人力资源管理系统提升 项目建议书 华信惠悦二零零四年六月内容内容项目背景1项目背景-美的集团的发展历程美的集团创建于1968年。1980年
，正式进入家电业。1981年，开始使用美的集团品牌。1993年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家
由乡镇企业改制而成的上市公司。2001年，美的集团转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业
。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。2003年美的集团实现销售
收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销率达到100%。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今
美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。美的集团的企业目标是“做世界的美
的集团”，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时
，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到２
００６年，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的
人力资源管理提出了更高的要求。美的集团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现有的人力资源系
统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。项目背景－业务环境和同行业发展趋势中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨
为企业整合提供了绝好的机会。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集中度。整合以竞价和压缩利润为代价。专
业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格的决定者。零售商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。中国白色家
电的出口模式主要为OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业务讲会带来巨大影响。欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口遭遇技术
壁垒，另外由于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大的挑战。中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报
成为了厂商竞相追捧的新增长点。项目背景-白色家电上市公司盈利能力比较以净利润来看，美的集团的净利润率在10家上市公司排第七位，而毛
利率排在第三位上市公司人均实现利润比较（千元/人）美的集团的人均利润率在10家上市公司排在第七位！项目背景-美的集团面临的挑战市场
竞争压力：－如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。技术创新压力：－如何营造一
个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主要作用。多元化战略：－如
何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。规模扩张与人才缺失的矛
盾：如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要。人才需求与人才
流失的矛盾：如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美的集团的人才
需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。项目背景－提升中国同行业竞争力提
升中国同行业竞争力的五大策略建立巩固的风险管理机制和文化通过合作伙伴策略发挥竞争优势优化运营效率强化组织和公司治理结构发展细化服务
能力建立国际水准的公司治理结构和组织结构有效地管理人力资源明确制定人力资源的要求强化资源招聘和配置实施绩效管理鼓励员工发展建立成本
管理和预算控制协调它项目业务目标优化分支机构网络的效率重新构筑人力资源和营运流程通过战略性的资源配置降低成本改进业务流程和流程系统
化充分利用合作伙伴的优势拓展业务和收入审慎选择和管理合作伙伴有效地革新、开发和推广产品清晰地进行客户细分，进行目标客户定位，并设计
和提供相应产品合理运用定价策略有效使用营销渠道创建综合的风险管理机制有效管理企业的资金链培养员工对危机的快速反应商业重点标准化经济
规模总部的控制和规划财务资本 以客户为中心经济的增值集中发展/ 客户化服务人才资本 以市场为中心 效率 矩阵/分担控制 客户资本
人力资本的驱动力人力资本重点人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务变革种子知识管理人事管理和员工
关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理企业的发展人力资
本技巧行政管理文件编制和诊断书政策和规章经营管理规划和控制预算和人员编制咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标技术
的角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理自助服务项目背景－全球人力资本管理趋势Economic of Scales1960’sR
eturn on Investment1980’sEconomic Value Added2000+项目背景－人力资源管理的发展历
程在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。人事管理是以“事”为中心，注
重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源
加以开发利用，注重的是资源的效 率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本
管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力
资本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。人力资源管理发展的各个阶段人力资本管理高增值人事管理人力资源管理时间低增值人力资源管理
的发展历程项目背景－人力资本管理人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。人才管理，即以能力模型为
核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。整合的人力资源
服务模式，即借助现代管理手段，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行
政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值。人力资源未来的运作模式将是商业化运作－以员工为中心而非以行政管理为中心，
并成为企业的“事业伙伴”。角色转型，即在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对
人力资源管理者的能力提出了相应的要求。知识管理，即营造一个知识管理和分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势
。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。项目背景－人力资本管理（
人才管理）人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留
”，从而支持公司的持续发展。说明基于“80－20法则”，每个企业中的大部分价值是由少数的关键员工创造 的，因此对于这些关键员工的
管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企
业获得可持续发展和成功。能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。项目背景－人力资本管理
（人才管理）能力模型的发展历史分为两个阶段：第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学专家David McClelland先生在1970
年创建的。核心能力模型首先起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战 略，自过去成功的能
力聚焦于预测将来成功的能力要求能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的
公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩
的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加 1％，将使其市场价值增加615
0万美元。 能力模型的发展历史以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。 能力模型
绩效管理培训规划人力规划职业生涯规划招聘我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企业培养
优秀的战略执行能力。绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将
企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。项目背景－人力资本管理（人才管理）目标设定：将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估绩效
评估：根据实际工作的综合 表现进行评估(无事先设定的目标)核心能力评估：根据企业对人才 素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将
每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平多角度反馈：由多个反馈来源对 管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈平
衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统企业绩效与个人绩效管理个人绩效管理个人绩效
管理个人绩效管理企业绩效与个 人绩效管理绩效管理的常用工具适用对象平衡计分卡目标设定6 sigma...企业的绩效企业高层企业发展
部/战略发展部财务部主要方法主要负责人员工个人的绩效主要方法主要负责人KPI360度评估法核心能力评估目标设定...人力资源部/直
线经理企业的核心能力个人的能力要求企业的价值观和文化个人的行为绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针
对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。项目背景－人力资本管理（人
才管理）360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈
，以促进其对自身领导工作进行自我反省。平衡积分卡－战略管理工具平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非
财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。1992年，由Dr. Rober Kapl
an与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。据Gartner研究
集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。根据华信惠悦的调查显示:大多
数的企业将平衡计分卡应用于战略目的，约40％的企业将平衡计分卡应用于企业整体。项目背景－人力资本管理（人才管理）薪酬和激励体系应与
企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保
持外部的竞争性和内部的公正性。策略性的激励体系有四大类:基于传统职级的薪酬体系 (job alloc
ation to a salary grade)基于个人能力的薪酬体系 (individual base pay
positioning)基于个人绩效结果的薪酬体系 (pay for performance)基于企业绩效结果
的薪酬体系 (profit sharing)企业在不同的阶段／行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系
或组合运用。薪酬和激励体系薪酬组成的不同部分表扬内在的奖酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注中长期目标变动激励基于(短期)绩
效的奖酬工资基于职位的奖酬福利安全保证特殊薪酬奖励薪酬固定薪酬薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人
才的功效。 薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助公司根据职位的绩效以及所需要的技能确定薪资。职位说明书P
urpose:_____________________________Background:__________________
________________________________________Responsibilities:________
_____________________简历Work Experience:__________________________
___Education:________________References:_______________教育职位能力要求Bu
siness/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXX
XXX FunctionalXXXX
面视记录___________________________________________能力
测评能力: 层级:Business/IndustryXXXX
评估 能力差距 能力经
验起薪项目背景－人力资本管理（人才管理）调整薪酬体系的结构，将固定的薪酬成本向变动／绩效奖励转变在外部竞争性和内部公平性之间，更注
重前者薪酬范围更大以反映扁平化的架构(“宽带”)更关注激励绩效和效率注重整体现金回报，将薪酬中的某些部分作为“风险性收入”薪酬和激
励体系的发展趋势薪酬和激励体系与能力模型的联结薪酬和激励体系与绩效的联结职业发展体系建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助:
做员工个人规划，寻找出提升能力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。 职业发展体系与能力模型的联结对职位
进行能力要求详细的职位描述运用清楚，简单的方法提升新的能力能力模型职位描述职业发展生涯规划职位B职位A能力 A能力 B能力 C能力
A能力 B能力 C能力 D能力 E项目背景－人力资本管理（人才管理）职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼
顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承
担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。职业发展体系在
人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。制定培训策略定义培训需求
培训和发展设计培训计划定义能力要求发展认证制度技能要求Level One JobLevel Two JobLevel Three
Job 技能 A 技能 B 技能 C技能 A要求程度I 说明技能要求程度技能内容项目背景－人力资本管理（人才管理）技能 B要求程度
I 说明技能 C要求程度I 说明技能 A要求程度II 说明技能 B要求程度II 说明技能 C要求程度II 说明技能 A要求程度II
I 说明技能 B要求程度III 说明技能 C要求程度III 说明人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系
统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成
是一种组织形成核心竞争力的内部机制。决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。
员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。培训和发展体系与能力模型紧密相联的培训
和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。 通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮
助公司选择适职适任的员工。需求人力规划 – 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工进行人力规划及招聘
供给员工来源Team ATeam BTeam CStaffing NeedsAttributionAcquisitions猎头公司
学院内部招聘Job Opening------------------------项目背景－人力资本管理（人才管理）招聘和选拨体系
招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘
选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的
任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。招聘和选拨体系与能力模型的联结客户经理职责客户经理负责与客户关系管理，发现客
户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案计费方式客户经理将以向客户（直线部门）收取的费用作为收入来源，直接对收入负责技能要求客户经
理往往来自市场部门或者直线部门，他们应：理解公司业务运作对人力资源的要求能够发现问题并找到合适的解决方案熟悉人力资源各种服务HR
专家根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求实际发生的费用反映在计价模式中是人力资源方面的
专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计HR服务内部服务提供商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服
务面临与外部HR服务提供商直接竞争根据提供的服务向客户（直线部门）收费是人力资源管理各方面的专业人员能够低成本、高效率地开发并提供
新的服务和产品能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑HR信息服务相对独立的部门，通过应答中心、内部刊物等为客户
提供信息、统计分析等按提供的产品和服务收费擅长分析统计，能够关注细节服务为导向HR商业化运作模式未来人力资源管理将不仅是“业务的战
略伙伴”，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部HR服
务。项目背景－人力资本管理（服务模式）人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的
能力提出了相应的要求。变革推动者(change agent)行政专家(administrative expert)策略伙伴(str
ategic partner)?员工谏言者(“employee champion”)现有的职能理想的职能人力资源管理者的新角色项目
背景－人力资本管理（角色转型）掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向(战略伙伴)人力资源绩效评估、奖励系统沟通 组织设计(行政专家)个人
信誉建立人际关系保持价值信任鼓励(员工谏言者)变革创新人际能力影响问题解决能力(变革推动者)人力资源能力模型股东价值传统的将来的1
0%战略功能30%服务流程再造60%行政业务30%行政业务50%服务流程再造20%战略功能人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务
中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有效管理创造股东价值。“股东
价值”价值提高人力资源行政 事务效率提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能项目背景－人力资本管理（转型手段）项目背景－人力资
本管理（知识管理）越来越复杂的工作性质需要整合性的方法来培养、发展高技能的工作团队以帮助组织或得成功。营造一个知识管理和分享的环境
使得企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势并且不断整合、加强企业知识储备，以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。知
识管理的重要性知识管理的主要途径在新经济中不确定的因素增加，工作内容需要更多判断与弹性调整，因此知识工作者的重要性相对提升。在新经
济中竞争激烈，高效率及低成本已经成为企业存活的必然条件，善于应用知识才能创造出差异化的竞争优势。主动积极地寻找外部知识并且同时创造
内部新知管理及组织知识的传递与沟通，如E-learning、数据库等在组织内部创造出应用知识的文化积极地倡导合作与知识分享内容对项
目需求的理解、分析和建议2美的集团人力资源管理愿景提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人力资源管理水平 提高美的
竞争力 实现美的 集团业务 战略目标提高人员产出提高人力资源 行政事务处理的
标准和效率优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务配合业务战略实施人力资源的战
略功能，使人力资源管理真正成为企业的 “事业伙伴”以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务人力资源管理
效率提高发展愿景：全面人力资本 管理提升人力资源服务流程效率对贵公司需求的理解和分析美的集团项目的成功将取决于：人资策略、组织
、流程和系统四方面的整合以及建立以信息系统为手段的特殊项目管理方式。实现人力资本管理HR系统HR流程HR组织HR策略HR项目应掌握
策略、组织、流程和系统各方面理念和工作的整合。信息系统本身是一个重要的工具，应搭配制度面的设计，方能实现系统价值。管理咨询公司具备
管理信息系统的项目管理方式和经验。因为项目的内容复杂，范围大，需分阶段有步骤地进行。项目成功条件对贵公司需求的理解和分析评估公司目
前人资策略并提出修改意见对人资管理体系进行全集团调研并提出相应的改进方向和人资策略组织调研与人资策略确定我们认为项目具体的需求和目
标是：明晰人力资源管理的内部流程切分、流程之间的接口明确人力资源管理流程与其它相关流程 (如财务) 之间的关系对目前人力资源管理系
统中的系统流程和手工流程进行整合确认流程和组织的整合确认流程与系统实施的整合流程整合评估和设计职位体系，设计与调整薪酬体系和高层管
理人员的长期激励方案结合美的集团实际，设计切实可行的绩效管理系统以及不同岗位的考核模式以及能力模型设计基于能力模型的招募体系设计基
于员工发展的人才培训与培养体系设计人力资源规划和员工职业发展体系人力资源战略功能完善咨询项目目标理清美的集团的人力资源策略和改进方
向改进人力资源战略性功能包括职位体系、薪酬体系、绩效管理、能力模型、培训体系、人才规划、职业发展等，以提升人力资源管理水平对人力资
源管理内部流程进行整合和明晰，明确人力资源管理流程和其它相关流程之间的关系和接口，明确人力资源系统同e系统的接口，提高集团综合运营
效率。对贵公司需求的理解和分析（eHR系统）机构与岗位的维护与管理人员信息的维护与管理合同、薪酬、保险福利、培训信息的维护与管理常
用报表的定制与产生基础信息的综合查询分析HR基本信息管理我们认为项目具体的需求和目标是：培训发展计划管理与分析人力资源规划集团、股
份、二级单位的统计报表展现人力资源业务的规范综合信息的查询与分析综合信息整合与展现机构、职位体系的优化与维护绩效考核管理能力模型与
岗位匹配管理网上招聘与人才库的维护员工自助管理平台人力资源提升功能实现eHR实现目标实现人力资源基本信息的管理与维护，信息的盘点、
盘活。根据咨询公司的建议方案，实现试点单位的绩效考核、能力模块，并将抽象出通用的管理模型向全公司推广，实现全公司招聘体系，实现员工
自助管理平台。通过咨询公司的内部流程整合建议，定制新的管理模式，建立培训发展与人力资源规划模型，实现全公司的统计报表规范与综合信息
查询体系，提高集团的决策支持能力。项目范围组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合人力资源管理流程以及与之相关的流程薪酬制度限于试
点范围激励制度设计主要考虑中高层薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围指标设计限于试点范围的三个职位群 根据我们
对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们理解美的集团项目的研究范围如下：提供并建立职位说明书模板标杆职位评估限于试点范围
(100 个)职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。100个左右的
标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约20人左右
3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到关键影响的职位群。人力资源战略功能完善招
募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（20个）人资规划与
发展体系试点范围能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否
调整需要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模
型设计与测评技术，并在试点范围内实施项目范围（eHR系统）机构、岗位管理全集团研究范围统计报表、综合查询个别单位试点、全集团推广薪
酬、保险福利管理绩效管理系统咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们建
议项目的研究范围如下：全集团人事信息、合同管理说明华信惠悦提供管理工具，实现机构及人员信息体系的定制，美的集团各级企业录入完整的企
业及个人动态信息。美的集团选取一两个单位，进行工资模式的定制，成功后向全集团推广美的集团提供目前的报表体系，华信惠悦提供通用的报表
工具招聘、员工自助管理培训体系全集团能力模型人资规划与发展体系咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型咨询试点单位实施，提供给其
他单位的定制模型咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型全集团根据惠悦在试点单位的建议结果，建立在试点单位的体系模型。在此提炼出
一般的模型架构，供其他公司参考使用美的集团提出自助管理的范围根据惠悦在试点单位的建议结果，建立在试点单位的体系模型。在此提炼出一般
的模型架构，供其他公司参考使用建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。阶段性目标发展愿景以人力资本为中
心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。企业人才规
划和发展能力培养优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务员工“核心”能力的发展
人才激励和绩效管理理清人资策略，以配合美的集团的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化、高效化提升人力资源服务流程效率实现人力资本
管理功能理清人资策略第一期项目第二期项目第三期项目项目里程碑规划建议实现人力资本管理功能重要工作步骤核心人力资源管理功能规划工作岗
位薪酬结构设计中高层长期、短期激励核心人力资源管理系统功能导入实施和推展项目里程碑规划建议－管理咨询基于美的集团的实际现状以及发展
愿景，我们建议未来项目的工作分三期进行。人力发展功能规划能力模型招募制度绩效管理制度人力发展系统功能导入实施和推展人力发展功能规划
培训体系人才规划和发展制度人力发展系统功能导入实施和推展提升人力资源服务流程效率实现人力资本管理功能理清人资策略实现人力资本管理功
能项目里程碑规划建议－eHR第一期项目建立HR信息化核心功能目标规划人力发展功能(制度、流程、工具)导入eHR人力发展功能联结eH
R各功能模块，实现人力资本管理目标规划核心功能(制度、流程、工具)完善eHR核心功能建立人力发展初期功能导入eHR核心功能效益建立
内部对eHR的认知和基本技能自动化HR行政事务，实现eHR初期效益扩大自动化效益藉战略内容与能力、招募、绩效的整合，提高HR流程质
量和效率的初期成果内部人力资源信息（包括能力、资历、绩效信息）集中化、信息化，提高决策质量和效益配合流程、制度与系统结合，达成人力
资本管理效益第二期项目完善HR核心功能，提高流程效率第三期项目健全人力发展功能，实现人力资本管理举例说明人事资料信息化、系统化行政
事务如薪资计算等自动化岗位职责理清，改善招募质量结合组织决策层级和工作流（workflow），改善流程效率员工可主动管理其职涯发展
管理层可掌握企业内人才核心能力信息HR部门可藉人才分析建立人力发展计划建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发
展愿景。项目里程碑规划建议项目战略功能内容的设计项目战略功能内容的推展和实施项目战略功能内容系统实施3～4个月5～8个月2～3个月
3～4个月12～18个月发展愿景的达成需要人力资源战略功能内容的设计、推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密的配合和整合，所需时
间至少在12～18个月。注：以上时间的估算是基于美的集团项目小组有充足的人数和充分的执行能力同时参与和开展两个项目的假设。
虚线表示该模块的实施不再本项目建议书范围内。项目战略功能内容的设计项目战略功能内容系统实施项目战略功能内容的推展和实施项目战略功能
内容系统推展项目战略功能内容系统推展第一期项目第二期项目第三期项目项目实施的双“T”模式以“人才管理”为拉动，提升整体人力资源体系
！岗位分析、薪酬体系、招募体系能力模型绩效管理系统人资规划与发展集团总部和两个管理平台试点事业单元说明：岗位分析、薪酬体系、招募体
系包括全集团岗位。能力模型、绩效管理、培训体系和人资规划和发展将以三个关键人才岗位群为试点，深度发展说明：实施首先选择在集团总部和
两个管理平台以及一个试点事业部实施，其他事业部的推广为第二步。实施内容实施对象培训内容项目实施方法和预期成果3在理解美的集团需求和
为美的集团定制咨询方法时，我们基于以下假设： 美的集团备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系的
文字描述，并达到一定的细度，以便本项目研究之用。美的集团公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研
讨会，获取相应信息，学习整套工作方法，并将作为试点事业部及其它事业部设计和推广的重要人员。对于e化方面，美的集团能够在华信惠悦技术
人员的配合下，提出目前的管理需求和功能要求。美的集团公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及
时作出关键决策是非常重要的。美的集团能够及时组织进行相关人员的培训，以便开展管理咨询和e化成果的实施。在项目开始前2天，我们会向美
的集团提供信息需求的清单，包括：组织结构图、业务计划、目前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息，我们将非
常感谢。美的集团各级企业能够按最新的管理咨询成果和e化成果进行业务调整。根据业务管理的需要，美的集团各级单位能够及时录入与维护最新
的企业及个人的动态信息。美的集团公司能够提供所需第三方硬件产品、软件产品。项目假设人资规划与发展体系项目方法概览－预期的工作成果（
管理咨询）持续的沟通和知识传授第一期项目能力模型与测评第二期项目公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解人力资源愿景
的分析和确认调研、总结与战略确认薪资市场比对结果和现状分析福利计划的框架性建议薪资架构设计方案中高层长期、短期激励方案设计人力资源
管理内部流程整合人力资源管理流程与其它流程的整合人力资源部各职位的职位说明书后续实施计划和方案以及优先次序人力资源愿景的分阶段实施
步骤以及各阶段的关键目标高层管理人员沟通人员培训1职位分析与评估100个职位分析结果和问题汇总合理的内部职等体系核心能力及各个层级
的定义试点职位群的专业能力模型框架和定义实施和推展的过程管理设计方案的完善建议核心能力模型专业能力模型能力模型与招聘、培训、绩效、
职业发展体系等的联系测评工具及其应用绩效评估方式和工具岗位绩效评估模型绩效管理制度和手册招募管理制度和手册实施和推展的过程管理设计
方案的完善建议人力资源规划流程员工职业发展体系培训体系及同员工发展的联系培训、发展同能力模型的联系人力资源管理内部流程整合人力资源
管理流程与其它流程的整合后续实施计划和方案以及优先次序高层管理人员沟通人员培训绩效管理系统设计招募体系薪酬体系与激励制度组织策略确
认流程整合和后续实施计划对实施和推展过程的监控和跟踪流程整合和后续实施计划对实施和推展过程的监控和跟踪培训体系流程整合和后续实施计
划对实施和推展过程的监控和跟踪第三期项目12345911101314876人力资源管理内部流程整合人力资源管理流程与其它流程的整合
后续实施计划和方案以及优先次序高层管理人员沟通人员培训实施和推展的过程管理设计方案的完善建议12项目方法概览（管理咨询）项目计划步
骤 1.1明晰组织策略步骤 1.2组织结构评估和设计步骤 2.1职位分析和工作设计建议步骤 2.2薪酬体系现状分析步骤 3.1薪酬
体系设计步骤 3.2后续实施监控步骤 5.1流程整合步骤 4.1制定后续实施计划步骤 4.2职位评估步骤 2.3设计职涯规划步骤
11.2能力模型在职涯规划中的应用步骤 11.3人力资源愿景分析和确认步骤 1.3能力词典设计初稿步骤 6.1职位分析和职位设置建
议步骤 3.2专家访谈确定重要技能标准步骤 6.2了解目前的绩效管理体系步骤 7.1职位分析和职位设置建议步骤 3.2绩效管理体系
设计步骤 7.2步骤 3.2绩效管理体系培训步骤 7.3了解目前的招聘管理体系步骤 8.1职位分析和职位设置建议步骤 3.2招聘管
理体系设计步骤 8.2步骤 3.2招聘管理体系培训步骤 8.3后续实施监控步骤 10.1流程整合步骤 9.1制定后续实施计划步骤
9.2后续实施监控步骤 14.1流程整合步骤 13.1制定后续实施计划步骤 13.2人资规划与发展体系第一期项目能力模型与测评第二
期项目1职位分析与评估100个绩效管理系统设计招募体系薪酬体系与激励制度组织策略确认流程整合和后续实施计划对实施和推展过程的监控和
跟踪流程整合和后续实施计划对实施和推展过程的监控和跟踪培训体系流程整合和后续实施计划对实施和推展过程的监控和跟踪第三期项目1234
591110131487612激励制度设计步骤 3.3了解目前的培训管理体系步骤 12.1培训管理体系设计步骤 12.2人力资源规
划流程步骤 11.1职位分析和职位设置建议步骤 3.2测评工具设计步骤 6.3职位分析和职位设置建议步骤 3.2对试点岗位进行测评
步骤 6.4步骤 3.2培训管理体系培训步骤12.3项目方法概览－预期的工作成果（eHR系统）持续的沟通和知识传授第一期项目第二期
项目对业务流程及信息流进行调研形成需求描述报告完成需求分析报告功能架构的设计：机构、岗位、人事、合同、薪酬、保险福利的功能体系数据
库的设计网络环境体系完成总体设计报告需要二次开发的内容，进行详细设计和编码根据业务需求定制功能体系系统软件打包完成系统的使用说明书
1信息资源规划整合各个业务点的信息完成信息资源规划报告选取一两个二级单位进行试点向全集团进行推广总结惠悦的咨询建议定制核心、专业能
力模型定制绩效考核管理体系在试点单位进行试点，并做试点调整提炼通用的绩效管理与能力管理模型工具建立培训开发体系建立人力资源规划模型
在试点单位试点并做试点调整提炼通用的绩效管理与能力管理模型工具实现招聘网站建立员工自助管理平台在试点单位使用，并进行试点调整完成技
术文档及使用说明书能力模型与绩效管理系统设计总体设计报告需求调研与分析详细设计和功能定制系统试点与推广实施招聘网站、员工自助管理实
施推广、技术支持与跟踪服务培训开发与人力资源规划统计报表与综合查询分析实施推广、技术支持与跟踪服务第三期项目12345798101
16四模块在全集团进行推广提供软件系统的技术支持解决在线的问题实现系统升级四模块在全集团进行推广提供软件系统的技术支持解决在线的问
题实现系统升级建立灵活自的统计报表体系实现综合信息的查询分析在集团公司试点，并进行试点调整完成技术文档及使用说明书项目方法概览（e
HR系统）持续的沟通和知识传授业务及信息调研步骤 1.1数据流、业务流图规划步骤 1.2需求分析报告步骤 1.3信息规划步骤 2.
1功能规划步骤 2.2信息资源规划报告步骤 2.3功能架构设计步骤 3.1运行环境设计步骤 3.2数据库设计步骤 3.3总体设计报
告步骤 3.4详细设计代码设计步骤 4.1信息结构定制步骤 4.2功能定制步骤 4.3系统打包步骤 4.4系统试点步骤 5.1试点
调整步骤 5.2系统培训步骤 5.3能力及绩效模型设计步骤 6.1试点调整步骤 6.2模型抽象步骤 6.3功能设计步骤 7.1模块
试点步骤 7.2试点调整步骤 7.3系统培训步骤 8.1技术支持步骤 8.2跟踪服务步骤 8.3培训及规划模型设计步骤 9.1试点
调整步骤 9.2模型抽象步骤 9.3常规报表设计步骤 10.1灵活查询分析步骤 10.2领导查询步骤 10.3模型调整步骤 10.
4系统培训步骤 11.1技术支持步骤 11.2跟踪服务步骤 11.3集团推广步骤 5.4第一期项目第二期项目1信息资源规划能力模型
与绩效管理系统设计总体设计报告需求调研与分析详细设计和功能定制系统试点与推广实施招聘网站、员工自助管理实施推广、技术支持与跟踪服务
培训开发与人力资源规划统计报表与综合查询分析实施推广、技术支持与跟踪服务第三期项目1234579810116HR战略功能与eHR功
能对应人资规划与发展体系第一期项目能力模型与测评第二期项目职位分析与评估绩效管理系统设计招募体系薪酬体系与激励制度组织策略确认培训
体系第三期项目人事信息系统规划绩效管理系统设计组织设计与功能定制需求调研与分析能力模型系统设计招聘网站、员工自助管理培训开发与人力
资源规划统计报表与综合查询分析HR战略功能设计eHR系统功能一、组织策略确认1.1、项目计划在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标
、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人
员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通
报和审核步骤。另外，我们还会制订项目的沟通计划，包括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。详细的项目计划，包括对项目参与各方的职
责范围的确定，以及日常工作进程安排项目的沟通计划项目管理计划工作步骤交付成果准备项目计划召开项目启动会议工作方法详细的项目计划示例
一、组织策略确认一、组织策略确认1.2、明晰组织策略在此步骤中，我们将首先了解贵公司的愿景、价值观和战略目标。通过对高级管理层的
访谈，我们将了解公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略。我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：公司年报/组织结构/行
业分析报告高层访谈/员工意见调查员工手册/员工小组讨论项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息现有的人力资源管理主要的问题组织结构/
职位说明书薪酬管理制度绩效管理制度经确认的贵公司业务现状、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度工作步骤交付成果高层访谈第二手资
料收集和研究工作方法高层访谈问题清单示例（部分）访谈问题清单 集团公司总经理（及副总）访谈时间：
地点： 部门：访谈对象： 职务：
联系电话： 访谈人：1.公司业务目标和战略：a) 公司的核心竞争力是什么b) ……2.
组织架构：a)目前集团的组织架构及其演变过程b)……3.人力资源策略：a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要
员工具备怎样的核心能力b)……4.集团薪酬管理策略：a)目前集团在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑，对业务发展的影响怎样b)……5.
对本项目的期望6.本项目实施可能的障碍员工意见调查问卷示例（部分） 对公司的总体认知一、组织策略确认1.3、人力资源愿景的分析和确
认在此步骤中，我们将通过第一手资料和第二手资料的收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状，运用人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司
项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人力资源愿景以及人力资源设计原则，并以此作为本项目后续各项工作内容的设计的基
础。在美的集团开展员工意见调查。为了将数据进行有意义的标准化比较，我们将贵公司的数据与华信惠悦WorkChina 员工调查进行比
较分析。该调查覆盖了与员工态度相关的广泛领域。华信惠悦将为高级管理层提供对调查结果的分析。此外，我们将向高级管理层演示调查和分析结
果并提供行动步骤方面的建议员工意见调查的详细结果经确认的贵公司人力资源愿景以及人力资源设计原则分析和建议行动步骤工作步骤交付成果高
层访谈第二手资料收集和研究Visioning Workshop参考人力资源管理最佳实践(Best practice)工作方法人力资
源管理体系分析和建议根据访谈结果和资料收集，我们从两个方面去分析美的集团的人力资源管理体系：(1)它对美的集团未来发展的重要性、和
(2)它对组织和人员于当前和未来执行上的有效性。美的集团的策略目标和方向人力规划薪酬管理培训管理人才招募能力模型（知识、技能、特质
）公司的策略因尚未理清导致和人力资源策略未能紧密地结合人才培训需求不够针对性，没有专注在公司的核心能力和工作的需求，与人员的绩效和
职业生涯发展也没有紧密结合没有清楚介定每个岗任的人才和能力需求，也没有系统的能力审查和招募体系对市场的快速改变作出响映没有建立关键
指标体系科学地评核员工的绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容的连接人力资源策略薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引、保留和
激励人才的作用缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养没有一套完整和系统的人力需求规划体系在“量”和
“质”方面去支持事业单位的策略发展人力资源管理体系分析和建议人力资源管理体系分析和建议绩效管理重要性有效性美的集团目前处在战略转型
阶段，更需要通过一个完善的绩效管理体系作为战略管理工具，帮助每个层级的员工理解公司的目标和策略，并明确他们的工作重点和目标通过有效
的绩效设定、辅导和评估方式，并以此调动员工的积极性和树立正确的能力指向，对于创造员工的合力以达成公司的最终绩效至关重要美的集团现有
的绩效管理主要集中于销售队伍，对其他部门的绩效考核处于空白状态现有绩效管理体系中的业绩指标制定过于笼统，未能从策略目标进行层层分解
，体现各个团队工作与公司战略目标的联结对组织层次的业绩指标缺乏准确的分析评估和绩效改进，对员工的绩效考核缺乏有效的沟通和指导由于指
标的不明晰以及考核频率过高，对于分公司员工的绩效考核流于形式，起不到良好的激励作用绩效考核的结果与其他人力资源工作没有很好地联结W
orkChina?: 广度和深度WorkChina?是有史以来在大中国地区进行的规模最大，内容最全面的员工观点调查>70 家公司
>30,000名全职员工100个问题跨国公司，合资公司，国有企业，以及其他本地公司7个主要的行业本调查的设计、问卷问题的验证及问卷
分析基于华信惠悦多年的深度专业研究本调查可以在网上进行本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比，还能和华信惠悦的全球数据
库进行对比 WorkChina? 的内容忠诚度工作满意度沟通团队精神薪酬创新福利绩效管理
员工发展及培训领导力及管理有效性工作环境关键领域www.workchina.com.cnWorkChina? 的在线调查问题
WorkChina? 报告WorkChina? 报告二、职位分析与评估2.1、组织结构评估和设计在此步骤中，明确贵公司的企业战略对
组织策略的要求。通过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略的总体方向。我们将在集团选取高级管理层、部门管理层作为组织结构的分析对象。
我们将与2.2同步对公司高级管理层和各部门负责人进行访谈，了解目前职责分工，评估当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性，职责
和角色的划分是否明确，上下汇报关系是否明确、合理和规范等。集团组织结构现状分析和建议报告组织架构类型各部门职责定位工作步骤交付成果
访谈内部头脑风暴讨论(Brain storming)参考同行业组织结构最佳实践(Best practice)研讨会工作方法组织结构
通常应该遵循以下基本原则：目标一致原则集权分权结合原则分工协调原则精干高效原则均衡性原则管理宽度原则权责一致原则统一指挥原则稳定性
和适应性结合原则必须有利于组织目标的实现以事为中心，因事设机构，设职位把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织
的各个层次明了自身承担的工作职责和职权 为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性 考虑合
理的管理宽度，根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度 同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏
多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象 职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所
必须的管理权限 力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标 各级机构以及个
人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥 组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的
变化，根据长远目标适时作出相应调整。 二、职位分析与评估战略计划部财务管理部人力资源部信息管理部物流中心强化现有事业的绩效管理管理
事业组合和投资项目协助审核各事业部战略建立企业协调机制建立客户评级体系公司整体资金规划和管理财务人员管理和培养合并报表和财务分析关
键人才选拨、考核和激励核心能力的培养整体人力资源规划建立信息技术平台建立信息管理平台产生管理报告建立高效物流网络整合物流的社会资源
并管理供应商政策制定专业指导职能监督专业服务服务模式总部各职能的角色概述集团总部各职能有一些共通的角色也有各自的关键角色。共通的角
色关键的角色总裁办公共关系管理企业文化建设和推动战略计划部定位部门组织结构图部门设置的目的：为公司的最高决策层提供公司战略（业务组
合）决策以及各事业部经营健康状况的信息，协助公司决策。为公司寻找适合的新事业发展和投资方案，以支持公司的持续发展。部门关键职责：选
择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业，对其进行数据收集和跟踪分析；根据外部市场和公司内部的经营状况，拟定公司的业务组合战略，辅助
高级领导层决策；协助高级领导层审核各事业部的业务策略，监控事业部的经营状况，提出改进建议。根据战略发展组的策略，进行市场、财务和风
险分析，规划新事业的测试；调配适当人员组成新事业项目小组，进行新事业的孵育；协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略。主要
的组织关系：最高领导层（董事会，CEO和COO）：由战略计划部提供公司整体业务组合的分析建议，董事会对业务组合战略和资源分配进行最
终决策；对新事业部门的成立、并入或出售进行最终决策。各事业部领导团队：战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战略进行审核，确
保其符合公司的业务组合战略；对各事业部的绩效进行监控和建议；向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导，并参与新事业并入的讨论。事业部
或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业部的市场信息；战略计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置，如销售网络的布局；为新事业
的实施给予支持，并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。财务部门：在相关的企业战略分析和实施上互相支持，比如公司的并购和上市等战略
方案。战略计划部战略发展组新事业孵育组经营管理组拟订公司发展战略（业务组合战略）参与各事业部和下属公司制订和实施符合公司总体战略要
求的业务战略分析公司应当进入和退出的业务领域拟订公司大的战略性决策，如并购等拟订投资项目和计划，进行行业、财务和风险分析调配适当人
员进行项目进程和风险管理评估和分析项目的结果，筹备和进行新事业并入、成立或出售事项审核报送月度、季度、年度公司经济运行报告审核和分
析各事业群 KPI 考核的经济运行状况二、职位分析与评估2.2、职位分析和工作设计建议在此步骤中，我们建议每个部门派1～2名人员参
与、协助其所在部门的职位分析和工作设计工作。我们将基于2.1中确定的集团各部门职责，分析这些职责所需的关键业务／能力，从而明确相应
的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责，形成每个岗位的关键职责。另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资料，作为工作设计时的重
要参考资料。集团各部门的所有职位的具体职位说明书将由美的集团项目小组或／和各部门的1～2名人员撰写。华信惠悦将提供职位说明书模板，
提供职位说明书攥写技巧的培训，并审核所有的职位说明书。美的集团项目小组将把集团的项目方法和工具运用到试点事业部，咨询顾问将起到引导
、协助、给予技术支持，并对结果进行最终审核。集团／1个试点事业部所有职位的职位说明书职位说明书模板职位说明书攥写技巧培训审核后的职
位说明书工作步骤交付成果访谈内部头脑风暴讨论(Brain storming)参考同行业工作设计最佳实践(Best practice
)研讨会工作方法组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计。组织策略管理模式集团职责事业
部职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系集团事业部事业部战略管理市场部财务情报收集员战略分析顾问谈判专家行政人力资源组织设计
职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计和职位设计的关系二、职位分析与评估2.3、职位评估我
们与贵公司的项目小组一起在集团和1个试点事业部中各选择50个左右的标准职位，这些标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型
的职位。为了加快项目的进程，在2.2攥写职位说明书时可以先将标准职位的职位说明书完成。基于2.2中的分析和设计中对这些标准职位的具
体职责内容和范围的确定，用华信惠悦的专有评分法进行职位评估，形成职等矩阵。华信惠悦负责以其专业知识引导贵公司职位评估委员会掌握该评
估系统的应用，并主导本次整个评估过程，准确评估所有岗位。采用这种方法的意义在于：使贵公司职位评估委员会通过亲身体验，掌握该职位评估
系统的应用，以保证该系统在日后的长期运作。我们也将了解贵公司对于这些标准职位目前的职等架构，然后将这两种结果相比较。 对贵公司的职
位评估委员会进行职位评估培训（约半天）对所有标准职位进行评估（约两至三天，与职位评估培训共同进行）贵公司标准职位的职等架构和现状分
析GGS软件系统及其操作培训工作步骤交付成果研究职位说明书填写和分析职位分析问卷职位分析访谈职位评估研讨会工作方法二、职位分析与评
估华信惠悦全球职等系统TM考虑企业规模与核心能力的系统共二十五等的等级架构职位的相互比较以电脑软件实现的评估过程二、职位分析与评估
二、职位分析与评估职位评估的流程和步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位，一般为50个左右。1.确
定标准 职位2.撰写职位 说明书3.对其直接上级进行访谈4.举行职位评估研讨会5.形成职等 架构咨询顾问将把职位说明书作为我们了解
标准职位具体职责的基础。咨询顾问将对标准职位的直接上级进行访谈以更深入地了解该职位的信息。咨询顾问以其专业知识引导美的集团职位评估
委员会（一般由公司高层和中层管理层组成）掌握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，准确评估所有标准职位。如有必要，对少数在研讨
会上未达成共识的职位进行微调，最终确定职等架构。华信惠悦全球职等系统评估结果示例（双重职业发展通道）二、职位分析与评估职等架构示例
二、职位分析与评估三、薪酬体系与激励制度3.1、薪酬体系现状分析这一步骤将收集集团和试点事业部标准职位的薪酬信息，分析各职位的市场
竞争力，了解薪酬的内部公正性。市场薪酬信息将通过我们提供的华信惠悦薪资数据库中贵公司认为需参照的行业或企业的数据进行收集。华信惠悦
薪资数据库参与公司名单参见附录。华信惠悦对市场数据的具体分析，请详见第72和73页的图表。标准职位薪酬的具体信息 市场比对结果评估
贵公司薪资的内部公正性根据薪酬的设置比例及价值，评估贵公司薪资的外部竞争力工作步骤交付成果数据收集数据分析工作方法050,0001
00,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等人民币
每年P90P75P50P25P10贵公司的具体数据(中位值)贵公司的薪资整体分布竞争力分析－薪资总体趋势三、薪酬体系与激励制度现金
收入的市场比较三、薪酬体系与激励制度3.2、薪酬体系设计在明晰贵公司人力资源策略、了解贵公司的薪酬福利市场竞争力之后，我们将进而为
贵公司设计一套实用的薪酬福利策略。该策略将清晰地表明贵公司的付薪原则和理念，旨在吸引和保留有才干的员工，并激励现有员工不断提高工作
绩效表现。我们将和贵公司高层和项目小组共同讨论制订该薪酬策略和激励制度。我们将针对标准职位调整贵公司目前的薪酬福利体系，以更好地适
应市场和业务发展的需要。我们将根据不同企业层面及工作性质，设计相宜的薪酬组合。在我们汇报该所设计的薪资结构时，将标注出薪资过高或过
低的职位，并向贵公司建议处理此类情况的方法。我们还将确定企业现有福利计划的调整与改进内容，就福利计划的调整方法提出纲要性建议。薪酬
策略和激励、福利制度各职等薪酬各部分的组成比例 获得高级管理层对于建议组成比例的批准各职等的薪资范围（薪酬架构）薪酬过渡原则和方案
福利计划的框架性建议工作步骤交付成果数据收集数据分析工作方法三、薪酬体系与激励制度三、薪酬体系与激励制度薪酬和激励体系应与企业的长
短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保持外部的
竞争性和内部的公正性。策略性的激励体系有四大类:基于传统职级的薪酬体系(job allocation to a salary gr
ade)基于个人能力的薪酬体系(individual base pay positioning)基于个人绩效结果的薪酬体系(pay
for performance)基于企业绩效结果的薪酬体系(profit sharing)企业在不同的阶段／行业，以及为了达到不
同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。薪酬和激励体系薪酬组成的不同部分表扬内在的奖酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注
中长期目标变动激励基于(短期)绩效的奖酬工资基于职位的奖酬福利安全保证特殊薪酬奖励薪酬固定薪酬薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工
具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。 最重要其次重要不重要整体薪酬福利模型示例三、薪酬体系与激励制度三、薪酬体系与激励制度薪
资结构的整体过渡原则若员工收入低于薪资区间的最小值，进行上调若一次调整不能使某员工工资达到最小值，实行6个月二次调整，以缓和现金支
出压力与风险。若员工收入处于薪资区间内，则根据具体情况不变或微调若员工收入高于薪资区间的最大值，原则上不降低目前薪资，或给予1～2
年的保护期。三、薪酬体系与激励制度市场定位基层职位（职级3－9）：市场25分位左右；主管层职位（职级10－12）：市场25分位－5
0分位之间；经理层职位（职级13-17）：市场50分位之间；高层管理职位（职级18-21）：市场50-75分位之间；到位时间第一年
到位方案的特点力求在较短时间内（2003年即实现）提高到市场竞争力水平，此方案有利于配合XX公司的业务快速发展，但人工总成本的投入
较高；人工成本估算2003年1.73亿2004年2.07亿薪酬方案一的特点和成本估算薪酬方案二的特点和成本估算......基于绩效
管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水 平，确定适用奖金比例。运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根
据公司整体目标完成情况确定。个人绩效综合绩效奖金系数奖金比例标准部门绩效适用奖金比例奖金水平三、薪酬体系与激励制度公司绩效门槛值目
标值最佳值奖金标准 （奖金水平的系数）0.52.51.0变动收入与绩效的关系3.3 设计激励制度
在该步骤中，我们将根据5.2项工作成果，依据各个岗位的特点和业务特性设计合适的长、短期激励方式。激励制度设计的重点在中高层管理人员
。短期激励制度一般适用对象包括公司全体人员，着重于与年度绩效考核的结合，以强化其激励效果，本项工作强调现行激励制度的评估和改进和过
渡实施计划。中长期激励制度一般适用对象为公司内特定对象，且其贡献对公司中、长期绩效有实质影响者。本项工作将根据3.2项选择的激励方
案进行细部设计，包括适用对象、分配数量和方式、分配频率。待定短期激励制度中长期激励制度实施计划为期1天的薪酬和激励管理培训（不超过
3次）工作步骤时间安排交付成果三、薪酬体系与激励制度短期激励以绩定奖，突出贡献;充分浮动，拉开差距以预先确定的绩效指标和目标值（门
槛值、目标值和挑战值）为前提以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金突出高绩效和低绩效间的差距以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖
金高绩效（A）与低绩效（C)奖金差距为4倍绩效等级奖金系数短期绩效奖金方案示例长期激励薪 酬 界 定固定薪酬浮动薪酬基准 系数
根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额奖
金长期激励( 期权等）长期激励机制是薪酬体系的重要组成部分。三、薪酬体系与激励制度现代企业所有权和经营权的分离导致所有者和经营者
目标的不一致，并且二者在经营方面具有特殊的信息不对称性的。高级管理人员会倾向于关注公司短期的财务状况而忽视有利于公司长期发展的计划
，从而背离股东价值最大化的目标。为了解决上述问题，降低代理成本，出现了使管理层的薪酬同公司股东的长期利益结合起来的实践，以资本为基
础的长期激励机制是其中一个重要方法。随着高科技企业的发展展，人的因素越来越重要。激励机制业逐渐从针对管理层而逐渐向全体员工演变，于
是出现了管理层股票期权和全员持股计划相结合的新型激励机制。经营权所有权现代企业制度管理层委托代理自身利益最大化股东利益最大化股 东
信息不对称管理层股票激励机制目标不一致管理层激励全体职工激励激励机制的理论基础三、薪酬体系与激励制度公司股东将管理层的利益与股东利
益紧密结合，从而实现股东利益最大化公司本身减少现金流出，改善财务状况业绩显著提高和改善管理层更好地与绩效挂钩递延薪酬支出递延税务支
出员工充分调动积极性和能动性客户获得更好的服务和产品长期激励机制的多赢效果为什么要实施长期激励？长期激励机制主要由股票和期权两种模
式构成。授让方式股票模式期权模式虚拟股票购买计划股票期权计划真实股票模式虚拟期权计划绩效单元绩效股票股票升值权(SAR)股票购买直
接股票授让股票购买职工购股安排股票分红计划长期激励计划利润分享计划限制性股票三、薪酬体系与激励制度长期激励工具的优劣比较三、薪酬体
系与激励制度以股票为基础的长期激励机制渐成趋势。采用以股票为基础的长期激励工具的企业数量越来越多。新上市的企业一般都有期权计划，否
则资本市场的估值相对较低采用股票期权的上市公司的总数仍然最多并且仍在增长采用限制性股票计划的上市公司数量大增。限制性股票已经成为仅
次于股票期权的长期激励工具实施绩效股票计划的企业也在上升，实施税收优惠股票期权的企业数量正在下降，1999年实施上述两种工具的上市
公司数量基本相等实施绩效单元和股票增值权的企业数量正在显著下降在美国资本市场越来越关注股票期权的设计和实施，投资银行也要求上市企业
设计长期激励计划，以提高上市成功率在香港上市的国有企业,设计和实施长期激励计划已经成为一种潮流国有企业上市路演时，长期激励计划是一
个引人关注的问题资本市场非常欢迎国有企业推出和实施长期激励计划，并希望增大力度设计和实施长期激励计划的国有企业在上市时取得了良好的
效果在香港三、薪酬体系与激励制度长期激励机制方案选择需要考虑八个主要因素。授予范围法律法规公司的财务状况绩效考核和授予时间安排行业
特点和竞争因素企业薪酬文化方案的未来发展和可伸缩性激励机制方案12345678时间进度安排三、薪酬体系与激励制度四、流程整合和后续
实施计划4.1、流程整合我们将对项目的人力资源管理流程进行分析和整合，流程整合包括本期项目内组织和职位、薪酬管理的整合，同时并考虑
和人力资源eHR流程间的整合。人力资源管理内部流程整合成果自助管理的策略及实施计划反馈工作步骤交付成果第二手资料收集和分析访谈参考
同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)召开流程系统整合会议工作方法四、流程整合和后续实施计划4.2、制定后续
实施计划我们将根据前几个模块中的设计方案，制定相应的后续实施计划，其中需要考虑实施的范围、时间安排、模块之间的先后次序等。我们还将
帮助贵公司制定从人力资源管理现状到人力资源愿景目标之间的分阶段的实施步骤以及各个阶段的关键目标。并且，我们还需要就设计理念和设计方
案在高层管理以及一定范围内的中层人员中进行培训。本期项目设计内容的后续实施计划和方案以及优先次序人力资源愿景的分阶段实施步骤以及各
阶段的关键目标高层管理人员沟通人员培训工作步骤交付成果参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)研讨会培训召
开流程系统整合会议工作方法五、后续实施监控5.1、后续实施监控在本期项目设计方案的实施过程中，包括职位、薪酬等模块，我们将全程监控
整个过程，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革管理工作，以及对实施过程中发生的问题
，如有必要对设计方案作出相应的修改和完善。华信惠悦建议在后续实施和推展过程中，将主要以美的集团项目小组成员为主。实施中的过程管理项
目进程报告设计方案完善建议工作步骤交付成果研讨会过程管理工作方法6.1 利用能力词典设计能力模型初稿首先，我们将对项目范围涉及的岗
位进行岗位族群和层级细分。然后，我们以职位分析问卷的形式对岗位的职责进行澄清和确认，在此过程中，我们将会理解对各岗位的能力要求。最
后，我们将运用华信惠悦的能力词典，针对各岗位设计能力模型的初稿。能力模型包括能力类型、能力层级及各能力层级的行为描述。 能力模型初
稿 能力类型 能力层级 各能力层级的行为描述 工作步骤交付成果访谈专业能力辞典工作方法六、能力模型与测评六、能力模型与测评6.2
辅助以专家访谈法确认重要行为技能标准我们将对贵公司的战略和价值观进行了解和分析，在此基础上召开高层管理层研讨会讨论贵公司的核心能力
，并以此指导专业能力的框架设计；然后我们将和贵公司项目小组共同探讨对专业能力模型设计的未来框架，包括：该模型希望运用的领域选择运用
的层级表达方式包含的能力重点我们将根据需求探讨的结果，结合对贵公司业务和人力资源管理的理解，并将针对试点职位群提供专业能力模型的不
同方式供讨论，共同确定专业能力模型的未来框架。核心能力及各个层级的定义专业能力模型框架和定义(绩效管理的3个试点职位群）工作步骤交
付成果访谈核心能力辞典研讨会工作方法能力模型将公司的策略和关键岗位的成功因素连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管
理。能力模型使命、远景、战略核心能力行为要求管理能力专业能力管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱。核心能力是公司为执行其
发展战略所特有的能力，是公司的竞争优势之所在。专业能力将针对不同的职位群内的不同层级。核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业
能力的要求。公司行为要求来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化。行为要求必须具体描述，以形成企业核心价值观和文化
，并潜移默化人员行为。它将适用于公司所有部门和层级。管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不
同的行为指针。示例能力模型设计成果业务策略与关键人才内部运作高效策略-成本领先-产品领先策略-业务创新-客户至上策略-服务优化-D
ell, Nucor，麦当劳，沃尔玛Sony, Glaxo, Merck, 3M, IntelFour Seasons, Airb
orne, Roadway, Home Depot, Cott关键人才的特质核心能力低价格的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进
核心岗位往往是运作管理类岗位产品和服务的创新核心岗位往往是研发类岗位为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心岗位往往是客户服务类岗
位例子不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才。6.3 测评工具设计我们将根据项目起始时确认的测评方法——行为事件访谈(CBI)
和关键技能访谈法，并结合贵公司所处行业特性和岗位的特质，设计详细、科学的测评工具，例如测评所用的表格、问卷等。行为事件访谈和关键技
能访谈法必须与各岗位的能力模型结合，并根据能力模型的内容设计访谈的问题，并制作成表格。工作步骤六、能力模型与测评详细的测评工具交付
成果测评问卷设计标竿法工作方法通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选择适职适任的员工。需求人力规
划 – 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工进行人力规划及招聘供给员工来源Team ATeam B
Team CStaffing NeedsAttributionAcquisitions猎头公司学院内部招聘Job Opening-
-----------------------人才评估选拨招聘和选拨体系招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环，即人才的甄选。有效的招
聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响
，提高招聘效益。通过以能力模型为核心的人才管理模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工。招聘
和选拨体系与能力模型的联结技能行为招聘面谈运用系统的面试问题与申请人进行面谈关键行为访谈Critical behavior int
erview深入了解申请人在某一关键事件中表现出来的行为个人过往履历/真实性调查了解申请人相关工作经验，验证其真实性同事评估（36
0度评估）由同事对申请人各方面的表现进行评分测评中心Assessment center由专业测评人员进行的系列测评，包括测试和面谈
并有预先确定好的评估标准 个性测试对申请人的智力、态度、性格的测验专业测试情景测试设计场景由申请人实际操作执行与其申请的职位类似的
工作任务性向对申请人的专业知识和技能进行试题测验能力评估帮助组织全面细致的判断关键人才能力差距的重要手段。人才评估选拨评估工具建议
成本M - HLMLLLLH复杂程度M-HLMLMHLL招聘面谈关键行为访谈Critical behavior interview
个人过往履历/真实性调查同事评估测评中心Assessment center个性测试专业测试情景测试注：H：高；M：中；L：低。不同
的评估工具的效果不同，本项目我们建议使用360度评估法。6.4 对试点岗位进行测评首先，我们对贵公司的人力资源部进行能力测评的培训
，让他们对测评的理念、方法、流程等有全面的了解。然后我们选择本项目范围内的一至两个试点岗位对照已完成的能力模型进行能力测评，并作出
能力测评报告。在此过程中，我们将对访谈进行信息记录。试点岗位主要集中在中高层管理人员。工作步骤六、能力模型与测评测评报告对人力资源
部成员的培训和技能传递交付成果访谈软件测评工作方法能力测评结果及应用级别 1级别 2级别 3级别 4能力差距岗位能力要求实际能力测
评结果示例级别 5能力测评结果能力 1能力 2能力 3能力 4能力 5绩效发展计划短期目标××××××××××××××××××××
××××××××××长期目标××××××××××××××××××××××××××××××能力测评结果×××××××××××××××
××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××七、绩效管
理系统设计7.1、了解目前的绩效管理体系在该步骤中，我们的主要研究对象将是3个典型的试点职位群，具体职群待定。我们会搜集这些职位群
目前所使用的各种绩效管理方案的书面记录。我们计划对这些方案的交付情况、员工对其效力的认知以及它们的优点和缺点作定性分析。为加快信息
收集的速度、简化程序，我们会将此步骤与其他访谈结合进行，与不同部门访谈时，我们会同时向他们了解对绩效管理系统现状的看法。贵公司绩效
管理体系现状分析工作步骤交付成果访谈第二手资料收集和分析工作方法产品开发与维护核心流程支持流程市场营销分销业务运作客户关系 管理企
业的基础设施风险管理人力资源管理财务管理信息系统开发与维护家电业务、房地产业务、电机业务、汽车产业等同行业的运作由一系列核心流程和
支持流程组成，价值链中的各个核心流程贯穿集团的各类业务。七、绩效管理系统设计(职位群的选择)主要流程主要业务产品设计市场营销分销客
户关系管理风险管理业务运作微波炉压缩机饮水机…职位群的划分可以以横向的流程条线或纵向的业务条线进行切分。我们建议以业务条线为主，这
样可以帮助美的集团掌握选定业务群的整个价值链（主要流程）的绩效管理模式，并推广至其它业务群。...................
........产品开发员...市场营销员...运行科科员...市场发展员…审批员...制冷事业部市场发展员...七、绩效管理系统
设计(职位群的选择)出于项目进度和费用的考虑，我们建议在美的集团的所有职位群中选择3个典型的职位群作为绩效管理和能力模型的主要研究
对象，它们将兼顾横向和纵向的重要职位群。建议选择的试点职位群中高层管理层 (集团部门级负责人和事业部负责人) 中层管理层是一个非常
重要的职位群，它们在确保公司战略得以实施方面起到非常关键的作用，是公司中承上启下的层级。销售管理职位群美的集团的销售网络覆盖非常广
，销售管理职位群涉及销售流程的各个职位。职能部门的XX职位群美的集团的职能部门对于美的集团的高效运作起到关键作用，对一个职能部门的
职位群的研究有利于今后对其他职能部门的职位群的经验推广。七、绩效管理系统设计(职位群的选择)七、绩效管理系统设计7.2、设计绩效管
理体系一般来说，绩效管理流程可以由多种方式建立，而华信惠悦认为这将是企业实现自我改进的一个循环流程。请参见第87页图表：绩效管理流
程。华信惠悦设计的绩效管理系统将包括以下内容： 绩效管理系统的流程、方法和各步骤时间安排 绩效管理的评估内容基本框架 确定标准职位
绩效评估内容和重要性排序建议 绩效计划和评估表格 与薪酬系统的整合（绩效奖金的确定方法） 我们将先对绩效管理系统的框架、流程、表格
等进行设计，或对现有绩效指标进行修正后对三个试点职位群运用平衡计分卡分解绩效指标，设计具体的绩效考核内容。绩效管理系统的详细设计，
包括：绩效管理流程（初稿）、方法和步骤运用平衡计分卡进行指标分解的方法试点职位群/标准职位的绩效管理指标以及指标重要性排序建议绩效
管理相关表格工作步骤交付成果访谈参考同行业绩效管理最佳实践(Best practice)研讨会目标设定（Goal setting）
工作方法绩效管理有两个层面，即企业绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同。透过绩效管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个
人绩效两个层面联结起来。目标设定：将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估绩效评估：根据实际工作的综合 表现进行评估(无事先
设定的目标)核心能力评估：根据企业对人才 素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平多
角度反馈：由多个反馈来源对 管理人员的管理质量（与企业价值观的符合程度）进行的反馈平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、
内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统企业绩效与个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理企业绩效与个 人绩效管理绩效管
理的常用工具适用对象KPI360度评估法核心能力评估目标设定...七、绩效管理系统设计绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不
同的效果功用。因此，有针对性地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如：360度与平衡计分卡可相互结合采用。3
60度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流程中“客户”对其管理质量的反馈，以促进其
对自身领导工作进行自我反省。平衡积分卡－战略管理工具平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结
合起来评估企业的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展四个方面进行评估。1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr
. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。据Gartner研究集团研究表
明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。根据华信惠悦的调查显示:大多数的企业将
平衡计分卡应用于战略目的，约40％的企业将平衡计分卡应用于企业整体。七、绩效管理系统设计一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出
发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：公司愿境公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类
指标例如：客户满意度市场份额用户净增数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率七、绩效管理
系统设计(平衡计分卡介绍)主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。把企业战略
和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。传统绩效管理工具的主要 特点平衡计分卡的主要特点评估的是过
去的绩效结果，不涉及对未来的改进。一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展
，兼顾组织的短期和长期成长。帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。与其它局部性管理
工具／系统如流程重组、全面质量管理等没有整 合。作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。七、
绩效管理系统设计(平衡计分卡介绍)不同于传统的绩效管理工具，平衡计分卡是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标
。七、绩效管理系统设计(绩效管理流程示例)绩效管理流程七、绩效管理系统设计(绩效管理流程示例)制定绩效计划绩效评估和回报绩效指导和
强化确定公司绩效目标制定个人绩效计划中期回顾个人绩效初步评估复评绩效与薪资的联系制定个人绩效计划，确定工作目标及能力要求，确定个人
年度能力发展计划确定中期回顾的日期评估绩效完成情况管理者对个人绩效表现给予反馈和指导评估个人绩效完成情况对个人绩效表现给予反馈和指
导管理者和员工共同制定员工的进一步发展计划员工个人对个人绩效进行评估管理者对员工绩效进行评估管理者与员工个人经讨论对员工个人绩效评
估结果达成一致根据绩效结果确定个人奖金根据员工个人绩效结果确定薪资的增长中期回顾绩效管理流程示例第一阶段的绩效规划流程是将企业的五
年策略计划转化为一年的绩效管理目标。第二阶段的绩效规划流程则是发展企业核心事业的一年绩效管理目标。第三阶段的绩效规划流程则是让核心
事业及其它事业部的成员共同建立三至九个绩效目标。这些绩效目标主要支持核心企业业务流程的绩效管理目标，其次则可以支持公司整体绩效管理
目标。第四阶段的绩效规划流程，将由各营业处、厂、单位等相关人员共同建立三至九个绩效目标。这些绩效目标主要支持核心事业及其它事业的绩
效管理目标，其次则可支持营销或生产等的绩效管理目标。绩效管理指标的分解过程是由上至下整合企业策略目标、各部门目标及各级单位的目标。
运用平衡计分卡分解绩效管理指标七、绩效管理系统设计(绩效管理指标分解)同时管理部门也必须设定其绩效目标，以支援各业务部门，协助其达
成绩效目标。第五阶段的绩效规划流程是让管理部门成员根据企业策略目标及事业部目标共同建立三至九个一年绩效管理目标。第六阶段的绩效规划
流程是让管理部门下的各组根据管理部门绩效目标，共同建立三至九个一年绩效管理目标。企业的策略目标各组绩效目标企业核心事业的绩效目标各
组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标各组绩效目标第一阶段的绩效规划流程是将企业的五年策略计划转化为一年的绩效管理目标。第二阶段的绩效
规划流程则是发展企业核心事业的一年绩效管理目标。运用平衡计分卡分解绩效管理指标(续)七、绩效管理系统设计(绩效管理指标分解)人力资
源部的常用绩效指标示例七、绩效管理系统设计(部门绩效指标示例)Selection? Average days needed to
fill open requisitions? Average days between receipt of applicati
on and response? Ratio of offers to applicants? Ratio of acceptan
ces to offers? Percent of new hires per job family and recruitmen
t tool successfully completing probationary periodTraining? Perce
nt of employees receiving training in each job family? Training h
ours per employee? Training dollars per employee? Percent of empl
oyees completing training for new position that succeeds in new p
osition? Performance Appraisals and Career Development? Distribut
ion of performance appraisal ratings? Distribution of merit pay i
ncrease recommendations? Ratio of promotions to total employees?
Ratio of promoted employees to outside hires who successfully com
plete probationary period? Percent of employees transferred betwe
en divisions and/or geographically? Ratio of costs for relocating
transferred employee to costs of recruiting from outsideEmployee
Relations? Ratio of grievances or complaints to total employees?
Ratio of grievances or complaints against supervisors to total s
upervisors? Average length of time to settle grievances or compla
ints? Average employee tenureCompensation? Ratio of payroll compl
aints to total employees? Ratio of pay equity complaints to total
employees? Ratio of overtime hours to regular hours? Ratio of av
erage salary to mid-point by grade level? Average workers’ compen
sation payment and experience rating?? Benefit cost as a percenta
ge of hourly base rates? Percentage of sick leave to total pay? A
verage processing time per claimGeneral HR? Net income per employ
ee? Ratio of per-capita revenues to per-capita costs? Absenteeism
rate overall and by department? Turnover rate overall and by dep
artment? Ratio of HR staff to employee population? Percent of man
agers seeking consultations with HR staff? Percent of employees s
eeking advice from HR staff? Average response time to inquiries?
HR budget as percent of operating incomeQuantitative Measures of
HR Effectiveness能力模型绩效管理指标关键成功要素事业部负责人部门经理客户经理业务知识管理能力领导能力团队合作能力解
决问题能力沟通能力以客户为中心能力持续改进能力业务收入利润资产回报率新产品现金流比率客户满意度高端客户市场份额高端客户保留周期员工
满意度...娴熟掌握业务和产品知识领导他人和管理、沟通技巧发展客户和客户关系管理团队合作能力中层管理层微波炉事业部家用空调事业部…
…七、绩效管理系统设计(绩效指标分解至职位示例)主要职责负责管理整个事业部的各项业务和人员。实施高层管理层制定的业务目标。发展现有
和潜在目标客户并进行客户关系管理。向集团建议所在市场的市场动向。确保所有交易和运作符合的信用控制标准和程序。防止金融犯罪和欺诈以及
其它不必要的风险和损失。向员工沟通的服务目标和标准并带领员工达到这些目标。集团/事业部的绩效目标七、绩效管理系统设计(绩效管理小组
成员的角色分配)建议组成由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员
的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立牵头组织并汇总整理关键绩效指标
确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成
的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解分解战略目标，确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标人力资源部战略部门计划发展
部门财务部门信息技术部门七、绩效管理系统设计7.3、绩效管理体系培训绩效管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的是如何向员
工沟通新的管理系统与制度，并辅以恰当的培训。我们建议贵公司相关员工参加新系统的说明会，以确保员工们对新系统的准确理解：贵公司的目标
新系统的结构绩效管理系统的流程个人绩效与企业整体成功之间的联系 我们建议采用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教
练员”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的部门。绩效管理培训材料 （Powerpoint）对集团和
试点事业部各进行一个为期半天的绩效管理系统“培训教练员”培训 (每次人数不超过30人)新的绩效管理系统的目的、精神、时间安排与管理
步骤 如何制订“明智”目标（SMART goals）如何处理业绩较差的员工，如何使他们振作精神，改进业绩 如何进行“积极的评价“
，提出”有建设性的意见“如何进行持续的工作指导 工作步骤交付成果培训工作方法八、招聘管理系统设计8.1、了解目前的招聘管理体系在该
步骤中，我们的主要研究对象是全集团的招聘管理体系，重点包括： 职位需求管理 招聘渠道选择 招聘流程 招聘标准 招聘数据库管理 招聘
成本管理我们会搜集相关职位群目前所使用的各种招聘管理方案，并对这些管理方法特别是流程，渠道及招聘标准进行了解和评估，并对招聘的数据
库的管理进行全方位的了解。美的集团招聘管理体系现状评估报告工作步骤交付成果访谈第二手资料收集和分析工作方法八、招聘管理系统设计8.
2、设计招聘管理体系根据贵公司的招聘管理现状，结合行业内招聘管理的最佳实践，依据能力胜任模型的具体要求，规范招聘管理流程。针对不同
类型岗位的胜任力要求状况，并分析比较不同招聘渠道的成本效率，建议相应的招聘和选拔方法.在招聘工作中，尽可能避免盲目和主观，充分采用
胜任力模型，为美的集团的长远发展甄选最合适的人选。 为提高招聘效率，华信惠悦将结合最佳实践，提供招聘管理考核标准。招聘管理流程（初
稿）和方法招聘管理考核标准招聘相关表格工作步骤交付成果访谈参考同行业招聘管理最佳实践(Best practice)研讨会目标设定（
Goal setting）工作方法通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助贵公司选择适职适任的员工。需求
人力规划 – 根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择适任的员工进行人力规划及招聘供给员工来源团队 A团队 B团
队 C员工需求数员工要求获取方法猎头公司学院内部招聘Job Opening------------------------人才评估
选拨（示例）招聘和选拨体系招聘和选拨涉及人才管理的重要一环，即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”
、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益。通过以胜任力模型为核心的人才管理
模式，可以根据岗位所需要的任职能力要求进行人力规划，根据任职资格选择胜任的员工。招聘和选拨体系与胜任力模型的联结八、招聘管理系统设
计8.3、招聘管理体系培训招聘管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重要的是面试官的选拔与培养，以及信息的共享。我们建议贵公司
组织相关的面试官培训：招聘面试技巧岗位招聘标准胜任能力评判 我们建议采用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教练员
”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的部门。招聘管理和面试技巧培训材料 （Powerpoint）对
集团和试点事业部各进行一个为期一天的面试官培训 (每次人数不超过30人)工作步骤交付成果培训工作方法九、流程整合和后续实施计划9.
1、流程整合流程整合包括能力模型与测评、绩效管理与招聘体系同上一阶段相关内容的整合，同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。人力资
源管理内部流程整合成果工作步骤交付成果第二手资料收集和分析访谈参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)召开
流程系统整合会议工作方法九、流程整合和后续实施计划9.2、制定后续实施计划我们将根据前几个模块中的设计方案，制定相应的后续实施计划
，其中需要考虑实施的范围、时间安排、模块之间的先后次序等。并且，我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理以及一定范围内的中层人员中
进行培训。后续实施计划和方案以及优先次序高层管理人员沟通人员培训工作步骤交付成果参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best pr
actice)研讨会培训召开流程系统整合会议工作方法十、后续实施监控10.1、后续实施监控在下一阶段项目设计方案的实施过程中，包括
能力模型与测评、绩效管理体系与招聘体系体系等模块，我们将全程监控整个过程，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。华信惠悦将在实施和
推展过程中协助做好沟通和变革管理工作，以及对实施过程中发生的问题，如有必要对设计方案作出相应的修改和完善。华信惠悦建议在后续实施和
推展过程中,将主要以美的项目小组成员为主。实施中的过程管理项目进程报告设计方案完善建议工作步骤交付成果研讨会过程管理工作方法十一、
人资规划与发展体系11.1、人力资源规划流程首先，我们将了解贵公司确定人员规划的关键因素在与贵公司决策层访谈和分析贵公司业务发展战
略的基础上，我们将了解和确定与业务发展决策密切相关的人力资源规划关键因素，例如：员工技能、员工结构、人员成本等，并提供这些因素的分
析方法。然后我们将建议人员配置模型，我们将分析在业务发展壮大的过程中，美的在人员配置方面应该采取的策略、方法，以期达到高效人员配置
；我们还将分析在人员配置方面需要考虑的主要因素和指标，例如业务发展目标、人均利润率、离职率、人员结构组成比例等，促进人员健康流动，
不断提高员工素质。基于人资规划的关键因素，和人员配置模型，设计美的的人力资源规划流程。人力资源规划关键因素人力资源配置模型人力资源
规划流程（初稿）工作步骤交付成果访谈参考最佳实践资料内部研讨会工作方法十一、人资规划与发展体系11.2、设计职业发展发展体系首先，
我们将了解贵公司目前员工职业上升通道的设置现状，以及贵公司设计职业发展生涯规划的目标和基本原则。在了解贵公司职业发展规划的现状后，
我们将贵公司现状与贵公司发展目标和要求比较，并对照国内外同行业最佳实践，明确贵公司员工职业生涯规划方面需要改进的方向和重点。然后我
们将根据贵公司职位设置情况以及三个试点职位群的特点设计员工职业发展体系框架。职业发展体系框架(试点职位群)工作步骤交付成果访谈参考
最佳实践资料内部研讨会工作方法十一、人资规划与发展体系何谓职业发展体系? 职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一
种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指通过岗位任用
，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。重要性 职
业发展体系在员工发展的方面扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。通过职业
发展体系的设计来实现员工的发展。十一、人资规划与发展体系贵公司设计员工职业发展体系的目标？贵公司在填补职位空缺时是否优先考虑从公司
内部提拔？贵公司进行员工职业发展体系的设计时是希望形成人才库，还是仅仅为了个别员工还是职位?贵公司的员工是否明确承担自身发展的首要
职责？员工是否能够参与职业发展计划？贵公司的经理人是否明确其教导和培养下属的责任？所有的员工是否都可以被纳入到该体系中，不论背景、
性别、社会地位、种族等?设计职业发展体系需要确定的主要原则:十一、人资规划与发展体系对于员工而言，长期（2至3年）的职业发展道路可
以采取四种可能的方式。详见下图。正如前面所说，为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰目标。四种方式中，跨职能
、跨业务单元的发展的调整难度是最高的，通常是为了储备总经理人选而适用的。职业发展矩阵相同的职能领域新的职能领域新的业务单元相同的业
务单元成为专家拓展职能的广度跨职能的职责发展成为总经理十一、人资规划与发展体系预期的结果目标发展渠道工作任务加深技术专长具有专家角
色和职责执行特定的工作任务拓展职能的广度跨职能的职责发展在现有的角色发展更高的技能水平 获得新的技能，从事相关角色或更高的角色获得
不同角色需要具备的技能 获得不同职能领域中需要的新的技能承担更大的角色承担更多职责达到更高的层次从事新的或多样的职能管理一个新的职
能领域提高专业特长渐进角色拓展在不同的职能领域中获得新的技能渐进成为专家发展专家所需的更深的技能专注于技术层面的具有战略意义的知识
原理加深某种核心能力获得专长渐进成为总经理在不同的业务单元中从事跨职能的工作承担更多的职责达到更高的层次在不同的角色上提升更高的技
能水平获得高级管理角色所需要的技能角色拓展业务专长提升渐进以下表格中总结了以上四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果。十一、
人资规划与发展体系示例：财务会计的职业发展道路以下示例图表明了财务会计的职业发展道路。自会计开始，发展到管理层中的公司财务和会计经
理层级。在此职业发展道路中，不同的职位需要具备不同的专业能力和管理能力。十一、人资规划与发展体系11.3、能力模型在职业发展体系中
的运用在本步骤中，我们将根据上一步骤确定的需求和改进优先次序，设计能力模型在职业发展生涯规划中的运用。通常而言，随着员工职业发展生
涯的横向和纵向流动，需要其具备与岗位要求相匹配的能力水平。员工需要提升同一种能力，或是弥补其它能力的不足。因此在对现状分析的基础上
，我们将结合贵公司的发展需求，并参考业内最佳实践，设计能力模型在职业发展生涯规划中的运用。能力模型在职业发展体系中的运用(试点职位
群）工作步骤交付成果访谈参考最佳实践资料内部研讨会工作方法十二、培训体系设计12.1、了解目前的培训管理体系在该步骤中，我们的主要
研究对象是全集团的培训管理体系，调查评估内容包括： 培训规划与流程 课程体系 培训需求分析 培训效果反馈 培训与发展的关联我们计划
对目前的培训体系进行全方位的了解，并对其同其他人力资源管理体系的匹配程度进行评估，特别是同人才培养、人力规划、能力模型的匹配来评估
，并做出建议。美的集团培训管理体系现状分析报告工作步骤交付成果访谈第二手资料收集和分析工作方法十二、培训体系设计12.2、设计培训
管理体系基于美的集团培训管理体系现状分析，华信惠悦顾问将结合人力资源管理的相关工作来完善培训管理体系，比如充分考虑人力资源规划、员
工职业生涯规划、胜任力模型及绩效管理体系来设计培训管理的各个环节： 定义胜任力要求 明确培训需求 制定培训策略 开展培训课程 评估
培训效果同时，为提高培训管理水平，华信惠悦将结合国内外最佳实践，改进现有的培训流程并提供培训管理的考核标准。培训体系建议方案培训流
程（初稿）培训管理考核标准培训管理相关表格工作步骤交付成果访谈参考同行业招聘管理最佳实践(Best practice)研讨会目标设
定（Goal setting）工作方法制定培训策略定义培训需求培训和发展设计培训计划定义能力要求发展认证制度技能要求Level O
ne JobLevel Two JobLevel Three Job 技能 A 技能 B 技能 C技能 A要求程度I 说明技能要求
程度技能内容培训和发展体系技能 B要求程度I 说明技能 C要求程度I 说明技能 A要求程度II 说明技能 B要求程度II 说明技能
C要求程度II 说明技能 A要求程度III 说明技能 B要求程度III 说明技能 C要求程度III 说明人力资源培训与发展是人才
管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力。
人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需
求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效
果。培训和发展体系与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业成功所需的技能。 职业发展体系建立以能力
为导向的职业生涯发展体系能够帮助: 做员工个人规划，寻找出提升能力的机会, 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。
职业发展体系与能力模型的联结对职位进行能力要求详细的职位描述运用清楚，简单的方法提升新的能力能力模型职位描述职业发展生涯规划职位
B职位A能力 A能力 B能力 C能力 A能力 B能力 C能力 D能力 E培训和发展体系职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发
展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，而此处所讲的“发展”是指
通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展
。职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。培训管理
（示例）培训管理体系必须与其他人力资源体系紧密衔接才能发挥其最大的效益，形成有效的协同。定义能力要求明确培训需求制定培训策略开展培
训课程评估培训效果培训体系培训管理（示例）根据企业战略和发展方向，制定胜任力模型，明确企业和工作岗位的胜任力要求根据岗位胜任力要求
和胜任力评估结果，分析员工胜任力差距，并结合绩效结果和职业发展的需要，明确员工的培训需求，制定培训计划根据企业战略和胜任力特质，制
定培训策略、资源和形式（内部发展/外部引进等）根据胜任力需求，设计和开展培训课程，包括培训机制，课程资料，讲师培训手册等根据培训实
施效果和员工绩效表现，评估培训的有效性，提出改进建议培训体系是一个持续的流程，包括五大环节 – 定义胜任力要求、明确培训需求、制定
培训策略、制定培训计划和设计培训课程。十二、培训体系设计12.3、培训管理体系培训培训管理系统的成功实施取决于几个方面，而其中最重
要的培训体系系统的及时反馈和资源共享。我们建议贵公司组织相关的系统培训： 培训组织管理 专业培训师技巧 培训效果评估技能我们建议采
用“培训教练员”的方法，向集团和试点事业部的代表（即“教练员”）进行培训与说明，而这些代表将负责把新系统的精神与内容带回各自所在的
部门。培训管理培训材料 （Powerpoint）对集团和试点事业部各进行一个为期半天的“培训教练员： (每次人数不超过30人)工作
步骤交付成果培训工作方法十三、流程整合和后续实施计划13.1、流程整合流程整合包括本阶段项目内人资规划与发展体系、培训体系的整合以
及与前两个阶段期项目相关内容的整合，同时并考虑和人力资源eHR流程间的整合。人力资源管理内部流程整合成果工作步骤交付成果第二手资料
收集和分析访谈参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)召开流程系统整合会议工作方法十三、流程整合和后续实施
计划13.2、制定后续实施计划我们将根据前几个模块中的设计方案，制定相应的后续实施计划，其中需要考虑实施的范围、时间安排、模块之间
的先后次序等。并且，我们还需要就设计理念和设计方案在高层管理以及一定范围内的中层人员中进行培训。后续实施计划和方案以及优先次序高层
管理人员沟通人员培训工作步骤交付成果参考同行业人力资源管理流程最佳实践(Best practice)研讨会培训工作方法十四、后续实
施监控14.1、后续实施监控在本期项目设计方案的实施过程中，包括人资规划、员工职业发展体系、培训体系等模块，我们将全程监控整个过程
，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。华信惠悦将在实施和推展过程中协助做好沟通和变革管理工作，以及对实施过程中发生的问题，如有必
要对设计方案作出相应的修改和完善。华信惠悦建议在后续实施和推展过程中,将主要以美的集团项目小组成员为主。实施中的过程管理项目进程报
告设计方案完善建议工作步骤交付成果研讨会过程管理工作方法关于华信惠悦 作为一家知名的全球咨询公司，华信惠悦致力于从人力资源方面帮
助客户提高营运绩效华信惠悦在全球30个国家拥有超过6,000名顾问。公司总部设在美国华盛顿和英国Reigate华信惠悦的各个分公司
均以独资形式建立，以确保我们优质服务的承诺为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一，于1969年进入亚太地区，在19个地区拥有超过60
0名顾问早在1984年华信惠悦就进入了中国，并于1995年在上海成立了办事处，是第一家在中国成立外商独资的国际性人力资源咨询公司目
前我们在北京、上海、深圳设有分支机构，有40多名经验丰富的咨询顾亚太区19个分公司欧洲/非洲26个分公司南美洲 5个分公司美
国 32个分公司加拿大 5个分公司华信惠悦的全球资源－全球咨询网络华信惠悦的服务领域高层管理人员薪酬绩效管理与评估 电子化人力资源
管理(TSP)策略性薪酬管理领导能力的发展福利战略和组织管理核心能力架构 与应用模型华信惠悦电子化人力资源管理介绍退休测评薪酬人
员信息人力资本指数变革管理沟通组织设计流程重组共享服务中心网络人力资源系统数据库系统构架人员和流程DomainKnowledge技
术战略战略战略内容业务战略人力资源战略技术战略人力资本战略华信惠悦电子化人力资源管理模型华信惠悦电子化人力资源管理咨询服务华信惠悦
电子化人力资源管理咨询服务能够帮助客户优化员工服务，使员工与企业的整体战略和理念要求相一致。我们的咨询服务是建立在对下述三个领域的
深刻见解基础之上的：1) 流程－下述方面的人力资源战略，流程审核和重新改造：招募员工、员工／经理自助服务、共享服务中心、人才管理、
补偿、以及人力培训和发展。2) 人员－业务流程重新改造后的角色定位。为员工提供工作表现和知识方面的支持。3) 技术－技术战略、业务
需求定义、解决方案评估与应用、工作流程自动控制、项目管理与质量保证、网络技术、员工入口网站、以及华信惠悦TSP对特定点的各种解决方
案。我们在对上述领域内的专门知识加以综合运用的基础上，为客户提供技术咨询、系统开发和主机技术解决方案。我们的技术解决方案不仅把经理
和员工联系起来，而且把经理、员工和人力资源业务流程，以及他们所需要的工具和信息联系了在一起。华信惠悦电子化人力资源管理经验 （部份
实施案例）华信惠悦的知识与资源示例华信惠悦全球知识共享网站eHR 调研为使企业战略付诸实施，华信惠悦擅长设计综合的解决方案，从概念
的创建到具体实施，提供全面的服务与支持排除障碍，缓解瓶颈为了成功实施，惠悦将就新的人力资源管理系统，为相关员工提供详细讲解和培训，
以帮助他们获得成功实施新的人力资源管理系统所必需的知识和技能。论证建议惠悦将通过项目试点，建立模型，方案模拟等方式确保人力资源管理
系统改进建议得以成功实施。规划人力资源管理系统并配合企业战略的实施为配合企业整体战略的顺利实施，惠悦将建议客户对人力资源管理系统进
行相应的调整，这些独到建议将促进企业形成战略竞争优势。建立人力资源管理战略与传统的抽象理论方法不同，惠悦公司将与客户共同合作，建立
与企业现状和需求相匹配的人力资源管理理念和架构。从企业经营战略着手惠悦将从战略的角度全面审核企业的组织和人力资源状况。监督实施成效
，提供惠悦长期服务的承诺由于企业的变革需要时间，惠悦将不断监督实施动向，并可根据需要，为企业提供有关成功实施的建议。华信惠悦的优势
Watson Wyatt荣获关键指标第一 由华尔街杂志管理咨询研究组办的调查结果显示，在给客户带来价值这一关键指标衡量
上，Watson Wyatt名列各大咨询公司榜首。 Watson Wyatt与麦肯锡咨询公司并列获得优质声誉这一关键指标第一。
增值服务 质量声誉 华信惠悦 65.6 80.0 麦肯锡
62.8 80.0 安达信 57.
6 79.3 太平国际 63.9 77.6 普华永道
61.8 77.1 伟世 64.2 74.8 翰威特
64.0 73.3 来源: 华尔街杂志管理咨询研究华信惠悦的优势华信惠悦的优势被Ch
ina Staff杂志评选为中国“年度人力资源咨询顾问公司” - 连续六年在香港获得 “年度人力资源咨询顾问公司” Kong (1
998-2003), China (2003) - 在大陆获得 “年度人力资源咨询顾问公司”(2003) 鉴于对中国的巨大贡献
，获得“马可波罗”奖（2003）获得最佳”投资顾问公司”称号（2003）在中国开创了人力资本指数（HCI? )调查，开创此类专业人
力资源调查的先河在中国开创了电子化人力资源（e HR )调查组织了WorkChina? 员工调查，是中国最大、最全面的员工满意度调
查之一华信惠悦的优势品牌 和服务华信惠悦的优势强大 的数据库经验 和方法全球卓越的人力资源管理咨询公司本着
“客户至上”的精神，致力于提供优质的服务广泛和深入的专业知识、技能和经验对本地公司的人力资源项目管理经验和跨区域、全国性的实施经验
根据客户的需求和具体情况，定制我们的工作方法华信惠悦内部知识数据库能力模型辞典全球相关的项目经验中国大陆客户相关项目经验华信惠悦的
优势我们致力于为客户在全球范围提供一流的业务咨询方案。我们的咨询顾问可以连接上公司内部的全球知识库，通过这些知识库可以获取并传播公
司在世界各地的咨询经验、方法和工具。华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，随着中国国内企业对管理体制的
重视和对人力资源管理服务的需求增加，我们先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验。主要客户包括:华信惠悦在中国
的咨询项目客户通讯及高科技行业中国移动(香港)有限公司TCL集团北京移动安徽移动深圳移动大唐电信科技股分有限公司方正科技有限公司亚
商企业咨询股份有限公司金融业美国大通银行瑞士信贷第一波士顿银行上海分行景顺投资管理有限公司国内企业外资企业消费品行业香奈尔（上海）
有限公司欧莱雅(中国)美标空调产品有限公司能源业优尼科中国有限公司机械制造业海德堡中国有限公司上海安德森林伍德克斯比阀门有限公司其
它行业上海贝塔斯曼文化实业有限公司奥波达公司巴特勒(上海)有限公司日烟国际(中国)有限公司美国固瑞克公司上海代表处杭州华丰纸业有限
公司通讯及高科技行业德州仪器(中国)有限公司飞利浦电子元件(上海)有限公司三伍电子系统(北京)有限公司LG电子金融业中国平安保险公
司民生银行深圳发展银行中国工商银行中国建设银行泰康人寿保险太平洋产险（上海）上海银行鹏华基金管理有限公司南方基金管理有限公司华夏基
金管理有限公司天同证券股份有限公司兴业证券股份有限公司能源业中国最大的石油天然气公司上海赛科石油化工有限公司机械制造业神龙汽车有限
公司商业、贸易业中国五金矿产进出口总公司中国粮油食品进出口总公司零售业华润万佳超市有限公司百信鞋业其它行业金地集团华信惠悦在中国的
服务内容主要包括两大类型华信惠悦在中国的服务薪资福利调查人力资源咨询项目每年进行事业部业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值
的数据汇总及相关分析行业分：高科技、银行、证券基金、半导体、石油、消费品、船运、房地产、苏州地区、其他行业城市分：上海、北京、深圳
、广州、苏州根据每年情况的变化，客户总数大约在200－300家左右主要以外资企业为主，但也有部分国内企业参加（例如：证券基金公司）
根据客户需求提供人力资源管理各类咨询项目:组织管理职位分析和职位评估薪酬架构设计福利方案审查和设计绩效管理系统设计 能力模型设计企
业高层薪酬设计长期激励机制设计招聘、培训职业发展计划制定员工沟通客户性质包括外资企业、国有企业、民营企业客户分布在上海、杭州、苏州
、福州、北京、深圳、广州等地。主要服务内容客户对象公司行业员工数问题解决方案一家地方银行金融4300现有职等乃基于资历而非岗位薪酬
结构作法不一传统的薪酬结构撰写详细的全部职位的职位说明书运用惠悦因素评分法进行标准职位的职等评定依照新的职等改进薪酬架构，使之与市
场水平匹配香港交易所(前“香港联合交易所有限公司”，“香港期货交易有限公司”及“中央结算有限公司”)证券，期货交易所及中央结算80
0公司前身为三家官方机构，除互有不同公司文化外，亦因上市而转型。原有绩效考核制度针对个人技巧水平，而并未要求及指引员工制定工作目
标。奖酬计划未有与绩效考核系统挂钩。制定一套新的公司价值观定义及相应的核心技能以推动新公司文化。设计并推出一套“平衡计分卡”为本的
绩效考核系统提供培训课程及沟通材料给所有员工制订相应的奖酬策略与绩效考核系统挂钩。一家基金公司基金管理70现有职等乃基于资历而非岗
位传统的薪酬结构绩效没有和奖金挂钩绩效考评受到人情关系的影响运用惠悦全球职等系统为全体员工设计职等系统依照新的职等改进薪酬架构，使
之与市场水平匹配建立与绩效表现挂钩的年度奖金制度根据主要绩效指标和工作目标设计绩效计划，考评公司员工绩效表现华信惠悦在中国的经验
(部分)公司行业员工数问题解决方案一家基金管理公司基金管理80公司组织架构不符合长远发展需要现有职等乃基于资历而非岗位传统的薪酬结
构绩效没有和奖金挂钩绩效考评受到人情关系的影响公司组织架构诊断提交新的组织架构建议运用华信惠悦全球职等系统为全体员工设计职等系统依
照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配建立与绩效表现挂钩的年度奖金制度根据关键绩效指标和工作目标设计绩效计划，考评员工绩效一家国有商业银行银行6,500现有组织结构无法满足未来发展的需要缺乏系统的职等体系薪资与市场水平相比缺乏竞争力，难以吸引和保留人才缺乏绩效考评制度奖金平均分配进行了企业结构分析依照业务策略设计新的组织架构用华信惠悦全球职等系统进行职位评估针对选定的银行进行薪资调查确立了新的基本工资结构、年度奖金、递延现金计划初步设计了绩效考评体系华信惠悦在中国的经验 (部分)进行了企业结构分析依照业务策略设计新的组织架构用惠悦因素评分法进行职位评估针对选定的国有保险公司进行薪资调查提交以下内容：基本工资结构、年度奖金、股权计划及绩效考评体系一家外资保险公司保险700现有组织结构无法满足未来发展的需要缺乏系统的职等体系薪资与市场水平相比缺乏竞争力，难以吸引和保留人才缺乏绩效考评制度奖金平均分配公司行业员工数现状解决方案华信惠悦在中国的经验 (部分)一家国内上市科技公司IT 1,000缺乏系统的职等体系薪资与市场水平相比缺乏竞争力，难以吸引和保留人才缺乏绩效考评制度奖金平均分配进行了工作分析用惠悦因素评分法进行职位评估针对选定的群体进行薪资调查确立了新的基本工资结构、年度奖金、递延现金计划设计了绩效考评体系公司行业员工数问题解决方案一家在香港上市的银行银行12,000公司收购了13家香港当地的小银行，需要全面的整合，包括人力资源管理体系的整合公司人力资源整合审查；设计新的岗位说明书；运用惠悦全球职等系统为全体员工设计职等系统；依照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配根据关键绩效指标和工作目标设计绩效计划，考评员工绩效华信惠悦在中国的经验 (部分)一家保险公司保险450公司发展战略需要澄清缺乏系统的职等体系缺乏市场化的薪酬结构绩效管理制度尚未建立缺乏合理的人力资源管理流程进行企业战略分析和建议对组织结构进行调整建议进行职位评估设计核心能力模型设计基于能力模型的薪酬结构和绩效管理系统设计培训和招聘体系公司行业员工数问题解决方案40,000华信惠悦在中国的经验(部分)移动运营商现有职等乃基于资历而非岗位传统的薪酬结构绩效没有和奖金挂钩绩效考评流程烦琐，形同虚设运用惠悦全球职等系统为全体员工设计了职等系统依照新的职等改进薪酬架构，使之与市场水平匹配建立了与绩效表现挂钩的年度奖金制度根据主要绩效指标和工作目标设计了绩效计划，以考评公司和各级员工绩效表现国内最大的移动通信运营商在美上市的中国公司能源480,000现有职等乃基于资历而非技能薪酬与资历挂钩奖金平均分配绩效考评受到人情关系的影响实施了为白领和蓝领员工分别设计的基于技能而非基于资历的职等体系依照新的职等改进薪酬架构，使之与工种技能和市场水平匹配建立了与绩效表现挂钩的年度奖金和股权奖励制度根据主要绩效指标设计了 业绩合同，以考评个人绩效表现一家大型超市公司零售30,000业务发展过快和刚刚进行合并迫切要求人力资源管理体系的规范化和整合薪资结构缺乏市场竞争力，难以吸引和保留优秀人才员工素质和能力需要进一步提升对整合后的新的组织结构进行职位分析和职位评估设计薪酬结构和薪酬调整办法设计能力模型设计与绩效管理相结合的激励机制基于能力模型设计招聘流程帮助招聘合适的人才基于能力模型设计培训流程和培训大纲帮助培养公司的人才基于能力模型设计继任计划客户行业员工数现状解决方案华信惠悦在中国的经验 (部分)一家大型家电企业集团总部家电400 通过自身内部力量难以建立合理的职等体系，也缺乏合理的与市场接轨的薪酬体系和绩效考评体系总部人员缺乏薪酬体系运用惠悦全球职等系统进行职位评估；对现行的组织结构和职位设置进行建议根据市场薪资调查，了解市场工资水平，并根据比照结果设计了新的薪资结构设计了绩效管理系统高科技行业Adobe系统有限公司阿尔卡特网络（亚洲）公司AMD远东有限公司安普产品亚太公司应用材料中国有限公司腾迅科技亚洲公司伯克气体亚洲有限公司布尔电脑系统（北京）有限公司西麦克技术（中国）有限公司凯捷安永Conexant系统亚太公司康宁（中国）有限公司Cypress半导体公司迪堡金融设备有限公司东莞诺基亚移动电话有限公司邓白氏国际咨询（上海）有限公司依利安达国际有限公司上海爱普生电子有限公司爱普生（上海）信息产品有限公司爱立信通讯软件研究开发（上海）有限公司法马通连接器（香港）有限公司光炬科技（深圳）有限公司通用电气（亚洲）照明技术中心惠普计算机产品（上海）有限公司亿恒科技香港有限公司英特尔（中国）有限公司乐山菲尼克斯半导体有限公司LSI香港公司马可尼通讯亚洲公司上海莫仕连接器有限公司NEC（中国）有限公司上海纳维昂软件开发有限公司Novell网络公司飞利浦电子元件（上海）有限公司普莱特姆软件（北京）有限公司铂金软件系统（上海）有限公司安弗施无线射频系统（上海）有限公司Schmidt香港有限公司上海斯伦贝谢智能卡技术有限公司深圳STS微电子有限公司深圳斯伦贝谢电子系统有限公司西门子中国索尼香港有限公司赛贝斯软件（中国）有限公司TCL集团美商泰瑞达股份有限公司泰科电子系统（上海）有限公司优利讯上海有限公司维尔软件公司富士施乐（中国）有限公司ZDNet（中国）有限公司基金/证券业申银万国证券光大证券中兴证券西南证券平安证券南方证券大鹏证券闽发证券长江证券天同证券联合证券金华信托证券鹏华基金嘉实基金博时基金南方基金银华基金同行业荷兰银行澳新银行亚洲商业银行美国运通波士顿银行美洲银行蒙特利尔银行美国大通银行花旗银行法国里昂银行道亨银行新加坡发展银行得意志银行得累斯顿银行华一银行恒生银行汇丰银行ING Barings比利时联合银行华侨银行渣打银行华比福通银行BNP Paribas东方汇理银行苏格兰皇家银行广安银行CIT Financial华信惠悦薪酬数据库中国参与公司名单其它行业美国运通金柯有色金属有限公司上海维高格雷石油设备有限公司阿斯麦（天津）光刻设备有限公司震旦（中国）投资有限公司BP中国巴特勒（上海）有限公司BHP钢铁建筑材料有限公司C&K系统中国有限公司固瑞克上海办事处广州国太信息技术有限公司上海日立和记黄埔地产贺曼贺卡（香港）有限公司北京夏辉食品宜家贸易（香港）有限公司上海国际油漆有限公司Jebsen & Co., Ltd嘉华建筑发展顾问公司立博特中国森那美香港有限公司玮伦国际股份有限公司上海通用汽车有限公司上海通用开关有限公司SCI系统有限公司上海强生专业化学品有限公司苏州罗技迅达电梯消费品行业阿迪达斯（苏州）有限公司安佳乳品（广州）有限公司香奈尔（上海）有限公司熙可国际贸易有限公司高露洁（广州）有限公司德威龙（上海）有限公司基山国际吉列（中国）有限公司海南亚太酿酒有限公司贺曼贺卡（中国）有限公司喜力啤酒香港有限公司高技食品（广州）有限公司JDH香港有限公司强生（中国）有限公司柯达（中国）有限公司狮王啤酒（苏州）有限公司玫琳凯化妆品有限公司麦当劳中国发展公司耐克（青岛）代表处不凡蒂糖果（上海）有限公司克丽丝汀.迪奥（中国）香水化妆品有限公司飞利浦照明广州（宝洁〕有限公司锐步（远东）贸易有限公司Riche Monda 有限公司上海光明乳业有限公司新秀丽（宁波）有限公司上海庄臣日用化学品有限公司上海达能饼干公司Swatch香港有限公司医疗保健行业瑞士雅培制药有限公司眼力健（杭州）制药有限公司美国礼来亚洲公司上海代表处杰能科生物制品（无锡）有限公司葛兰素史克格兰泰－三环制药（中国）有限公司美敦力（上海）有限公司默沙东（中国）有限公司法玛西亚普强（中国）有限公司罗氏诊断（香港）有限公司上海代表处深圳太太药业有限公司中美上海施贵宝制药有限公司Waters中国有限公司房地产行业凯德置地中国控股集团和记黄浦地产（上海）上海明峰置业有限公司嘉里建设管理（上海）有限公司东方海外房产集团上海商城瑞安地产（上海）有限公司上海万科房地产有限公司新鸿基房地产（上海）有限公司船运行业东方海外货柜航运(中国)有限公司美国总统轮船(中国)有限公司地中海航运(香港)有限公司商船三井(中国)有限公司马士基(中国)航运有限公司铁行渣华(中国)船务有限公司法国达飞轮船(中国)有限公司太平船务(中国)有限公司 华信惠悦薪酬数据库中国参与公司名单 |
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