任职资格与职业发展华为技术有限公司2002年10月目录任职资格为什么企业最关心的人力资源问题任职资格的目的任职资格与人力资源管理任职资格体系
的建立员工职业发展与任职资格管理企业最关心的人力资源问题如何留住企业的关键人才？如何调动员工积极性，充分发挥员工潜力？如何合理培训
和培养员工和干部，使他们能适应业务发展要求？如何选得合适的人才？讨论?什么是任职资格任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其
管理、评价、提供均要以职位需要为依据任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。企业常见问
题与任职资格企业选人需要任职资格职位：任职要求选人任职者：综合评价企业常见问题与任职资格企业育人需要任职资格育人学习标杆学习路径企
业常见问题与任职资格企业用人需要任职资格用人职位管理绩效评价企业常见问题与任职资格企业留人需要任职资格留人工作成就感 体制
薪酬管理任职资格管理的目的职业通道评价体系优化管理引导培养任职资格任职资格与人力资源管理业务管理双向沟通招聘调配培训开发绩效管理报
酬认可文化与价值观愿景与战略目标职位管理与任职资格管理人力资源管理大厦任职资格与人力资源管理——职位管理职位（岗位）任职要求（含任
职资格）任职资格组织结构任职资格与人力资源管理——绩效考核讨论企业职位管理与绩效管理可否替代任职资格管理，企业在什么情况下需要引入
任职资格管理？目录任职资格为什么任职资格体系的建立员工的职业发展与任职资格管理任职资格管理的基础——职位管理职位分析职类划分职位清
理职位评估对应薪酬范围设立级别结构职位名称范围岗位与人对应薪酬框架任命晋升管理职位管理任职资格的来源NVQ（英国国家职业资格制度）
IBM技能测评职业技能测评HAY公司素质测评CMM任职资格体系建立任职资格体系任职资格体系导入任职资格标准任职资格认证任职资格质量
保证任职资格标准体系建立——任职资格标准任职资格标准完成某一范围工作的成功行为反映职业技能的要求影响个人绩效的因素外界因素内部因素
外部环境组织因素组织目标任务、责任等组织制度、政策文化个人因素技能知识（经验）社会角色、价值观自我观念特性动机任职资格标准体系建立
——任职资格类别划分任职资格类别划分资格类别管理营销专业技术基层、中层、高层软件、硬件、技术支持、技术管理……销售、市场……计划、
ＩＴ、人力资源……任职资格标准体系建立——任职资格分级任职资格分级任职资格标准体系建立营销人员等级DE/F ellow终身技术专家
Progcousel engineer顾问级技术专家Adv engineer资格技术专家Staff engineer专业技术专家e
ngineer工程师Director/VP/GM总裁/副总裁/常务主管Department manager部门经理Function
manager职能经理Manager经理任职资格标准体系建立——任职资格标准结构任职资格标准结构任职资格标准体系资格标准参考项基
本条件绩效素质学历专业经验现职状况品德行为知识、技能任职资格标准体系建立
——任职资格标准开发的步骤任职资格标准开发的步骤职位分析级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定
义关键工作要项的成功行为资格分类知识技能标准项任职资格体系建立任职资格体系任职资格体系导入任职资格标准任职资格认证任职资格质量保证
任职资格认证证明申请人是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动不是关注知道什么、能做什么关注作了什么，关注贡献预备等基础等普通等职业等
1级2级3级4级6级5级考试行为事件访谈关键事件现场观察、记录知识素质技能行为任职资格认证体系建立——认证的发方式方法任职资格认证
方法、方式任职资格认证体系建立——认证流程任职资格认证流程个人申请主管推荐评审行为认证技能测试知识考试申请审核结果反馈颁证+任职资
格认证体系建立资格的有效期和资格认证的频次任职资格体系建立任职资格体系任职资格体系导入任职资格标准任职资格认证任职资格质量保证标准
评审制度任职资格质量保证体系建立任职资格质量保证体系认证指导与监控制度认证结果反馈制度认证评审制度认证申诉制度任职资格体系建立任职
资格体系任职资格体系导入任职资格标准任职资格认证任职资格质量保证任职资格体系导入任职资格体系导入三个阶段动员及关注“松土”工作了解
现状（ASIS）识别潜在的改进之处确定可行性目标发明设计和先导测试未来的（To Be）流程、组织教练几个任职资格小组推广将“TO
Be”推广到 所有职位任职资格体系导入华为任职资格管理的发展讨论企业如何留住核心人才？目录任职资格为什么任职资格体系的建立员工职
业发展与任职资格管理技术人员的任职资格管理管理人员的任职资格管理技术支持人员培养目标网络建设与维护支持迅速定位和解决设备与网络问题
培训和指导一般高中级工程技术人员对企业网络建设与优化决策提供建设性意见技术人员职业发展通道技术人员职业发展通道技术人员任职资格标准
技术支持类任职资格标准工作技能与行为要求基本条件要求知识要求技术类任职资格标准经验、绩效等要求工作行为证据考试技术人员任职资格标准
技术支持类任职资格标准客户沟通与交流技术支持与解决问题工程管理与实施贡献/组织技能提高与交流信息收集与提供单元三单元二单元一单元六
单元五单元四技术、产品、网络知识基础流程、规范、服务基础必备知识基础核心工作技能技术人员任职资格标准核心工作技能客户关系维系信息提
供贡献/组织技能交流或提高沟通能力、需求把握能力、客户培训能力下级培养、技术交流、写作发表、自我学习信息来源与渠道、信息种类、信息
处理能力对部门目标的贡献、管理贡献、内部沟通与合作工程实施技术支持和解决问题工程规模与难度、工程规范性、工程设计能力问题难度、分析
与处理能力、预见与避免错误技术人员任职资格标准必备知识基础组织知识其他知识技术知识客户服务环境知识专业基础规范标准产品技术品德组织
结构流程规范电信网络技术人员任职资格认证对员工认证的三个环节三个环节全部通过认证，才能晋级。技术支持人员培训路径新员工成熟专家工程
师培训高级工程师培训主任工程师培训产品与业务技能必备行为规范能够独立工作产品与技术发展故障分析与处理高级服务技巧产品系统设计系统测
试与优化客户网络优化1年2-3年4-5年目录任职资格为什么任职资格体系的建立员工职业发展与任职资格管理技术人员的任职资格管理管理人
员的任职资格管理管理人员职业发展通道职业发展路径管理人员任职资格标准任职资格标准管理人员任职资格标准身体力行、事必躬亲、严格执行、
有效监控、诚信服从。对中基层管理者的任职状况的核心要求强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力，严谨作实。管理人员任职资格标准三
级管理者任职资格标准资源的有效利用团队建设职业素养和工作态度流程执行任务管理三级管理者任职资格标准制定合理的目标与计划组织实施工作
计划指导和控制工作计划的实施绩效改进任务管理三级管理者任职资格标准氛围营造干部培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系团队建
设三级管理者任职资格标准流程执行内部优化流程执行三级管理者任职资格标准建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供资源有效利用
三级管理者任职资格标准职业素养工作态度职业素养与工作态度管理人员任职资格认证认证内容管理人员培训路径基层经理培训路径新任管理者成熟
管理者组织战略落实团队学习与员工培训管理与领导技能3个月9个月18个月所有管理者所有管理者需要提高者管理人员培训路径中层管理者培训路径新任管理者成熟管理者管理与领导技能组织建设与人力资源业务策略与实施6-12个月所有管理者3个月案例讨论 小结任职资格工作是人力资源建设的试金石，是推动其他工作的杠杆。任职资格工作围绕“提高公司核心竞争力”开展，也要围绕公司核心竞争力的提升不断地再优化。 |
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