聊聊HRBP的那些事
——华为HRBP运作实践目录
一．华为HR转型的背景与过程
二．华为HRBP的角色与定位
三．华为HRBP的学习与发展务价业献的贡对与值
业界人力资源管理角色演进
3、HR作为业务伙伴
战略人力资源管理
2、HR作为专业人员
? 业务主管的合作伙伴
? 将业务战略转换成人力
人力资源管理
资源战略
1、HR作为执行者
? 通过对组织的诊断，提
? 连接HR与业务的桥梁
供客户化的人力资源解
? 解读并应用HR政策帮助
人事行政管理
决方案
达成业务战略
? 激励员工积极主动完成
业务目标
? 基础的人事行政服
务
? 承担人力资源的执
行工作
NOW
面向业务价值
面向HR职能 HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素
业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转型。
处理HR日常事务
共享服务中心
高效交付
主要
关注:
提高执行效率
设计方案
交付/执行
Design
Deliver
人才管理
领导力 主要
组织氛围
绩效管理
组织能力
关注: 关注:
战略支持 客户关系维护与管理 优化政策及流程 优良设计
HR合作伙伴
领域专家
主要
发现问题
Discover
针对内部客户需求提供咨询服务
设计政策和流程华为HR转型背景（2008年）
人力资源管理变革的目的是为了冲锋…
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真
正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在
这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正
非
华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球
发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。
HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正
在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为HR需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移
1. 高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工
2. 资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞
争力
3. 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务
4. 共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展华为HR转型过程
? 为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表
（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实
施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。
? 各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源
共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。
? 各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部
锻炼，担任BUHR。
——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》
? 部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队的
运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理团
队运作，保证人员管理的质量。
——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》
? 2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。目录
一．华为HR转型的背景与过程
二．华为HRBP的角色与定位
三．华为HRBP的学习与发展华为HRBP角色模型
角色 角色描述 关键业务活动
l 战略理解：参与SP/BP
参与战略规划，理解业务
l Outside-in：理解客户需求
战略，将业务战略与HR战
战略伙伴
l 战略连接：组织制定人力资源战略
略连接，并组织落地
l 执行落地：制定HR年度工作计划，纳入AT议题
l 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点
理解业务诉求和痛点，集
HR解决方案集
l 制定解决方案：集成COE的专业化工具和方法
成COE专长，组织制定HR解
l 组织执行落地：发挥业务主管、COE、SSC的作用
成者
决方案，并实施落地
l 总结和回顾：reflect&review，总结固化经验
l 制定HR工作日历：保证HR工作规范化和可视化
合理规划HR重点工作，有
l 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案
效运作AT，提升人力资源
HR流程运作者
l 运作AT：规划议题沙盘，提高决策质量
工作质量与效率
l 赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具
l 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻
理解变革需求，做好风险
力和风险，提供应对方案
l 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施
识别和利益相关人沟通，
变革推动者
l 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施
促进变革的成功实施
l 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果
l 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进
有效管理员工关系，提升
l 矛盾调停：建立例行沟通渠道
l 员工健康与安全：压力测试，3+1活动
员工敬业度，合法用工，
关系管理者
l 突发事件和危机处理
营造和谐的商业环境
l 雇主品牌建设
l 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行
通过干部管理、绩效管理、
核心价值观
核心价值观传
激励管理和持续沟通等措
l 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等
施，强化和传承公司核心
承者
l 建立沟通渠道
价值观
l 跨文化传承：尊重不同文化背景的员工，制定针对性方案华为HRBP的定位
HRBP是：
? 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案
? 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长
? 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进
HRBP不是：
? 部门人力资源管理的第一责任人
? 监控主管执行人力资源相关工作的“警察”
? 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”华为HRBP的定位—与FHR的区别
HRBP（HR Business Partner）
? 属于人力资源的一个部门，独立于各职能HR模块（招聘、培训、绩效等）
? 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做
的人力资源整体解决方案,并组织落地实施
FHR（Function HR）：
? 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等HR模块
? 聚焦于为HRBP提供专业支撑，提供统一解决方案（PLDP/PMDP等）
FHR
HRBP
? 接纳来自HRBP的设计需求
? 识别业务部门的HR关键需求
? 设计共性、统一的解决方案
? 提供客户化解决方案
? 提供框架（平台）和方法论
? 组织方案实施和落地
? 为业务部门提供专业支撑，
? 为业务部门提供贴身服务，
对统一解决方案的交付负责
是业务部门的PARTNER
? 专才，但也要关注业务需求
? 全才，但不是事无巨细华为HRBP的定位—与部门主管的关系
HRBP与部门主管的合作关系：
? 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的
成功负责
? HRBP为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助
? HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成
功，促进组织和个人的共同成长
HRBP可以提供的帮助（价值）：
? 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案
? HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作
? 为PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力
? 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议
? 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道华为设置HRBP对部门主管的影响
设置HRBP前 设置HRBP后
业务主管向HR提出要求 HR主动识别业务主管的需求
业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一
HR不参与业务规划 HR参与业务规划，保证人力资源规划
与业务规划对齐，支撑业务成功
HR工作以处理日常事务性工作为主 HR更聚焦为业务部门主管提供解决方
案
解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下，HRBP作为部门的HR
HR接口人（不同HR模块） 统一接口人
HR处理员工问题 主管与HR协同解决员工问题目录
一．华为HR转型的背景与过程
二．华为HRBP的角色与定位
三．华为HRBP的学习与发展新上岗HRBP四大痛点
HR基础知识薄弱
角色定位模糊
n 不清楚HR整体框架和各模块之间
n 不清楚公司对HRBP的定位和要求
的联系
n 上岗后感到无人关注，找不到组
n 希望尽快掌握HR实用方法，如战
织，没有归属感
略规划引导、绩效管理、面试技
n 从业务转HRBP，不知道发展路径 巧等
不知道如何快速上手
HRBP的价值不清晰
n 不知道如何快速上手，赢得主管
n 原来做业务，自身价值很明确，
和团队的信任
对于做HR工作，不清楚如何发挥
n 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢了，
价值，缺乏成就感
弃长取短
新上岗HRBP，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。HRBP建设初期的挑战
选人：人员从哪里来
?自己给自己干活
01
?实践：转过来的干部，继续支撑本产品线
转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题
?示范效应
02
?实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在
HRBP岗位工作2年后，可以选择回业务部门
高效：解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题
03
?专业高效打胜仗
?实践：通过HRBP角色认知、绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式
辅导，战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的
人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一仗
就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗HRBP赋能总体框架
n 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针
对不同业务背景的人员因材施教。
n HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。
n 赋能方案借鉴业界能力提升的“3E理论”（721模型），主要从应知应会
培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。
应知应会
赋能研讨
实战提升一、应知应会
? 应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础 知识薄弱等问题
? 主要掌握推行或执行HR工作的知识和方法，借助公司E-learning平台完成基础 知识的学习
? 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案
应知应会学习内容 赋能方式
公司产品知识（参观展厅、站点机房等）
与主业务流程相关的知识内容
自学+考试
华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块
的知识
HRBP角色认知中相关知识性内容二、赋能研讨：集中研讨
? 通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题
? 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教
赋能研讨主要内容 差异化定制 交付方式
核心技能
BLM实战研讨
业务能力
组织诊断实战研讨
绩效管理
1、机关：按照业务背
根据群体差异（销
HR专业能力 项目管理
景分别研讨
服、研发、财经等）
2、区域：按照区域集
教练式辅导
定制开发案例
中研讨
文化导向管理
管理能力
干部队伍管理
员工敬业度管理三、实战中能力提升
? 实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)
和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值
主要业务活动 交付方式
80X规划
运作AT会议
PARR
绩效管理
+
TSP继任计划
团队作战
MFP经理人反馈计划
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备注：准备度高的HRBP实时分享优秀实践总结
HR三支柱-HRBP转型成功的必备条件：
1. 基础：强大的COE及高效的SSC团队的支撑
2. 保障：一支不断自我学习与成长的HRBP队伍
3. 持续改进、持之以恒 |
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