公司制度管理思路企业中的制度管理，大家并不陌生。要把制度管理好，说简单也简单，说难也很难。在我的企业履职生涯中，曾有过3次制度管理机会：第一
次是完整的技术创新业务管理的制度结构设计，以及制度本身的设计；第二次是在大型二级单位承担制度管理职能，但未及变革管理模式而被调往一
级集团总部；第三次是承担某集团整体的制度管理职能。至于具体的制度设计，自己都记不清了，应该不会少于10个。01.制度管理具有极强的
协同性企业全面风险管理指引，把风险管理体系划分为三道防线，本质是职能作用的大线条划分。其实，企业中任何体系的建立，基本都遵循这一原
则，并非风险管理所专有。对制度管理来讲，各部门承担制度设计、发布、落实、检查监督、优化的第一道责任；制度管理部门负责制度管理治理机
制建设与维护、制度全寿命周期管理程序、制度设计规范性控制、制度落实情况的检查评价、制度优化的监控、管理机制优化等工作，从而构成一个
完整的制度管理运作体系；审计与监督部门依据制度，对执行效果进行验证、监督、评价。从制度管理整体业务逻辑分析，包括制度审批机构、主管
领导角色、制度管理职能机构、法务职能机构、制度发起部门、与制度相关的部门、执行制度的单位与角色、审计与监督机构、制度与流程等等。制
度管理是典型的跨部门协同工作，建立一套有效的制度管理体系，需要从一体化、均衡化角度设计，兼顾体系运作中的四大要素：效率、质量、成本
、内控。效率：用同样产出所花费的时间来衡量。效率问题，重点体现在业务部门与法务部门、制度主管部门之间的接口界面、不同制度场景审批程
序的确立。影响效率的因素包括：提交制度主管部门的制度草案，不符合制度体例规则和制度规范，造成巨大的协调与制度内容修改。属于管理中串
行流程中的“错耦效应”，是制度管理中重点对待的“风险事项”，需要采取措施予以控制。其次：不同属性制度的审批权限，高阶制度涉及的影响
范围宽广，需要上升到高阶的审批程序；低阶制度涉及的影响度较低或范围较窄，可以简化审批流程。这是企业中制度审批权限划分的依据。面临的
风险是制度起草部门为完成制度计划，可能存在人为降低制度阶次，导致制度作用与审批权限不匹配问题，属于“失耦效应”，也需要予以控制。质
量：包括五个方面，一是制度本身内容设计的质量；二是制度与法律法规、业务运作逻辑匹配性，即制度可落地质量；三是制度设计与关联单位的上
下、左右制度范围的耦合设计质量；四是存续制度随着环境变化导致的质量下降；五是制度的执行质量。成本：管理中往往把成本落实于“日常费用
”，这并不全面，也不客观。制度管理中的成本包括时间成本、人工造成的经济成本。譬如，分权不清，导致低阶制度履行复杂的程序，造成领导者
宝贵的时间浪费；不符合制度管理要求，造成反复的修改、协调所浪费的时间、人工成本。具体表现在，临时增加的协调或会议，体现在一次次的沟
通往复。内控：在制度管理中，我只认同两个“内控点”，一是法律法规符合性内控；二是制度管理要求的符合性内控。虽然一个制度完成审批，会
涉及部门管理者、主管领导的审核、讨论、审议、审批等活动，但这些活动属于业务流程活动项。流程活动项与流程中内控活动项的区别在于，流程
活动对流程产出负责，内控除对控制目标、内容负责外，不对流程产出负责。现实中，企业要高质量做好制度管理，衡量的标准有5个：一是存续制
度的有效性，不能出现“形式化”制度的问题；二是不能出现大量制度低效或失效而没有得到及时纠正，出现企业中常见的周期性、集中式“制度大
清理”活动；三是每个新建制度符合制度管理规则，清晰并知道制度的审批程序，不能出现一事一议现象；四是企业制度与下级单位制度之间的接口
要清晰明了，该管的管好，不该管的要放开；五是企业中每一个员工，都清晰地知道企业的“核心制度”，即基本制度数量和结构，否则，何谈制度
架构和制度文化。02.制度管理体系建设包括哪些内容？制度管理体系建设的动因，一般来源于两个方面：一是基于“把制度管理好”的职能内生
式思考，结合企业制度中发现的现实问题，从制度管理一体化角度，围绕衡量标准进行全面系统设计，是管理规范化的范畴；二是企业领导者感受到
制度中存在的大量问题，或者感受到制度管理中存在的明显痛点，以解决问题为导向，对制度管理部门提出变革的外推式要求。我经历过的制度管理
模式变革，属于第二种外推式方式。但在方案设计时，选择的是第一种方式。选择第一种方式最好的方法，就是假设从零开始构建，从而摆脱对既有
现实惯性认知中的局限性，但需要承受来自于不同方面，由于惯性认知而造成的质疑，甚至手术式的修改，把完整的体系建设方案，转化为解决领导
关注的问题，而无视体系完整的运作逻辑，这就是企业中经常见到的“鱼拥效应”。企业中制度的问题是显而易见的，但解决问题的方法则有多种，
比如，不改变管理方式，清理存在问题的制度，制定计划，由责任部门按计划完成制度建设，这是解决问题的最表象措施。这种方法可以解决一时，
不能长期保持持续效果，非常可能带来类似问题的重复发生。一套体系的建立，基本框架在于平台建设，系统认识、结构分解与集成设计，治理机制
建设，绩效管理，激励机制与环境建设。平台建设：重点明确制度管理中各组织职责、责任与管理要求，是治理机制建设的基础。系统认识、结构分
解与集成设计：以制度为核心，确定企业制度管理的“制度”范围、制度性质、制度管理目标；充分考虑企业横向结构特征，用制度反映企业的业务
结构、职能结构和作用；充分考虑集团型企业的多层级管理模式，不同层级单位对制度的管理、本地化管理、中小新型公司的阶段特点需要，构建既
能满足合规义务传导，又能满足自身制度本地化、具体化、合规化的需求；充分考虑企业的基础管理情况，杜绝规范、准则类唯一性管控标准型制度
，在不同单位重建，造成标准不一的问题。解决这一问题，一般采用制度架构的方法，但制度架构是抽象的逻辑，不少人容易陷入直观化、表象化、
一知半解的图片化理解陷阱，把“画一张图”作为了架构的体现，而失去意义。治理机制建设：在平台建设基础上，从流程梳理角度进行的设计，其
中涉及决策机制、管理机制（包括业务程序）、监督机制、激励机制等。目的是让业务运作起来。激励机制建设：企业中有一种常见现象，譬如制度
设计中，经常出现“激励与处罚”章节，但看其中的内容，基本都是宏观的描述，具体激励的导向是什么，采用什么形式的激励，满足什么条件激励
，什么时间激励，触发什么基线会带来处罚等等，并不明确。所谓麻雀虽小，五脏俱全，但是否具有功能，另当别论，我把这种形式戏称为“阑尾效
应”，弃之缺失，留之无碍，任之隐忧。环境建设：很多体系建设都不会缺失环境，环境是打造制度文化的土壤。制度文化需要凝练与提倡，需要在
实践中，让员工真实感受到文化的作用，发自内心的认可而主动践行，文化是一种实践。03.制度管理中的内控包括哪些内容？内部控制是管理的
一项职能，落实到企业中的管理体系，内控是经常见到的一项功能，可以说，无内控不成体系。在当前提倡内控管理的大环境下，内控被无限制放大
了，反而淡忘了内控的本质功能和产生的机理。从流程管理和流程建设的角度分析，首先把与产出相关的所有活动找出来，按照现实的步骤、逻辑进
行排序，从而形成现实的流程形态。其次，分析活动的价值，淘汰或合并无价值、或对企业无意义的活动，并对活动的程序进行优化排列、定义，形
成初步的优化流程形态。再次，结合流程目标，从风险角度进行评估，风险要素包括过程中的不确定要素，当然也包括“人性”这一不确定要素，确
定支持流程目标的内控目标，设定并确立内控措施、执行主体，于是内控产生了，内控措施即内控角色控制的内容。从制度管理流程角度，重点在于
从计划到发布、执行的过程，其中法务审核、制度审核等，构成了流程中的实质控制，而不是流程中的审核、审批活动。从制度的有效性角度分析，
包括三个方面：合法合规、审批程序有效、制度作用的员工知悉。法务、制度审核的重点，在于“保证合法合规”、“保证审批程序有效”。合法合
规很好理解，但不能简单理解为法务人员，依靠头脑知识或者简单的认识、个人判断而进行朴素的审签，保证合法合规的最好解决方法，需要直接找
到依据。反过来，决定了企业制度管理的范围，并不仅仅是对企业内部制度的管理。同理，制度管理部门的内控也必须找到依据，依据来源于管理规
则的执行，没有规则作为前提，制度内控就是无意义的存在形式。譬如，企业中为强化制度管理，设定了体例规则与确认标准、体例与审批流程的对
应关系、制度审批需要满足的基本条件和要求、制度制订的基本规范、制度常用语言的定义等等，这些规则决定了“内控的内容”。当然，做为履行
审批程序前的最后控制点，制度管理部门有义务、无责任对制度中存在的瑕疵、内容、管理逻辑提出意见或修改建议，因人的能力、经验与认识幅度
而不同，但不构成内控活动的内容。04.制度管理部门如何发挥内控的作用制度管理部门要发挥内控作用，并非通过建立一套内控措施、勾画一个
风险控制矩阵表那么简单，需要从管理的角度去寻找解决措施。内控是控制风险的措施，从制度管理角度分析，风险表现包括了文中提到的“错耦效
应”、“失耦效应”、“人性所致造成的人为降低制度阶次，简化审批程序”等风险。控制风险最好的方法，是强化制度管理的规范化、标准化。什
么是规范化？规范化是管理的基础，是降低人为主观因素的措施。制度管理部门可以采用建立制度规范、定义不同体例制度的目的、结构、内容布局
、适用边界等，明确体例核定的参考标准、制度中经常使用的语言含义、唯一性制度的核定规则等措施，加强制度规范化管理，是提升制度建设质量
的基础保证，也是降低内控难度的方法。在不少企业现实中，通过体例、级次等方式对制度阶次进行定义，并不少见，但并不具有实际价值，原因在
于没有对体例的设定做好定义。譬如执行类制度，可以采用细则等体例反映，但细则适用于什么范围？如何界定？既然是执行类制度，下级单位是否
还需要本地化？模糊的提法，只能增加下游单位模糊的认识，造成管理混乱，降低制度的效能。一般情况下，细则主要适用于本单位内的程序、作业
操作与执行，对下游单位最多延伸到单位间的接口，明确上下衔接的义务、管理要求即可，除硬性要求外，上级单位不能通过操作类制度，对下级单
位具体的执行程序进行干预，这是解决“合规与灵活”背反效应的原则。什么是标准化？标准化是提升精细化管理程度的措施。标准化程度，取决于
两个方面的内容：一是对制度成果精度的偏好，即管理要求达到什么程度；二是对关联的相关部门给予自由空间的大小，常见形态有交付物的标准化
、作业流程的标准化。交付物的标准化，采集的是信息情况，譬如制度管理部门控制内容的处理情况，可以通过设计表单实现“内控前移”，降低制
度管理部门单岗位应对所有部门制度符合性审核的内控压力。作业流程的标准化，并不是订立一条适用于所有场景的流程，而是根据不同处理对象归纳出不同的路径、控制标准。譬如：基本制度，属于严控的高阶制度，需要审查是否属计划内制度，是否经过了相关协同部门的集体会审，会审意见是否得到了意见部门的审核同意，是否反映了对来源于上级单位、部门上位制度赋予的合规义务的承载；对制度内容进行审核，内容是否符合基本制度定义，是否符合制度规范等等。而对于操作类制度，控制的主要内容，是体例与内容的符合性，制度内容是否与适用范围的定义匹配，是否具有可操作性等。制度的内控，是决定企业制度质量的关键环节，因企而异，因管理基础而不同，因人的能力与责任不同而表现为不同的结果。 |
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