【原】裴中阳：我看“雷军式独裁”

12月1日，小米创始人雷军向武汉大学捐赠13亿元人民币，一举登顶母校捐款史上的“杰出校友榜”。

1991年毕业于武汉大学计算机系的雷军，从优秀“码农”到杰出职业经理人，再到成功的投资人、“世界500强”企业董事长兼CEO，人生足够精彩。

美中不足的是，雷军似乎算不上成功的合伙人，至少从小米来看是如此。

想当初，从2010年“七剑客”创立小米，2012年形成“八大金刚”；再到2020年“九大合伙人”的二次创业，如今雷军身边只剩下孤零零的卢伟冰。

一、铁打的小米，流水的合伙人

雷军与小米，实质上一回事儿。

2010年小米创立，所谓“上梁山喝小米粥”的14位元老，其中核心就是7位合伙人。

当然，首屈一指的就是创始人、董事长兼CEO雷军。

联合创始人、总裁林斌位居次席，他是原Google中国工程研究院副院长，曾参与微软亚洲工程院创建并任工程总监。

其余5位合伙人均有联合创始人、副总裁身份，他们分别是：

黎万强（原金山词霸总经理）、周光平（原摩托罗拉中心高级总监）、黄江吉（原微软中国工程院开发总监）、刘德（原北京科技大学工业设计系主任）、洪锋（原谷歌中国高级产品经理）。

2012年6月，小米C轮成功融资2.16亿美元，习惯于“帮忙”的王川正式成为第八位合伙人。

“兄弟伙”裂痕出现于2016年底。

畅销书《参与感：小米口碑营销》的作者、曾声称“此生只为雷军打工”的黎万强率先离职。一年后他重返小米，但于2018年底再次分手。

2018年7月小米上市前夕，黄江吉、周光平先后离职。

2020年8月，时任大家电部总裁的张峰，与小米集团总裁王翔、中国区总裁卢伟冰、国际部总裁周受资，一同成为小米集团新的合伙人。

就这样，小米初期合伙人中的雷军、林斌、洪锋、刘德、王川“老五人”，与上述“新四人”组成了小米新的最高决策层，由此开启下一个十年的“重新创业”。

然而，半年后的2021年3月，周受资告别小米，转投字节跳动。2022年末，新晋合伙人王翔卸任总裁，而洪锋、王川两位早期合伙人也已退居二线。

此时，小米“九大合伙人”满打满算只剩五位，包括新人张峰、卢伟冰，以及老人雷军、林斌、刘德。尽管林斌、刘德还在小米集团任职，但已逐渐淡出一线。

2023年初，小米设立集团经营管理委员会，其核心作用就是统筹管理业务战略、规划、预算、执行及日常业务。

经管会几乎囊括了小米所有现任高层，包括雷军、总裁卢伟冰、手机部总裁曾学忠、大家电部总裁张峰、生态链部总经理陈波、中国区总裁王晓雁，还有CFO林世伟、参谋长潘九堂等。

雷军亲自担任经管会主任，卢伟冰担任副主任，潘九唐担任参谋长。

雷军称之为“公司治理史上影响深远的变革”，至此小米的“合伙人机制”名存实亡。

前不久，合伙人、大家电部总裁张峰选择了告别。

至此，雷军身边的合伙人只剩下孤零零的卢伟冰。

二、追求极致的雷军，赢了增长而输了成长

并非处女座的雷军，喜欢事无巨细、追求极致。

对每场产品发布会的PPT，连一个像素的颜色和位置，雷军都要死磕到底。

不难看出，除了雷军，其他合伙人本质上都属于优秀的职业经理人，缺乏个人创业、企业投资的成功经验。

由于在合伙人中的影响力遥遥领先，小米公司最初的顶层设计“同股、同利、不同权”。雷军本人的持股比例，已从上市之初的31.4%逐步下降到目前的24.25%，但在股东大会中的投票权始终超过50%。

也就是说，需要“资本最后拿主意”时，雷军完全可以一锤定音。

据说，每当小米决策层争执不下，雷军便会大手一挥：别争了，听我的，等你到了我这个高度咱们再来争吧。

公司初期雷军大权独揽，直管10个事业部。

2018年，小米开始进行组织变革与架构调整。

雷军在内部邮件中开宗明义：“经过8年奋斗，小米已成为营收过千亿，员工近两万人的公众公司。为保障公司可持续发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。”

通过此次调整，小米各事业部的边界划分更加清晰，新晋升的总经理以80后为主。

出人意料的是，新成立的各大业务部总经理均直接向雷军汇报，反而变相加强了其控制权。

小米足够优秀。

在“2019年世界500强排行榜”中，创立仅9年的小米集团排名468位，一举成为最年轻的“世界500强公司”。

其智能手机出货量，从2011年的27万部，一路攀升至2022年的1.53亿部，与华为、三星和华为相比毫不逊色。

足够优秀的小米，在资本市场的表现却令人费解。

2018年7月港股上市之初，小米发行价为17港元/股。当时，雷军放言“要成为年轻人第一支翻倍的股票”。

不给力的是，随后小米股票基本在发行价以下运行，成了“年轻人第一支腰斩的股票”。虽然2021年1月股价翻倍登顶35.9元，但昙花一现而迅速回调，2022年10月甚至下跌超过七成。

前不久，借助小米14的热卖，小米集团上市5周年后，市值再次涨回到起点3900亿元左右。

算上增发和回购，IPO时投资小米股票的原始股东，整体上真的乐不起来。

三、创始人与领导人不同，关键是要有跟随者

什么是领导力？

简而言之，领导力就是影响别人、让别人跟随自己的能力。

在《发现，然后培育你的领导力》中，Chapman和O'nell提出了经典的“领导力六要素模式”，包括：充满理想色彩的使命感，果断而正确的决策，共享报酬，高效沟通，足够影响他人的能力，以及积极的态度。

2006年，中国科学院经过课题攻关构建出“领导力五力模型”，分为：感召力、前瞻力、决断力、控制力、影响力。

在此，我们提出“领导力三支柱”模型，即方向感、成就感和距离感。

（一）方向感

所谓方向感，是领导人基于使命追求、对发展趋势的判断和把控能力。

当年红军长征，实际上是一次被迫的大转移，都不知道要去哪里、走多久？

1935年1月，“遵义会议”胜利召开：增选毛泽东为政治局常委，成立由周恩来（负总责）、朱德和毛泽东组成的“三人军事小组”。

此时，毛泽东只是进入了党和军队的核心领导层，并非真正的“一把手”。

他之所以能够在历史关头脱颖而出，就是源自其卓越的领导力、英明的方向感：活下去就是战略，要寻找敌人矛盾重重、防守薄弱的缝隙，为此不断“折返跑”和“走弓背路”。

哈达铺的一张《大公报》，指引了红军长征的最终目的地：到陕北去，就是到抗日前线去，到敌人后方去；抗日救亡就是战略，深入敌后就是方向。

由此，红军自身生存问题与全民族的救亡图存直接链接在一起，红二、四方面军迅速赶到甘肃会宁与红一方面军胜利会师。

越是在困难、迷茫的时候，越是要看到光明、相信未来，越是要有方向感。

一把手必须有方向感，一旦茫然失措必然导致组织内讧，因为想当老大的大有人在。

（二）成就感

其一，带领组织从胜利走向胜利，可以有挫折但不能被打垮。

只有方向正确、方法得当，才可能立于不败之地。

2001年，任正非发表《华为的冬天》振聋发聩：如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？

次年，华为收入下滑12.2%。虽然此后一直处于高速增长状态，但任正非屡屡警示企业要经受住利润下滑，要“准备棉衣过冬”。

2019年5月，美国以“科技网络安全”为由打压华为，随后不断变本加厉。

2021年，华为全年营收6368.07亿元，同比下滑28.6%。

此时华为却持续加大研发投入，2022年达1615亿元（占年收入25.1%），十年累计投入的研发总费用9773亿元。

其二，让团队分享胜利果实，舍得分享、懂得分享。

截至2022年底，任正非个人在华为直接加间接持股仅0.73%。

有一流人才，才能构建一流组织；要吸引人才，就必须支付高薪。

当初华为开出的“工资白条”变成了虚拟股权，薪资结构为：基本工资+年终奖+股权分红；如果工作地点在海外不发达国家，还会有额外补助。

有意思的是，华为专门成立了一个荣誉部，以负责对员工的考评。许多员工往往在毫不知情时，被告知由于明显进步或特殊贡献而得到了公司的某种奖励。

当然，华为的荣誉奖本身总是伴随着相应的物质奖励。

（三）包容感

早在1996年，任正非就构建起“灰度哲学”理念，成为华为的企业管理哲学和方法论。

所谓灰度，既非黑、白，也非对、错，而是一种“黑白相融”的平衡思维。究其实质，是使各种影响要素在一段时间内达到动态均衡，和谐的过程是妥协，和谐的结果叫灰度。 

灰度哲学，给华为文化植入了一种开放进取、妥协包容的灵魂。只有高度互信、摆脱执念，才能和谐协同、与时俱进。

2022年底，华为全球员工总数约20.7万人，来自全球162个国家和地区。在海外各国共招聘本地员工4000多人，海外员工本地化率达63.8%。

没有灰度哲学，何以成就国际化公司？

后记

不难理解，在创业、成长期，企业需要集中决策甚至集权政治。但进入平稳、成熟期后，决策、监督、执行之间的相互制衡，便成为公司基业长青的必要保证。

无论是华为还是阿里，创业团队、合伙人群体均相对稳定。这既是一把手“领导力”的最好诠释，也代表了企业核心竞争力。

再看美国巨头。

无论特斯拉的马斯克、亚马逊的贝佐斯，还是已经去世的苹果CEO乔布斯，虽然他们均属于强势领导人，但毕竟要接受资本市场的管制。更重要的是，他们在价值观上几乎从不将个人与公司完全绑定，随时可以或潇洒、或愤懑而抽身离去。

公司者，社会公器、公众管治也。

“成功是成功者的墓志铭”，路径依赖使然。

令“米粉”激动的是，小米汽车即将量产上市。

如果真能热卖，“压上所有声誉、进行人生最后一次豪赌”的“雷教主”，岂非更加“没有朋友”？