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浅谈企业管理的整体性 ——在上海某公司中高层干部会上的讲话稿 （2024年1月22日） 李德珊  今天想和大家聊聊关于企业内部管理的整体性话题。 有个成语说得好:“久居兰室不闻其香，久居鲍肆不闻其臭。”一家公司能够生存、发展、壮大，是有经验可循的。 自上个世纪九十年代集体企业改制后，这二三十年来发展中的私营企业，大概是三个三分之一，三分之一发展良好，三分之一维持生存，三分之一亏损倒闭。在同行业中，为什么我们公司立住了脚并成为佼佼者？原因很多，今天想简要地概括两点。一是在不断殚精竭虑占领市场份额，充分体现了我们公司的市场拓展能力，同时在经营管理中有着催收应收款的较大力度。二是在人工成本管理上，确实是花了一番功夫的，主要是一线员工的计件制抓得比较到位，一定程度上稳定了能够留下来的员工情绪。上周又对加工中心提出每天量化工作量的要求，之前也要求过仓储部量化考核，以便奖勤罚懒。 清醒认识到公司管理的长处，有利于我们管理者理解并执行有关制度。 公司在发展壮大过程中，存在着内部管理与发展规模不相适应的矛盾，严重不协调，员工流失率较高（去年是81.47%）、安全事故较多（去年工伤事故17起，事故发生率达56‰）、质量事故频发（去年客户投诉就有26起，产品不良率达5.01%）。问题的症结在哪里？我在从政期间，很长一段时间分管工业，下意识会从内部管理的宏观角度分析一个企业 。 我们公司内部管理长期有一个疏忽遗忘的致命缺点，就是没有管理的整体性，也能说是全局性、综合性，或者说是系统性。 我想以仓储管理为例，来阐述说明这个问题。 仓储管理现状是我们公司矛盾焦点之一，场地占用严重不合理，导致消防工作牵涉了大量精力，甚至还成了叉车安全事故的隐患。从企业管理的整体性、系统性来讲，就仓库管理抓仓库管理是抓不好的，这叫“头痛医头，脚痛医脚”。我们要站在企业管理的整体性、系统性高度，来抓仓库管理。首先抓源头，从拌料车间抓起，计量准确到“斤”，而不是“包” 。其次是注塑车间，计划下单多少就生产多少，而不是把拌好的料子全部生产完。这是抓源头的第二个环节。日积月累的“尾单”不是个小数子。多生产出的产品长期积压造成的损失，肯定远远大于多拌的料损失，况且还有场地占用问题。第三，从销售部门来讲，第二个环节出现失误，多生产了产品，要与客户沟通，能带走尽量带走。多生产、多销售部分，可以考虑平衡的奖惩措施。更重要的，下单生产出来的货，一定要及时发走，不能长期占用场地。销售人员应该要有老板意识。第四，以上几个部门涉及到的事，应该由财务部门提供具体数据，作为考核奖惩的依据。这又关系到流程化管理中的奖罚制度建立。工业企业的内部管理，是环环相扣的，所以才要求每个部门都要发挥好自己的职能作用。这里涉及到公司层面“统的功能”，既懂得规范化管理，又具备统的功能条件的人一直是没有的。正因为如此，今天我不能做到流程化管理中的定量分析。第五，从公司层面，要健全“产品报废制度”。产成品仓库是用于产品周转的，而不是长期堆放的。 当然，仓储部本身应该用规范化、科学化的管理要求自己。 一家企业就是一部机器，哪怕是一个螺丝钉松了 ，也会影响机器的正常运行。 员工流失率较高、安全事故较多、质量事故频发，都有一个管理的整体性、全局性、系统性问题。比如解决员工流失率较高的问题，不仅仅关系到薪酬管理和车间管理者领导水平的问题，还关系到食堂管理、宿舍管理、车间环境、企业文化，等等。从哲学角度讲，事物之间是有联系的，而不是孤立存在的 。 企业管理如同下象棋，要有明确的思路，需要有一盘棋的思想。为什么企业要强调“执行力”？因为管理者的思路、举措，有时是只可意会不可言传，下层一下子难以理解是正常的 。 我们不少管理者在其它企业干过。每个企业都有自己的个性，也就是特殊性，但企业管理具有共性的东西，也就是说，企业管理的共性具有普遍意义。 企业管理的整体性，是以四大基础管理为基石的——确立组织架构、明确职务责权、建立薪酬制度、完善流程化管理 。这是每一个企业都必须建立健全和遵循的，否则无法开展企业的内部管理，就像三角之和等于180度一样，是公理。 《黄帝内经》里有一句话大家耳熟能详:“圣人不治已病治未病。”抓基础管理，就是“治未病”。 这十年来，我们公司的年销售量从一个亿发展到四个亿，增加了模具车间，但由于从三班制改成了两班制，员工总人数没有什么变化。管事就是管人！管理者只有站在全局的高度，从整体性、系统性上抓管理，企业才能少出问题、不出问题。 |
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