形式，在思想层面促成大家达成思想的认可。
（塑造绩效导向文化图示） 美的的绩效文化虽然简单粗暴，但它的设计思想是符合人性的，主要目标是为了实现卓越的组织绩效，构建“能者多劳、多劳多得”的绩效激励机制，因此，我们在内部宣传上，还是从员工的利益视角，喊出“实施卓越绩效管理，使员工从中受益”的宣传语。 在美的BSC战略地图和绩效激励体系落地的实践中，为了统一内部管理语言的一致性，我们做了大量的、基于每一个跟项目相关的一级部门的中层管理者的内部培训：涵盖组织和岗位管理基础、战略目标分解、绩效评估和绩效改进、绩效反馈和面谈实务、绩效管理和运营管控流程制度等等，让公司内部统一语言、统一思想。
譬如，关于KPI指标的定义部分，我们会统一格式要求： 第一部分：注明指标设立目的。 要求大家使用的标准的格式是：此指标用于衡量……，如，人才流失率。此指标用于衡量招募人才的匹配度。、第二部分：明确指标定义，诠释说明指标的具体要素。 一般情况会有一个计算公式，再辅以相应名词和概念诠释来做定义。如，员工流失率=一段时间内试用期内流失员工数量/周期内入职流失率*100%。 第三部分：评分标准。说明这个指标的评分规则。 一般情况下会以百分制，或者10分制、5分制，然后匹配指标的权重汇总员工评估的得分。 评分标准的设定建议根据企业的实际情况、指标的个性化，由主管和下属沟通确定。建议留出一定的自由调配空间。如，人才流失率的评价标准：根据公司现状，和历史数据，初步定25%为100分，超过30%，不及格60分以下。 以上，是我们在BSC战略地图落地执行过程中统一大家认知和语言的示例，通过管理工具和管理思想的融合，美的洗衣机事业部实现了“高绩效、高激励”的绩效导向文化的统一。2008年美的收购小天鹅并成功实现文化兼容，提前实现“352”战略目标。 |
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