【原】裴中阳：山东大学管理学院论坛演讲

战略就是方向：战略定位的理论与实践

——2023年11月4日山东大学（中心校区）知新楼大讲堂

尊敬的各位老师、亲爱的各位同学：

大家下午好！

今天回归母校参与分享，非常荣幸和激动。

无论是理论还是实践，大家对管理学都有相当基础。我就开门见山，将个人对战略定位的思考、研究做一下汇报，请多多指正。

一、从（品牌）定位到战略定位，历史的一大步

在百度上我们可以搜到，关于战略研究国际上有十大流派，包括：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

虽然从各自角度出发，上述流派对战略管理均做了有益的探索和解读，但都属于瞎子摸象——没有抓住本质和关键！

战略价值何在？

——必须解决发展方向问题，包括扩张路径和资源配置；既要强调专注及舍弃，更要支持扩张与发展。

谈方向就离不开定位、离不开导航，战略定位需要从定位理论谈起。

需要指出的是，风靡全球的《定位》一书，两位作者里斯和特劳特是一家广告公司的合伙人。该理论本是一种品牌传播工具，强调聚焦而抓住客户心智，争取“小池塘里做大鱼”，以至于“成为一个品类的代表”。显然，定位并非一种战略管理层面的工具。

“竞争战略之父”迈克尔.波特，将“定位”术语引入了战略管理领域，甚至意识到了“战略定位”的核心价值。但很遗憾，他对战略定位的理解依然局限于“选择与竞争对手不同的运营活动”（竞争优势或有利的市场地位），而成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

2014年，《战略定位》一书正式出版，在国际上开创性地对战略定位给出了清晰的概念定义，并在长期咨询实践的基础上，建立起相应的理论体系和操作工具。

2019年8月，我对战略定位的研究成果，一举发表在《哈佛商业评论》（中文版）上，为国内同仁、也为母校山大争光添彩。

细节决定成败，败了可以卷土重来。

方向关乎生死存亡——方向对了，事半功倍；方向不对，努力白费；方向错了，努力就是犯罪。

二、战略定位定方向，“三维坐标”来导航

如何理解真正的战略定位？

“全国人民学华为”，但华为“你为何学不会”？

所谓见仁见智，华为之“成功学解码”众说纷纭：《华为基本法》、BLM（业务领先模型）战略、IPD（研发流程）管理，以及“农村包围城市”策略、员工虚拟持股制度等等。

这同样是瞎子摸象——未能揭示其本质和全貌。

众里寻他千百度，蓦然回首，华为之秘籍竟然堂而皇之地挂在公司官网上：

——“华为是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商”。

华为之战略定位与众不同，为我们的战略定位“三维坐标”做了完美的背书。

战略定位就是在对外部竞争环境进行系统判断、对内部资源及能力进行客观评估的基础上，确定企业的发展方向和扩张路径，包括产业边界、商业形态和竞争地位三大维度。

（一）产业边界

所谓产业边界，是指企业从事哪一产业或处于产业链的哪一环节，即业务范畴的宽度和产业链的跨度。它回答企业“干什么”“做哪一行”的问题，这是头等大事。

确立产业边界，首先要从客户本质需求理解并界定产业。

所谓产业本质，就是客户价值主张，就是客户本质和深层次的需求（刚需）。

比如，齿轮、轴承和链条都是产品层面的概念，而其客户刚需则在于“摩擦管理与动力传动”，这就是产业视角。

同样，视频会议作为一种产品，从产业来看解决的是“远程协作”问题，包括远程教育、远程医疗、抗震救灾，甚至俄乌战争中的无人机察打。

其次，要抓住产业链关键环节而实现动态扩张。

通吃整个产业链的情况比较少见，抓住产业中的一个领域或环节也能成就大企业，因此确认并掌控产业链的关键环节至关重要。

产业边界是动态的。创业、成长期的企业一定要高度专注，聚焦核心产品与服务；企业做强做大、特别是跻身行业第一阵营后，就必须及时拓宽产业边界或启动产业升级，否则难免遭遇“天花板现象”。

由此可见，产业边界拓宽的最佳路径，就是以核心产品或服务为圆心，动态有序地逐步向外延展；且扩散半径越小，则成功概率越高。

这就是多元化扩张的成功规律。

（二）商业形态。

我们所说的商业形态（Business Pattern），是指企业在特定产业中的组织类型，或在产业链上的存在形态。

它所回答的，是在产业生态或产业链环节上得以生存、发展的组织类型暨商业本质，它决定着相应的商业模式——在满足客户需求基础上的盈利模式。

切忌本末倒置。

在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。

在制造业，商业形态一般可分为三大类：代工商，品牌企业的“加工车间”；制造商，拥有独立的品牌和营销体系，但局限于自产自销；提供商，掌握价值链关键环节，其它环节多借助分包或外协方式。

不难看出，企业转型、升级表现在商业形态维度上，就是从加工商（产业生存起点）、到制造商（掌控关键环节），再升级为提供商（整合行业资源）；从提供产品、服务，最终到提供整体解决方案（抬高竞争门槛）。

（三）竞争地位。

所谓知己知彼，企业不仅要明确自己是从事什么产业、以什么样的商业形态存在，还要对自己“算老几”有清醒的认识。

在一般行业中，我们可以把不同位序的企业分为六类：控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位、挣扎地位。

企业首先要实事求是、各就各位，不能操之过急，更不要直接对抗霸主；同时，还须高瞻远瞩，奋发图强以不断追求上位。当然，在创新领域中不需要论资排辈。

更重要的是，企业竞争策略首先取决于行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟。从竞争到合作，恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。

总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。

三、能指导企业实践的理论，才有社会价值

2009年的“双十一”，时任国家主席胡锦涛出席了一场国际商务活动，马来西亚总统纳吉布也莅临现场。

这是什么活动，能闹出如此大的动静？

——北控水务中标马来西亚污水处理（24家厂）BT项目包“战略合作备忘录”签字仪式。

2016年，国际水务情报（GWI）发布“全球水务50强”，北控水务按权益折算的日处理量名列榜首，实际控制规模超过3000万吨/日。

从2001年凭借1000万元起步的前身中科成算起，15年内北控水务创造了中国水业、乃至全球水业的一大奇迹。

当初，中国工程物理研究院系统为第一大股东，但未达绝对控股地位，如此便形成了独具优势的“国有民营”机制。

创业之初“十来个人七八条枪”，且缺乏稳定的经营收益。企业高瞻远瞩，决定以每月5000元的报酬（超过当时总经理的工资水平）聘请我做常年顾问。

依靠中国污水处理行业高速成长所带来的机遇，中科成迅速成长为业内瞩目的生力军，2006年底以私募融资3000万美元而震惊业内。

面对高歌猛进的城市水务投资领域，2008年春，北京控股通过壳公司增发配股方式，将“业内黑马”中科成纳入囊中，北控水务（HK00371）横空出世。此时，中物院功成身退。

借助“国企、民营、港股”新平台，企业资源与能力边界有效外移，全产业链竞争能力空前强化。除了传统TOT/BOT之外，并购重组开始成为北控水务的扩张主旋律。

值得一提的是，北控水务年度经营计划中的业绩指标，本质上是指导和预测性的，内部不会为此讨价还价。原因就是凭借内部市场化基础上的竞争机制，业绩实际完成情况与奖惩直接挂钩、分段计算，大家力争上游即可。

2013年，北控水务新增水量一举超过600万吨/日，这更是干出来、而非压出来的。随后年度增量规模有所下滑，主要是公司侧重资产结构调整和业务战略转型。

回顾检讨发现，北控水务的战略定位随三大历史阶段而不同：

——2001-2007年，定位“领先的污水处理系统解决方案提供商”；

——2008年港股借壳上市后，产业边界扩张为“综合水务”；

——2016年跻身国际霸主，战略定位随之提升为“国际领先的水资源循环利用与水生态环境治理系统解决方案提供商”。

最后，跟大家分享一下“管理科学三部曲”。

管理学体系庞杂，但从发展历程上可简要划分为三大阶段，即从上世纪初发源的行为管理，到“二战”结束后推行的计划管理，再到上世纪八十年代之后流行的战略管理。

不难理解，管理首先是对人的管理，是对人的行为进行规范、引导，所谓科学管理。

规模化的企业经营，需要制定组织目标、实施计划管理，为此要内部基于股东价值追求，外部观照领先企业指标；而长期计划就与发展战略息息相关，这就披上了战略规划的“马甲”。

另外，制订的战略目标或长期计划，需要在企业内部进行模块分解、层级宣贯，所谓战略解码暨地图。

进入不确定和非线性增长时代之后，企业的战略方向比竞争方法更重要，把握行业发展趋势优先于实现指标增长，以战略定位为引导的战略规划开始价值重现。

当然了，三大阶段并非泾渭分明，不仅互有交叉重叠，而且各大阶段的理论工具本身仍在不断进步、创新。

可以说，（企业）管理理论的发展、繁荣，从来离不开大学教授、管理顾问的积极参与，何况两种身份经常是不断转换、相互兼容的。

不可否认，改革开放以来，现代管理理论几乎都是西学东渐；在战略管理这一“珠峰”高坡上，国人真正能有所突破和贡献吗？

对登山爱好者来讲，“山就在那边”。

方向感，引领继“领导力”“执行力”之后的第三次浪潮。

谢谢大家！