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EPC项目总承包管理企业内部未建立服务于EPC项目的管理部门，EPC项目管理体系不健全、制度不完善，各级管理人员尚停留于传统项目的管理模式，对EPC项目管理体系、理念理解不够深入。 EPC项目超初步设计概算、超限额主要有： 
设计为主体的工程总承包，设计未能起到牵头协作参与整个项目的管理，与施工单位无关联。设计与施工协同弱，无法共同对方案优化、选择、初步设计概算编制、施工图优化、材料选型、质量进度共同管理。 
对于完成了画图任务的大部分设计人员而言，当设计出现超初步设计概算、合同限额或者业主、施工单位有进一步要求的时候，图纸的修改和优化往往很难进行。 
施工单位虽具有较高的施工管理能力但缺乏设计管理团队作为技术支撑，设计与施工无关联，直接影响限额设计的实现且项目普遍存在过度设计导致超概、超限额。 EPC项目周期短，结构复杂，建设方将招标时点前置，在项目中影响关键线路的方案未确定，业主需求、建设标准、工作界面不清晰从而影响设计的进度，图纸反复修改，审图及二次深化滞后。设计进度无法满足现场施工，施工图预算无法完整编制、送审，进度款拨付无依据，最终影响项目实施进度。 
如何加强EPC项目设计与施工的深度融合 长期以来我们承揽的项目主要是传统项目，设计、施工分离业主单独招标，传统项目的管理理念根深蒂固，制约着EPC项目的顺利实施。 企业通过EPC实践，从内部管理设置EPC管理部门服务于项目实施，项目经理到各相关部门转变传统项目管理理念，充分领会EPC模式下，设计、施工阶段合理交叉，相互配合。正确处理设计和施工之间的关系是EPC项目顺利实施的关键。
在二者关系中，设计管理要考虑有利于施工全过程的项目管理，良好的设计和配合，是实现工程建设三大目标的前提和保障。
建立与EPC项目相适应的组织结构、项目管理体系、配备设计、施工、商务合约专业性人才，建立进度、质量、安全保障制度。强化设计与施工融合、设计与商务合约的融合、设计与功能的融合。 设计与施工共同召开标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定案会、初步设计概算评审会、施工图评审会、施工图定案会。 设计与施工共同建立设计管理、计划管理、商务合约管理、风险管理。通过建立EPC项目管理体系实现设计、施工无缝对接，形成项目整体管理目标。 项目投标阶段，由设计、施工、商务合约专业人员共同召开标前评审会，从项目需求、工作界面、建设标准、工期、质量、商务条件、经济指标等方面进行评估，为项目落地提供指导依据 合同签订阶段，合同是指导EPC项目实施的重要依据，由设计、施工、商务合约专业人员共同召开合同评审会，从施工界面、建设标准、工期风险、质量风险、安全文明、分包管理风险、资金收款风险、价格调整风险、竣工验收风险、结算风险、质量保修风险方面进行会审、交底并对风险情况进行分析并制定风险防控及对策，明确设计、施工责任人，为EPC项目的顺利实施奠定基础。
初步设计阶段，要充分地挖掘项目的可行性研究报告，对投资估算进行全面核查，对项目所在地政策的解读及发改委政府投资评审中心评审要求进行摸底、了解当地初步设计概算编制深度、规则、审核原则，确保初步设计图纸深度、概算能够较为真实地反映项目的投资额并严格做好设计概算控制，避免设计概算深度不够导致漏算、缺项导致超概算现象。初步概算送发改委评审前，设计与施工联合召开初步设计概算评审会，共同对初步设计概算进行评审。 以初步设计概算控制为核心，切分专业份额，限额设计。EPC项目多为规模庞大、结构复杂、功能要求高，涉及专业多，工作界面复杂。通过设计、施工总包、专业分包共同召开会议对合同界面划分，划分出总分包、各个分部分项工程界面，对初步设计概算进行分解。
按照限额要求进行切分专业份额，分析各专业合同额、平方米指标、合同额的占比，实施限额设计。
锁定建设标准和建设范围。通过认真研究合同内容，对建设标准进行明确，罗列各个专业工程、子分部、平方米指标、技术参数、建设标准为施工图设计提供依据。
聚成项目管理类专业造价公司快速预算。在设计完成电子版施工图设计后，第一时间由施工的商务人员快速完成施工图预算，根据施工图预算与初步设计概算进行各个专业工程、子分部、平方米指标进行比较、分析，为进一步精细化的概算控制及限额设计、施工图优化提供依据。
施工图评审、定案。设计与施工根据施工图预算与初步设计概算指标的对比，联合召开施工图评审会，在确保使用方需要、品质得到满足的条件下对施工图进行调整、优化，降低超概风险，通过召开评审会，调整施工图设计并最终定案送图审。 项目实施过程中设计与施工共同协作，项目实施过程中解决实际问题。施工往往比设计更加灵活，对现场熟悉，清楚实际施工过程中哪些地方可以优化，设计与施工在项目实施过程中遇到问题双方要相互反馈沟通，共同协作。
预算分阶段送审。通过设计与商务的共同协作，根据设计出图、图审情况，施工图预算采用分阶段编制、送财政审核，快速锁定审核造价，为拨付进度款、成本控制提供依据。 过程设计变更管理。EPC项目的设计变更通常分为两大类即A、B两类进行过程设计变更管理。 因此，过程设计变更分类管理尤为重要，一是A类变更的管理，A类变更应与设计单位、发包人相互之间进行充分沟通，明确设计变更工作流程，按要求做好设计变更指令、确认手续的办理及实施，确保结算阶段设计变更手续符要求可调整合同价款； 二是B类变更的管理，B类变更应尽量在工程建设前期，通过联合设计单位组织图纸会审，针对设计规范标准、设计图纸错漏碰缺、施工组织设计及工程实施提出意见，该类变更在设计阶段发生可以减少因施工后的拆改导致项目成本增加及对工期的影响。
EPC合同实行的是限额设计、预算后审、固定总价，设计阶段是对工程造价影响最大的环节，在项目实施的全过程中起主导作用 施工介入设计，把新技术、新工艺植入设计方案，进一步优化设计，达到易施工、降成本的效果；采购部门应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，实现项目成本的有效控制；建立快速定牌定价机制，针对项目所需材料设备要全面开展市场调研，快速定牌定价，确保材料设备如期供应。
EPC项目设计费占整个项目建安造价比例极低，如果设计人员通过优化设计图纸但没有相应的经济报酬则很难调动设计人员的主动性、积极性且设计人员在EPC项目实施过程中只承担设计任务收取设计费。因此，设计与施工应建立合理的利润分配制度，改变设计在EPC项目中只获取设计费的理念。 设计与施工之间合理分配收益，通过设计优化、控制造价的部分应进行收益分配，充分发挥设计在EPC工程总承包中的重要作用，有效促进设计与施工的深度融合，顺利实现即定目标。 EPC模式作为我国建设项目未来主要推广的建造模式，既是施工企业转型的重大机遇，也是对其企业管理能力的巨大挑战，需要施工企业快速适应，通过转变理念、建立EPC管理体系、建立设计管理模式、强化设计与商务协同、施工、采购全面介入设计、做好项目计划管理、项目收益合理分配，使设计与施工的深度融合，实现工程建设三大目标，有效促进EPC总承包模式快速、健康发展。
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