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企业管理层级 企业的头部是创始人企业家（民营企业）或CEO（大型国资或股份制企业），他们最为稀缺不可替代的能力，就是利用自己的商业敏锐，看见一个巨大潜力、快速增长的细分市场，实现公司增长，并且敢于决策，敢于投入，做好布局。这是他们的关键作用。我称之为“方向层”。 那么公司高管（副总裁级）呢？他们负责制定战略，有创新的思路去规划一盘棋，比如产品研发、销售、渠道、人力等各职能领域的策略规划，设计路径，去达到一个目标。 业务高管这个能力要强。为了区别头部“看方向”，我称之为“策略层”（不叫战略层，避免引起混淆）。 再下一层是中层管理者，负责规划和执行。这一层以总监为主。 而基层主管，即负责把规划的东西落地，带领员工团队，监督执行，发展能力，拿到结果。下面是公司管理层级的图示：   企业为什么需要中层？ 中层的作用是什么？ 1. 首先中层是一个组织发展壮大的基石。 2. 其次要把千军万马的人整合起来成为一个组织，那么就需要粘合剂，这个粘合剂就是中层。 3. 最后组织要达成结果，具体的个人很难自动自驱的做事，协调一致的按照一个目标前进，因此需要执行过程中的督促和协调一致，才能达成结果。中层是执行的中坚力量，是最终结果的保证。 比如你要建设一支军队，是不是先得有几个人？然后一级一级的发展队伍，于是这几个人要招募下一层，比如10个人；然后这十个人再培养下属。然后一级一级的队伍滚雪球一样壮大。 那些帮你发展队伍，培养下属，达成目标的人，就自然成为高层和中层。 其次，假如你是创始人，在发展队伍达成业绩目标的过程中，谁跟你信任度最高？是基层员工还是这些中高层？ 一支队伍，高层和中层之间，中层和基层之间，有信任才能打仗，否则就是一群乌合之众。很多团队面子上一团和气，关键的时刻，上下不同心，硬仗一触即溃，一盘散沙。为什么？官兵不信任，上下级不能同心同欲。 教员在三湾改编和古田会议决议中，都把官兵民主作为组织纪律来执行。 在三湾改编中，“规定官长不打士兵，官兵待遇平等，建立士兵委员会，参加部队的管理，协助进行政治工作和群众工作。” 在古田会议决议上，明确规定明确规定：“举行废止肉刑运动”，“废止辱骂”，“官兵平等（官兵之间只有职务的分别，没有阶级的分别，官长不是剥削阶级，士兵不是被剥削阶级）”。 共产党的组织建设，特别重视官和兵的关系建立，为的是建立一直能在关键时刻相互信任，同心同欲的队伍。 如果管理者和下属能建立起血肉相连的信任关系，任何时候能背靠背的相信对方，总监能不带私心的授权，主管能无条件的执行，就算建立起来了一个基本的团队核心。 从这之后，才谈得上壮大发展，注入信仰，坚如磐石，战无不胜。 总结下，中层管理的职责，说简单点，就是：事情要落实到位，拿到战略需要结果；团队的人要成长，队伍要壮大；队伍需要粘合成有战斗力的团队。  你是必需品吗？ 这是个严肃并且令人窒息的问题。 每个人迈入中层，都会面临自己的价值定位，在组织内是不是可被替代，是不是必需品？ 举一个实际栗子。我在用友做NC HR(针对大型企业的产品线）产品经理的时候，那时研发部门负责人刚到，因为对HR产品没有经验（他本人能力很强的），基本所有产品和设计决策，都是我和设计师、需求师、开发经理共同决定。所以这一年研发部门负责人基本上都在跟着学习。由此看来，部门总监也不是必须有的。
但是基层主管和核心工程师，包括每个功能模块的开发经理、设计师、程序员，一个真的是一个，干活的人永远是需要的。你裁了他们，谁给你写代码，谁给你做客户调研、写需求，谁来做一个一个功能架构和数据结构的设计？ 销售团队也会有这个现象。2008年我刚到甲骨文O记，APPS MRD（制造、零售和流通行业，甲骨文应用软件最大的行业）的销售老大空缺，全靠几个大区Sales Manager带着销售各自为战。结果那一年该部门的业绩暴涨。这说明了什么？ 有HR认为：“没有老大，就少了束缚，多了公平竞争的体制，释放了一线SALES MANAGER的潜能和拼搏精神，八显过海，各显神通。” 也有人认为，没有无能的上司瞎折腾，下面人释放了各自的潜能，业绩反而更好了。有没道理？ 中层的总监们，请时刻审视自己，我是组织的必需品吗？ 除非你有特别的技能、资源或管理能力，能突破现有的技术、产品和销售的局限。 否则，你可能就不是企业的必需品。  按照必需品来说先裁谁？ 从必需品的角度，组织三个层级：头部方向层、高管策略层、中间规划执行层，哪个是必需品？哪个层级的可替代性高？ 以销售为例：
可以合并同类项，一个人多管一两个团队，压力没那么大，反而会促进梯队人才的培养，尤其是总监层。我以前在老东家SHL管北方区业务，后来兼管华南区，一点压力没有。 并且因为管理区域大了，所以很多事情更需要授权，自己管的不可能太细，所以主要精力放在基层主管的培养上。基层主管们反而说，“领导，你的领导力提升了。” 比如一个公司七大区域：华北、东北、西南、西北、华东、华东、华中。华北、东北、西北完全可以合并成一个总监管理，华南、华中也可以合并，因为距离很近。西南、华东由于地理位置的差异，可以并存。这样公司可以用4个总监代替原来的7个总监，干掉了三个，公司是不是很节省成本？ 研发也是同样道理。不同的研发项目，一线干活的，写代码的，搞设计的，做测试的，很难裁掉的，一个萝卜一个坑。换一个人来熟悉代码，做同一件事达到前人的效率，需要很长时间。  性价比和职业倦怠感 企业裁员，性价比和工作态度尤其是职业倦怠感，也是重要的原因。 比如一个总监年薪200万，下面提拔一个主管替代他，年薪只有80万，那么企业为什么不这么干呢？ 还有很多年资很高的员工，掌握的技能没有稀缺性，比如HR里基层员工招聘、薪酬、考勤这种岗位，一个新人很快能学会，替代他的工作，但是薪水只有老人的几分之一。 另外年龄比较大，工作时间长的人，很容易产生职业倦怠感。表现为工作态度不温不水，没有工作热情，这时企业也很难办。 从当期成本来说，裁掉他们成本很高，因为需要补偿N X，N是工作年限乘以月薪，这个X可能是1-10个月的月薪。但是企业面临成本压力大的时候，为了未来扭亏，一狠心就干了。  裁员时别忘记提拔年轻人 另外企业在裁掉庸碌无为的中层的时候，千万不要忘记提拔优秀的中层。 曾经有位客户HR高管问:＂为什么我们去挖别人的高管，别人却把我们的中层挖走做高管？我们认为不行的人，在人家那里做高管做得很好?＂ 我说:＂他们在的时候，大家总看他的缺点；别人在门外，容易看到他的优势。＂ 因此，领导力发展的关键：1. 发展优势，不要老盯着人家的缺陷，谁没有缺陷呢？2. 定义企业的领导者标准，树立合适的选拔观念。3. 敢于用人，不拘一格，敢于提拔优秀的人才，企业才能千帆竞发，万马奔腾。 |
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