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编者按：现阶段全省基层供销合作社普遍存在人员较少、资产利用率较低、管理模式相对落后等问题，要加快创新基层供销合作社管理体制和管理方式，以管理赋能推动基层供销合作社进一步提升运营质量。现刊发管理赋能的三种模式和三个案例，供学习参考。 ▲管理赋能要创新推进“三种模式” ▲海宁市供销社创新管理模式激发基层组织干事活力 ▲宁波市镇海区供销社探索基层组织人事管理新路径 ▲温州市瓯海区供销社管理赋能推进县基一体化发展 管理赋能要创新推进“三种模式”  管理赋能实际是一种内部赋能，主要是对传统的基层供销社而言，通过创新基层供销社管理体制和管理方式，提升运营质量。目前从全省各地的实践来看，管理赋能要创新推进“三种模式”。 一、“单兵突进，考核引领”模式。加大对基层供销社考核引领，进一步改革完善基层供销社的绩效评价和薪酬机制，加大对基层供销社经营发展能力的考核，把考核结果与基层供销社班子成员和员工的薪酬挂钩，建立强有力的激励机制，激发基层干部员工干事创业积极性，让“躺平式”干部员工不能“躺”、无处可“躺”，让实干担当的基层干部员工创有所获，劳有所得，让基层供销社的运行管理机制不断创新，经营服务能力不断提升，经营服务功能不断拓展。 二、“统一管理，规范为先”模式。县级供销社对基层供销社人、财、资产实行统一管理，在保证基层供销社职工人事关系不变、资产归属不变的前提下，按照实际情况核定基层供销社岗位设置和薪资标准，统一调配和选任基层供销社人员，对基层供销社资金进行归集管理、资产进行规范招租和置换等，努力提升基层供销社资金资产收益和运行效率。有条件的地方可以人、财、资产一步到位实行统一管理，条件不成熟的地方可以先从实行基层供销社财务委托代理做起，逐步实现资产统一管理、人员统一调配。 三、“县基一体，抱团发展”模式。县级供销社牵头组织各基层供销社联合成立资产运营管理公司。这个资产运营管理公司就是基层供销社抱团发展的新平台，也是县级供销社带动基层供销社发展、强壮基层供销社带动薄弱基层供销社发展的抓手。通过这个平台，可以集中力量办大事，把原来分散的“小钱”汇聚起来变成“资本”，把原来散落的闲置资产集中起来变成“资源”，合作开发或运营一些收益稳定的项目，解决单个基层供销社资金实力弱、人才资源缺、项目储备少等问题，有效突破基层供销社单打独斗力量薄弱的发展瓶颈，在实现县基一体发展的过程中，推动基层供销社高质量发展。 海宁市供销社创新管理模式 激发基层组织干事活力
为破解基层供销社普遍存在的资源底数不清、监管不到位、为农服务作用发挥不明显、管理人员经营能力弱化等问题，海宁市供销社以提升基层供销社发展质量为目标，探索管理模式创新，全面推进基层组织赋能强基建设。 一、实施社有资产和财务委托代理 一是开展清产核资及资产盘活工作。以开展清产核资工作为契机，成立社有资产管理委员会，健全社有资产监督管理体制机制，全面摸清核实家底。发挥市供销社统筹的优势，按照统一政策、统一打包、统一洽谈、统一安置的“四统一”方式，通过以房换铺、自建、购置等途径，推进小集镇、老街区等位置偏僻、不利于开发利用和监督的基层供销社老旧资产与镇街实行整体置换，先后置换商铺1.74万平米、自建8.84万平米、购置1.29万平米，市供销社系统新资产占比81.3%，较盘活前年租金收入增长52%，有效激活社有资产的内生动力。 二是开展资产和财务管理委托代理。坚持“一区别三分离五不变”原则，区别经营与管理的支出审批，做到决策与执行、审批与监督、凭据与单位“三分离”，在保持资产所有权、使用权、收益权、决策权、审批权“五不变”的基础上，分两批对33家社有企业、基层供销社和控股的农民合作社开展资产和财务管理委托代理。成立市基层资产和财务统一管理核算中心，使用宁波银行“TMS集团财资管理系统”，将基层单位银行账户全部接入该系统，实现银行账户实时动态管理和统一支付，打破资金数据孤岛，规范财务收支行为，完善内控机制。 三是强化资产管理监督机制。制定了基层供销社会计集中核算、集体企业资金存放、企业费用合规性审核、供销合作发展基金等管理办法，修订完善资产租赁、项目建设、建设工程招标投标等管理办法。强化委托代理单位的资金统筹和使用绩效，将基层单位闲散的1.3亿资金统一归集市供销社账户，用于标准厂房建设、拆借还贷以及资金竞争性存放，通过归集管理和竞争性存放，年利率从0.35%提高到2.15%，年利息收入增加260万元。回收资产租赁权，按照基层单位尽职调查、市供销社把关审批、要素市场公开挂牌“三结合”的方式，通过公开招标，由拍卖公司代理基层资产新租、续租，落实会计事务所财务审计跟踪，确保社有资产租赁程序化、规范化，实施委托代理以来，已公开招租244宗。 二、优化基层供销社激励考核机制 一是突出考核重点，推动基层供销社加强项目建设。持续改革绩效考核机制，坚持项目为王，以经营管理、为农服务能力论英雄，将绩效考核结果与基层供销社负责人年薪直接挂钩，制订出台《2023年度供销系统综合业绩考核办法》，重点突出考核基层供销社的三个项目建设任务完成情况，即经营发展项目、提升拓展项目、争先创建项目，占考核总分15%；考核四项经营指标，即净利润、净资产收益率、营业收入、人均利润率，占考核总分60%。印发《2023年供销系统“十大工程”》和《关于进一步提高重点工作推进效率的通知》，对基层供销社项目建设和年度工作实行“周公布、月通报、季比武”，通过对各项工作进展实行阶段性公开亮绩、赛绩、评绩，倒逼各基层供销社谋项目、做项目、比发展，加压奋进。 二是强化结果运用，激发基层供销社干事创业动力。实行基层供销社负责人任期制，突出考核激励，强化绩效考核结果运用，以工作检验作风，以作风促进工作，综合运用典型引领、政治激励、物质激励等方法将考核结果落实到干部使用、表彰奖励、评先评优等方面，倒逼基层供销社负责人把心思用在想干事上，把目标锚定在干成事上。2021年以来，系统先后有5名优秀同志被提拔担任基层供销社负责人，每年评选表彰5名先进个人、5家先进集体，彰显重实干、重实绩、重实效的鲜明导向，激发基层供销社干部职工干事创业的积极性、主动性、创造性，形成全系统上下比拼赶超、竞相发展的良好局面。 三是创新合作机制，引导各类资源向基层供销社倾斜。制订出台《海宁市供销合作总社关于加快实施基层组织赋能强基三年行动计划的意见》，明确工作目标措施、扶持政策和实施路径，推动基层供销社之间、基层供销社与社有企业之间抱团发展，通过项目合作拓展新业务领域。2022年以来，系统内部实施抱团发展项目9个。市供销社党委会每年安排不少于两次下沉到基层供销社召开专题会议，实地解决基层供销社发展中的实际困难，市社供销合作发展基金每年投入不少于150万元资金，用于扶持基层供销社经营发展项目，并在工作上优先安排、投入上专项保障、人员上重点倾斜，建立人往基层走、钱往基层用、政策往基层倾斜的工作导向。  点评：海宁市供销社通过实施社有资产和财务管理委托代理和优化基层供销社激励考核机制等管理赋能方式，全面推进基层组织赋能强基建设，工作成效显著，经验值得学习。一是加强项目支撑。海宁市供销社将项目建设作为对基层供销社考核的重点，要求每个基层供销社每年都要开展3个项目建设，并在考核办法中明确了项目实施清单，细化了项目目标及时间计划，对项目进展情况进行定期通报督促。项目推进情况直接影响到基层供销社的经营指标，经营指标又与基层供销社干部的收入直接挂钩。此外，海宁市供销社积极推动基层组织抱团发展，如牵头社有企业和基层供销社共同出资成立了海宁农珍超市连锁有限公司，建设标准厂房、农事服务中心、中心冷库等项目；指导马桥供销社与海宁市农批市场合资成立公司，建设311亩蔬菜种植基地，并纳入全市中小学校食堂配送体系，预计年销售额超300万元，净利润38万元。二是加强资金和人才支撑。海宁市供销社通过资产置换、资金竞争性存放、资产规范招租等方式，推动基层供销社经济效益大幅提升，夯实了基层组织高质量发展的基础。此外，每年从市社供销合作发展基金中安排专项资金支持基层供销社项目建设，建立社有企业与基层供销社人才交流机制，选派优秀干部到基层供销社任职，充分发挥“鲶鱼效应”和考核激励作用，推动基层供销社形成浓厚的干事创业氛围。 宁波市镇海区供销社探索基层组织 人事管理新路径
宁波市镇海区供销社紧扣为农服务发展趋势，强化基层组织人才链和产业链耦合，促进管理细化、资产优化、服务深化，突出“人”这个关键变量，探索基层组织人事管理新路径，努力为供销事业增创新优势。 一、构筑组织建强、优化提升“强基版图” 一是整合人员力量。在保留基层供销社独立法人的基础上，按照集中整合、各司其职要求，将全区6家基层供销社的人、财、物统一委托镇海供销有限公司管理，实现人员、资产、办公场所“三个整合”，改变原有分散治理的局面。在保留基层供销社主任（法人）基础上，相应调减管理人员岗位和职数，实现资源最优化配置，基层领导职数由原先的18个缩减到10个。 二是优化组织体系。重组后的供销公司因事设岗、科学定责，设1个执行机构（由执行经理、副经理、党支部书记组成）和4个部门（资产管理部、财务管理部、综合保障部、为农服务部）。改变基层供销社员工原来收房租的工作方式，根据个人能力素质及工作岗位需要，安排他们到为农服务项目上进行锻炼。 三是健全综合保障。实行一体化行政管理，打破基层供销社文书、薪金、办公设备等各自为政的格局，基层供销社综合办公、保险费用减少近30%。改造结余的原基层供销社的办公用房2000平方米，年增加租金收入12万元。统筹盘活基层资产，先后置换商铺1万余平方米、自建1.4万平方米、购置2774平方米，新置资产占比达31%，年租金收入较盘活前增长15%以上。 二、打造绩效突出、使命担当“强基铁军” 一是强化一条考核制度。建立与绩效挂钩的激励约束机制，打破“大锅饭”的待遇制度。把严格绩效考核管理渗透到全系统各个层面，做到目标明确、措施具体、执行严格。对领导班子进行“一对一”考核，坚持“能者上、平者让、庸者下”的末位淘汰制。近三年来吸收大学毕业生、经济能人12人进入基层供销社队伍，2022年人均薪酬提高15%以上。 二是突出一个为农导向。将整合后基层供销社人员投入到为农服务中，管理运行镇海区农事服务中心，成立9个农业技术小分队，向涉农镇、街道派遣供销专干5名，统筹、协调、集成近40项涉农服务事项。2022年，仅区农事服务中心开展农技、农机、畜牧、病虫害诊治等涉农服务1000余人次，组织涉农培训、产业活动、电商直播、农产品展示展销等活动30多场，创新“共享农机”服务40台（套）。2022年，投入为农服务资金达到300万元以上，比整合前增加了50%以上，真正做到渠道下沉、重心下沉、服务下沉。  点评：人才是第一生产力。镇海区供销社多措并举，实施人事一体化管理，激活基层组织人力资源的做法值得学习。一是集中化管理，打破原有基层供销社边界，通过供销集团部门化管理模式，减少综合管理类岗位，节约办公用房和设备，减轻基层供销社运行成本。统筹盘活基层供销社资产，提升资产质量和收益。二是优化人员配置，将基层供销社员工分配到为农服务项目上，为其提供施展才干的平台，改变人浮于事的低效状况；通过设立能上能下、能进能退的考核激励机制，吸引优秀人才加入供销队伍，充分发挥“鲶鱼效应”，实现岗位与人才的最优匹配，推动为农服务事业良性发展。 温州市瓯海区供销社管理赋能 推进县基一体化发展
为改变系统资产分散、运行低效等现状，温州市瓯海区供销社整合系统资产，建立社有资产运营平台，开展优质项目建设，努力将基层组织打造成为实施乡村振兴战略、服务农民生产生活的重要力量。 一、实行资产一体化管理，破解基层组织运营难题。 一是成立浙江瓯海供销集团。瓯海区供销社下辖6个基层供销社和2家直属公司，共有固定资产50处、商业房产2万多平方米，存在资产分散、运行低效的问题。为破解发展难题，2019年瓯海区供销社以“30%本级固定持股+70%基层单位按资产评估值折算入股”的形式，成立浙江瓯海供销集团，将下辖单位的资产和资金纳入统一管理，坚持“三不变”原则：即职工人事关系不变、资产性质不变、职工待遇不变，实现运营集成化、调度便捷化，管理高效化。集团注册资本为4000万元，可运行资产达2.1亿元，目前已发展浙里企业、供盈等10余家子公司。 二是建立会计管理集中化制度。对全区供销系统会计进行统一集中管理，抽调基层供销社2名会计人员统一做账，较原来减少了5名会计人员，约节省人员工资50万元。 三是搭建财资大管家系统。发挥数字赋能效用，基于宁波银行财资大管家专业化资金管理平台系统，实现供销系统内部机构财务交易管理的高效协同。通过该系统，区供销社可随时查询下属企业境内外账户资金，目前已经开通泰隆银行、温州银行银企直连功能，“老供销”超市、潘桥供销社等财务已实现一键查询。 二、开展优质项目建设，打通基层组织发展堵点 瓯海供销集团集团成立后，开展跨界融合，在优质为农服务项目上逐步发力，迸发出基层组织改革发展的活力和潜力。 一是牵头成立农村产权交易服务中心。与温州市佳得拍卖有限公司合作，共同建设运营区级农村产权交易服务中心，开发了“阳光瓯海”数字化交易平台，构建“制度规范、模式先进、品种齐全、信息互动、风险可控”的现代化农村产权交易服务体系。成立不到一年时间，平台成交总金额达2.73亿元，成交溢价2930万元，平均溢价率10.76%，村社集体资产“应进未进率”从45.2%规范至13.73%。 二是参股建设静脉产业园（再生资源分拣中心）。由瓯海铁投集团和瓯海供销集团（占股10%）联合注资3000万元成立供铁科技公司，建设再生资源分拣中心，目前已有浙江虎哥等4家企业入驻，打造“政府引导+国企建设+民企经营”新模式。该中心可完成金属类废旧物品处理量不少于18000吨/年，废品资源化利用率由80%提升至95%以上，无害化处置率达100%，大大提升全区再生资源回收处置能力。 三是加快构建流通领域布局。引入市农合联实业发展公司共同入股“老供销”超市，运用基层供销社网点分布广的优势，在瓯海布局15家直营网点，建设1000平方米“老供销”县域集采配中心，集采配送额达1800万元/年。在团购合作和东西部消费扶贫方面持续发力，今年1-8月份销售对口地区农副产品达150万元。 四是持续推进泽雅供销共富快行站建设。泽雅镇地处瓯海区西部山区，存在农业机械化程度低、农户销售渠道不畅通等短板。为解决该难题，瓯海供销集团改造盘活基层供销社资产，建成总面积为2000余平方米，具有农资配供、农机农技服务、农信担保、高山蔬菜分拣等功能的泽雅共富快行站，满足当地农民生产生活需求，提升基层供销社经营发展能力。  点评：瓯海区供销社成立瓯海供销集团，作为县基一体发展的平台载体的案例具有很强的借鉴意义。瓯海区基层供销社和社有企业资产分散、实力较弱，在区供销社的带领下联合成立了瓯海供销集团，大力整合基层组织资产资源、提高运营质效，达到了聚沙成塔的效果。瓯海供销集团不仅参与了一系列区级重大项目的建设和运营，有效提升了供销系统经营效益和社会影响力，还在农产品流通、助农共富等领域积极作为，切实打响供销品牌、强化基层组织为农服务能力。 来源|合作指导处 编辑|祝赛男 审核|张 永
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