华 润集团 人力资 源工作 介绍
——华润集团人力资源部
2013 年4 月 目 录
一、人力资源基本状况
二、业务发展和人力资源工作追溯
三、现阶段人力资源工作重点 一、人 力资源 基本状 况
人力资源状况
? 人员结构
? 行业分布
? 层级分布
人员分布
利润中心 人数
利 润 中 心 人数
2591
医疗
122947
万家
压缩机 1862
52993
啤酒
银行 1623
44134
医药
1113
物业
35955
电力
投资 748
22807
水泥
化工 704
21095
纺织
656
集团总部
15920
置地
信托 204
14342
燃气
72
创业
12780
五丰行
资产 35
8012
微电子
5309
怡宝
365902
合计经理人概览
? 目前，集团直接管理的经理人共290余人，总体呈现“四化”特点：
? 年轻化。坚持业绩导向，不拘一格降人才，一大批年轻干部脱颖而出，
形成了一支以30多岁、40多岁干部为主体、结构合理的干部队伍; 最年轻
的33岁;50岁以上占比25%，40岁-49岁占比61%，30 岁-39岁的占比14% ，30
多岁、40多岁的总共占75%。
? 专业化。遵循专业的人做专业的事，强调人岗的高匹配。大学本科及以
广东
江
上学历占比93% ；经济管理类、财务及金融类教育和从业背景占比62% 。
19%
苏
? 市场化。按照市场需求、通过市场方式招聘，通过市场渠道引进占比12%。
? 多元化。按业务发展需求，不论出身、不论身份、不限来源，广纳贤才，
女性领导人员占比16%；港澳台地区及外籍领导人员占比8%。
?SBU 、一级利润中心直接管理的经理人近3500人。 二、业 务发展 与人力 资源工 作追溯
30年的发展历程
华润集团走过了70多年历史。
近30年发展壮大过程是中国改革开放的一个缩影，划分为5个阶段，每个
阶段的业务类型、管理模式、文化特征和人才培养的方式都各不相同。
1979-1992 1992-1996 1997-2000 2001-2007 2008- 今
自营贸易 借助资本市场 规模化经营、 集团多元化， 以战略为导向
壮大企业 系列化发展、 利润中心专业 的产业核心竞
专业化管理 化 争力培育 自营贸易阶段（1979—1992 ）
?业务与管理
? 贸易业务由代理为主转向自营为主
? 业务多元化、实业化和国际化，投资内地、香港和海外
? 成立华润集团，开始董事会管理
? 实施经营目标责任制，开始独立核算、自负盈亏
?人才培养
?建立自己的干部队伍：83年开始招收内地大学毕业生，
88 年招聘海外留学生、香港本地大学生
? 新招收大学毕业生进行为期半年以上的集训，派港后
全部在一线锻炼，接受商业文化熏陶
? 集团成立培训中心,举办华润首届MBA 班 借助资本市场壮大企业（1992-1996）
?业务与管理
?1992 年，华润创业(前身是永达利)在香港联交所上市
?1994 年，励致国际上市
?1995 年，五丰行上市
?1996 年，华润置地上市
?集团开始做财务预算
?人才培养
?关键岗位实行聘任制
? 选拔一批有专业能力、年轻的干部进入领导岗位 规模化经营、系列化发展、专业化管理(1997-2000)
?业务与管理
? 清理整顿二级公司附属企业、分期分批关闭海外企业、减少大型投
资项目
? 将业务重新整合为分销、地产、科技和策略性投资四个领域
? 总部撤销贸易类部室，强化专业职能部室
?实施6S管理体系
?人才培养
? 职业化经理人
? 推行全员培训 集团多元化、利润中心专业化（2001-2007 ）
?业务与管理
?2001年，啤酒收购四川蓝剑
?2002年，华创收购万佳、励致收购华晶
?2003年，华润电力上市，水泥、混凝土整合上市
?2006年，整合华源，收购深国投
?2007年，整合三九
? 资本运作和经营管理并重
?人才培养
? 推行行动学习
? 采取具有前瞻性的激励措施
? 明确经理人选拔标准，经理人十二条
? 建立业绩导向的经理人考核评价体系 以战略为导向的产业核心竞争力培育（2008- 今）
?业务与管理
? 以战略为导向的资源配置模式，微笑曲线布局，7大SBU
? 打造新兴行业，精心培育新的增长点，水泥、燃气、医药、
金融
? 商业计划、战略评价体系
? 总部价值创造
?人才培养
? 领导力发展体系
? 经理人综合评价体系
? 专业人才引进 三、现 阶段人 力资源 工作重 点
华 润 集 团 的 人 力 资 源 管 理
1
1 核心理念 —— 大方向
2 人才规划与发展
3 领导力发展与培训
4 绩效管理与激励 组织发展
5
团队建设
6 人力资源核心理念 华 润 人 力 资 源 工 作 理 念
这 是一个 海纳百 川
的 组 织，在 这个组 织
? 尊 重 人 的价值
里 ， 普通的 人变成 优
宗
愿
秀 的 人，优 秀的人 变
? 开 发 人 的潜能
旨
景
成 卓 越的人 ，源源 不
? 升 华 人 的心灵
断 的 人在这 里实现 自
己 的 人生梦 想。 人 力 资 源 工 作 定 位
以集团战 略和业务发展重点为导向，以提升组织能力和组织效率
为目标，以提供专业指导和服务为手段，利用5年时间，通过塑造优秀
企业文化、夯实基础管理体系、培养优秀员工队伍，支撑和保障集团
战略实施。 人才规划与发展 人 才 战 略 简 述
? 华 润“十 二五”人 才战略 规划目标 是：利 用五年时 间，培 养和造就 一支赢 得市场领
先 、创造 组织优势 、引领 价值导向 的人才 队伍，支 持华润 实现“十 二五” 战略目标
? 人 才总量 符合业务 发展需 要，人才 素质不 断提升，2015 年 人才总量 达到25,494 人，
占 现有员 工总数的 比重7% 。人才流 失率控 制在行业 平均水 平的75% 。 各业务 领域人
才 的分布 、层次、 类型、 性别等结 构合理
? 人 才管理 体系进一 步完善 。到2015 年，SBU/ 一 级利润 中心实 施全员绩 效管理 比例达
到100% 。SBU/ 一级 利润中 心人力资 源机构 专门设置 率达到100%
? 人 才后备 梯队建成 。到2015 年，集 团部室 、SBU/ 一 级利润 中心对一 把手岗 位实施继
任 计划， 建成后备 梯队， 明确继任 者岗位 及继任者 岗位历 练要求
? 用 于人员 招聘、培 养发展 、人才管 理体系 建设方面 的整体 经费预算2015 年 达到工资
总 额的5% 《 人 才 战略规划 》— 目录
1 概述 4 人才战略主题与行动计划
1.1 目的和意义
4.1 人才吸引与补充
1.2 业务战略
4.2 人才培养与发展
1.3 人力资源战略
4.3 人才保留与激励
1.4 人才价值观陈述
4.4 全员绩效管理
1.5 人才范畴 4.5 人才管理基础工作
1.6 人才战略
5 人才战略实施
2 环境扫描 5.1 时间计划与责任体系
2.1 外部环境要素
5.2 资源预算
2.1.1 宏观环境分析
5.3 评估与控制
2.1.2 产业与竞争环境分析
6 名词解释
2.2 内部环境要素
2.2.1 业务战略解读 7 附件
2.2.2 人才现状
7.1 人才需求预测总表
2.2.3 人才管理体系
7.2 管理人才需求预测表
2.2.4 组织文化
7.3 专业人才需求供给预测表
2.3 SWOT 分析
7.4 人才供给预总表
3 需求与供给预测 《 人 才战略 规划 》 —人才 战略主 题与行 动计划
概览
人才吸引与补充 人才培养与发展 人才保留与激励 全员绩效管理
战略激励体系 推进全员绩效管理
人才发展培训
推动建立内部人才市场
弹性福利与员工退出机制
关键岗位人才轮岗 经理人综合评价
共享猎头公司资源
通过海外招聘储备人才 推行全面薪酬理念
外派学习计划
职业生涯发展与继任计划
校园招聘中发挥集团品牌优势
人才管理基础工作 “ 十 二 五 ” 人 才 战 略 规 划 重 点 举 措 领导力发展与培训 （ 一 ） 清 晰 人才标 准 建 立 科 学的人才 标准
领导力素质模型
按照德才兼备、以德为先的干
部标准，结合华润实际，2007
年底，集团启动了领导力发展
项目。第一阶段，建立了“华
润集团领导力素质模型”，包
括三个维度、八项素质。
素质模型成为华润领导力发展
的基准和标杆，使经理人管理
有了更加科学的标准体系。 领 导 力 素质模型示例 建 立 科 学的人才 标准
具体而言，华润经理人的核心素质体现在以下五个方面：
1 、 战略性商业思维
? 经理人能够从生意角度、从商业逻辑出发，精
心地去思考生意、构建生意，形成对生意的深刻
认识的素质。
? 经理人、尤其是一把手，能够贴近一线、贴近
生意，从一线、从对手和同事中寻找对生意的感
觉的素质。
? 抓住本质，看到全局，掌握趋势的能力。 建 立 科 学的人才 标准
2 、塑造组织能力
? 从关注规模增长转向关注组织能力。
? 具有系统的组织诊断方法论，能够全面认识组织，
并对自身的组织能力有一个准确判断。
? 具有战略洞察力，对战略和未来竞争所需要的组
织能力做出判断。
? 根据组织发展和战略调整，及时调整管控模式和
组织体系，并匹配财务和人力资源。 建 立 科 学的人才 标准
3 、团队领导能力
? 善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、
执行力和创造力。
? 能够以成就他人的成功作为衡量自己成功的标准，要系统提升带团队的
能力、培养人的能力、营造组织氛围的能力。 建 立 科 学的人才 标准
4 、跨团队协作能力
? 业务协同是华润多元化的竞争优势，要求经理人必须站在集团的高度，
推动各业务之间的协同。
? 业务协同从生意模式着手，建立持久合作机制。
在 建 中 的 贺 州 华 润 循 环 经 济 示 范 区 的 循 环 经 济 模 式 建 立 科 学的人才 标准
5 、塑造价值观
? 经理人尤其是一把手要具备组织文化塑造能力，要营造一种简单、坦
诚、阳光的文化。
? 一把手要塑造商业文化，塑造市场意识、客户意识、股东意识。
? 业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协。 （ 二 ） 完 善 人才发 展体系 完 善 人 才发展体 系
高 级 人 才 发展计 划
领导力发
展中心
测评中心
华润大学
为 领 导 力 发展与 华 润 大 学提
中 基 层 关 键岗位 人 才 培 养
供测评服务 高 级 人 才 发 展 计 划 — 60 班
?2009年初启动由宋林董事长亲自倡导并担任班主任的“高
级人才发展计划”（又称“60 班”），于2011年1月份在海南
成功落下帷幕。
? 由36 名高级经理人组成
? 60班是领导力全面培养和发展的综合计划，为期24个月。
? 课程：10门
? 主题任务：4个
?管理实践项目：1个（组织能力诊断）
? 学以致用：2次（战略模块、GE国际交流）
? 测评及反馈：2次（领导力素质测评、组织氛围测评）
高级人才发展计划 — 60 班
?60班是领导力全面培养和发展的综合计划。综合运用课堂培
训、反馈辅导、岗位历练的发展方式
?基于培训的发展方式
? 在全球顶尖 商学院 、咨询公 司和跨 国 公司中选 择师资
? 定制 课程 ： 董事 长 沟通 、经 理人 访 谈 、内 部案 例
? 华润领导力 素质模 型作为设 计课程 体 系的基础
?基于教练的发展方式
? 班 主任全 程伴读， 及时与 学员沟通 交流和 指导
? 通过AC 测评 ，学员 对自身 素质的强 弱项有 相对准确 的认知 ，对
自 己的 状 态与 未来 岗位 要 求之 间差 距有 了 相对 清晰 的认 识
? 依据 素质测 评结果 制定个 人发展计 划（IDP ）
? 直接 上司作 为教练 ，帮助 实施IDP
? 同学 之间开 展Peer-Coaching 活动， 相互反 馈和指导 高 级 人 才 发 展 计 划 — 60 班
?基于岗位历练和实战的发展方式
? 岗 位历练 。通过岗 位轮换 和增加岗 位职责 让学员得 到历练
? 岗位 轮换 的 方式 包 括集 团 跨部 室的 转换 、 集团 与利 润中 心 的互 换； 利润 中
心 之间的 轮换等。 到目前 为止，参 加高级 人才发展 计划的 学员中， 有80% 的人
到 新的岗 位上得到 了历练
? 实施 了“主 题任务 ”和“ 管理实践 项目” 以学以致 用。以 华润旗下 利润中
心 的实际 问题作为 主题任 务；管理 实践项 目选择5 家 利润中 心，开展 “组织 能
力 诊断” 高级人才发展计划 —70班
?2011 年8月启动了“70 班”，开班前进行了经理人的潜质测评 。
?历时18 个月，自主设计，整体发展方案由“领导力测评”、“个人发展计划”
和“领导力发展”三阶段构成。
?“领导力发展”部分由“引领价值”、“赢得市场”、“领导团队”、“塑
造组织”4个模块组成，共有8个发展单元。
?每一个发展单元都包括课堂培训、管理实践项目、学以致用，全面涵盖了培
训类、辅导类及实践类人才发展方法。 高级人才发展计划 —70班
? 按照“领导自我、领导团队、领导业务、领导组织”的顺序培养，使个人首
先在价值观上符合组织的要求，进而从能力上符合要求。
? 探索“学院教授+咨询公司+主题任务”的方式， 实现“理论+结构化 ”的工具
+实战的有机组合 。
?60班的学员作为70班的贴身教练， 以授课老师、业务发展导师以及主题任务
裁判员的多种角色，对70班学员 的学习与发展进行全方位的影响与培养，实现
领导力的传承 。 中基层关键人才培养 — 华润大学
1 、 发 展规划
第一阶段
2012年6月，华润大学及8个专业学院成立，华润大学北校区（白洋淀）完成改
造，招收首批学员，举办“华润管理之道”发展项目。
第二阶段
2012年-2015年，华润大学及专业学院通过总结华润经营管理实践形成课程体系，
培养一支内部讲师队伍，完成华润集团3万名关键岗位员工的轮训。建成华润大
学南校区（惠州），南北校区具备同时接待1000名学员在校区学习的能力。
第三阶段
2015 年-2018 年，华润大学及SBU 专业学院形成完整的知识管理体系，向股东和客
户传递华润的文化和管理理念。 中基层关键人才培养 — 华润大学
2 、 使 命与定位
? 使命：构建传播文化、分享实践、创新思想的学习发展平台，成为华润员工成
长的摇篮，为集团实现战略目标，成为世界一流企业提供人才支持。
? 定位：
华 润 管 理 实践总 结 传 播 的中心
培 养 华 润 拥有跨 行 业
华 润 经 理 人传承文 化 经 验的平台
视 野 的 专 业化管 理 人
才
华 润 中 基 层专业 人 才 成 长的摇 篮
华 润 对 外 交流学 以 致 用 的窗口 E-
Learning
中基层关键人才培养 — 华润大学
3 、 组 织架构
? 华润大学分为河北白洋淀和广东惠州两个校区。
? 设置学习项目设计 开发、校区运营、案例中心和E-Learning 四个职能机构；
依托各战略业务单元下设万家、雪花啤酒、电力、置地、水泥、燃气 、健
康、 金融等8个专业学院。
华润大学校董会
华润大学专家委员会
（内外部专家）
学习 校 案
雪花
项目 区 例 万家 电力 置地 水泥 燃气 医药 金融
啤酒
学院 学院 学院 学院 学院 学院 学院
设计 运 中
学院
开发 营 心 中基层关键人才培养 — 华润大学
4 、 教 学特点
? 培训以岗位能力要求为基础，通过专业测评、实战模拟、案例研讨、互动教学
等手段，开创性的设计系统的学习和发展项目。
? 课程设计和教学计划充满华润特色，是华润业务实践、管理思想和管理经验的
体现，是华润知识管理的传递，而不是大学课程或商学院课程的简单转移。
? 师资以内部讲师为主，集团领导、集团各职能部室的一把手、战略业务单元、
一级利润中心的董事长、总经理以及各单位的管理团队、专业总监，以及离任
的优秀经理人都将转型成为教授、导师和教练。 中基层关键人才培养 — 华润大学
4 、 教 学特点（续） 学以致用解决业务问题
? 目的
– 华润大学注重学以致用，以解决实际业务问题作为学习的目的，通过学
习-行动-反思-分享的循环理论联系实际，知行合一。
? 任务
– 运用行动学习的方法，从团队建设，精益管理，业务实践等方面 确定管
理实践主题 ，通过以专业学院班为单位的学习小组，以解决具体业务问
题为目的，制定行动实施方案。
? 要求
– 由专业学院主导设计、实施、成果交付
– 充分结合运用“华润之道”的课程内容
– 专业学院学员全员参加
– 充分了解背景和实际情况的基础上得出有可行性的方案 未来之星 — 华润新员工训练营
? 华润新员工训练营有着悠久历史。立足于培养自己的青年干部后备人才，华润自
1985年开始第一次在内地招收大学生，时至今日已有27年。
? 累计有7000 余名应届毕业生从这里走入华润，完成从学生到华润人的转变。
? 新员工训练营几易其名，2010年确立为“华润未来之星”。
? 2012届2278 名应届毕业生纳入华润大学8个专业学院，8个营地分布在华北、华中、
华东、华南6个城市。
? 通过45 天左右，共分为团队建设、认识华润、成功之路、职业素养、文化之旅、主
题任务6大模块，达到了“认同华润”、“转换角色”、“树立抱负”的目标。 2012未来之星训练营四大特点
一、 华 润 大 学 统 一 组 织 ，八 个 专 业 学 院 分 别 承 办
? 雪 花啤 酒 学院 （华 北一 营- 石 家庄 ） 、医 药 学院 （华 北二 营- 北 京）
? 电 力学院 （华北三 营- 南京） 、燃气 学院（ 华中四营- 郑 州）、 万家学 院（华 南五营- 珠 海）
? 置 地学院 （华南六 营- 东莞） 、水泥 学院（ 华南七营- 东 莞）、 金融学 院（华 南八营- 珠 海）
二、 课 程 协 同
? 训 练营八 个营地团 队建设 、职业素 养、部 室课程均 采用统 一师资或 项目标 准，切实 提升整
体 质量， 且有效降 低成本 。使八个 营的新 员工在训 练营培 训的内容 和效果 上，保持 一致。
三 、 辅 导 员 管 理 能 力 提 升 项 目
? 集 团为八 个营地的 所有80 名辅导员 量身打 造了四个 模块—— “管人 ”、“ 理事”、 “管理
实 践”、 “总结反 思”的 “辅导员 管理能 力提升项 目”， 直 接提升 培训效 果。
四 、 绩 效 评 价
? 学 员满意 度在线测 评，人 力资源部 、财务 部、总务 部在不 同维度对 各营地 进行评价 和公示 。 训练营六大模块
主 题 模块 目标 方式
团队建设 认识自我，锻炼毅力、勇 气与合 作精神 军训 拓展 拓展 CS/ CS/ 拉练 拉练 文体活动 文体活动
认识华润 了解华润红色历程、业务 与发展 课堂培训 课堂培训 集体观影 集体观影 团队阅读 团队阅读 知识竞赛
成功之路 分享优秀经理人、优秀员 工成长 历程 CEO分享 经理人\ 往届毕业生\ 优秀 员工 对 话
文化之旅 体验集团各业务具体工作 ，感受 华润文 化 利润中心参观 一线业务单元参观
职业素养 掌握工作必须具备的基本 素质 课堂培训为主
绘 制 、拍摄
主题任务 培养商业意识，为华润发 展投入 智慧 思维导图、发展计划
“ 华 润地图 ” 海外人才招聘
? 加大海外高层次人才引进力度。2010年、2011 年、2012 年，华润先后三次
赴美国、英国进行海外招聘；
? 截至目前，共录取110名战略、人力资源、财务、审计、信息、法律6个专
业的海外应届留学生，他们来自美国综合排名前50名大学和英国综合排名
前20名大学，将被安排在华润集团各SBU进行为期三年的系统培养（培训、
轮岗、交流等），培养期结束后，在华润集团和利润中心考核基础上，将
根据实际工作需要及个人意愿，对工作岗位进行统筹考虑；
? 招聘有海外工作经历的专业人才直接进入集团专业职能部门工作。
关键岗位人才交流与发展
? 2011 年选 拔了 近40 名中 青年优 秀人才 进入产 融结合班 学习并 交流到华 润金融 工作 ；
? 2012 年4 月， 集团总 部职能 部室业务 骨干10 人赴SABMiller 伦 敦总部进 行了1 个月 的对标 学
习 ；学 习 成果 在60 班、70 班、 华润 大 学等 场 合进 行了 多次 内 部分 享；
? 2012 年4 月， 审计监 察部率 队先后对 中国电 信、中海 油、中 航工业、 中石化 等4 家央企 的
审 计工作 进行了学 习考察 ；
? 2012 年8 月， 集团 人 力资 源 部赴GE大 中华 区 上海 总部 进行 对 标学 习， 就人 力 资源 管控 方式 、
员 工学习 与发展、 领导力 发展、薪 酬与激 励等话题 进行了 交流探讨 ；
? 2012 年11 月，25位70 班学 员赴英国 和捷克 参加了集 团和SAB 共 同设计 的“组 织能力与 价值
创 造型 总 部” 主题 学习 交 流项 目；
? 2013 年1 月，24 位70 班学员 赴美国可 口可乐 和宝洁公 司学习 访问。
测评中心
2010 年成立集团测评中心
? 定位：面向集团人才选、用、育、留等多方面构建人才测评体系，承担专业
职能
? 特点：体现测评的专业性、企业测评中心的实效性、华润的特色
? 职能：
1.测评工 具引进与 开发；
2.测评师 队伍建设 ；
3.测评平 台与数据 库建设 与运维；
4.测评项 目管理；
5.为下属 单位人才 测评工 作提供专 业指导 与服务。 测评中心
? 近两年主要工作
? 工具开发： 自主开发管理团队测评工具（MTA ）、领导风格、组织氛围等6
套测评工具；与集团信息管理部合作建立网上测评平台；配合集团经理人
管理、领导力发展中心、华润大学等完成了有关测评工作，使人才的选任、
发展和管理更有科学性；测评中心系统梳理了各利润中心使用的测评工具，
初步形成了优化方案；
? 测评应用： 开展的测评项目共涉及被测评者4000多人，参评者达28617人次，
其中包括60班、70班、华润大学第一、二期学员，华润置地、投资、医疗、
医药等单位约250名经理人的领导力发展项目，2012年的2263名新进员工；
? 工具引进： 根据经理人考察工作需要，引入潜质测评PDI，促进经理人提升
自我认知，加强脱轨风险的自我管理；基于各利润中心的实际需求，集中
采购个性行为风格（PDP）、工作价值观（SYMLOG ）等测评工具。
绩效管理与激励 绩效管理
企业的发 展离不开一套科学的绩效管理体系，有效的绩效管理可以
把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，系统推进绩效管理体
系将是近几年集团人力资源的一项重要任务，重点推进：
? 全员绩效管理
? 高层经理人综合评价体系 全员绩效管理
?标准
?企业目标层层分解，转化为员工工作目标，指导员工行为
? 绩效考核过程中，向员工提供反馈与辅导
?绩效管理不能仅仅作为一种奖惩手段，要与员工发展结合起来
?推进计划
? 已实施战略评价体系的利润中心今年完成全员绩效管理体系建设
? 其他利润中心在明年完成体系建设 全员绩效管理层层分解
集团l 利 润中 心三 年 战略 目 标
一 级 利 润 中 心年度 业绩合 同
二 级 利润中心年度 业绩合同 部 门 年度业 绩合同
部 门 月度业 绩合同
个人/ 岗位月 度业绩 合同
个人/ 岗位月 度业绩 合同 全员绩效管理进展情况
? 全员绩效管理全面铺开，形成了以水泥为代表的绩效管理样本，对SBU/
一级利润中心进行了全员绩效管理宣导
? 电力、置地、水泥、啤酒等利润中心已经基本建立了绩效管理体系
? 信托、东阿阿胶已初步实现绩效管理的信息化
? 集团部室正在推进全员绩效管理体系建设 创新经理人综合评价机制
华润集团经理人考核是依据具有华润
业绩评价
特色的绩效标准，采用定量考核与定
性评价相结合的方式，多维度、多形
式、持续地对经理人的业绩贡献、领
华 润 经理人
导行为、发展潜力等方面进行评价，
发展评价
以激励、发展和选拔人才。
晋升评价 业绩评价
? 业绩评价采用战略评价体系，该体系以战略为导向，在评价利润中心
业绩的同时，也评价了经理人的战略思维能力、组织能力等多项素质。
? 战略评价结构包括定量的和细化的“三年战略目标”，以及体现“业
务发展、组织发展和员工发展”的战略主题。 业绩评价
业 绩 合 同示例 业绩评价与激励
2008 年以来，华润集团对所属部分利润中心实施了以中长期战略评价为导
向的管理制度，其中战略激励作为对战略评价体系的重要推动和具体体现，是
战略管理体系的重要组成部分。
? 战略评价以战略清晰为前提，战略激励以战略评价为前提
? 战略激励体系的对象是关键岗位人才，使关键岗位人才 像企业的股东一
样思考，并创造价值
? 战略激励体系通过中长期的设置，将当年激励改为三年兑现，使得关键
岗位人才从更长远的角度考虑价值贡献和职业发展 发展评价
? 发展评价以华润集团领导力素质模型为基准，对领导力素质、团队效能、
组织氛围与动力等做出评价。
? 发展评价工具包括华润集团领导力素质模型360度测评、组织气氛调查、
团队有效性测评、目标行为事件访谈。 发展评价 — 管 理 团 队 测评
?2011 年、2012年是华润集团“团队建设年”，管理团队测评是其中的一项重要工
作，对全面盘点各管理团队、大力提升组织能力具有指导意义；
? 自主开发管理团队测评工具（MTA），通过网上测评平台，对集团直接管理的33
个管理团队、226名领导人员进行了测评，近8000人次参与评价；
? 主要环节包括：开发测评工具、建立网上测评平台、实施在线测评、数据分析、
报告撰写、实地访谈、结果反馈、个人及团队发展计划制定等重点和关键环节 。
? 共完成1份集团总体报告、33份管理团队报告和223份个人报告；完成了对全部团
队和经理人的反馈工作；
? 各单位相继召开了团队省思会，并制定团队发展计划和个人发展计划；集团将对
各单位管理团队和经理人发展计划进行跟踪。 模型与方法
管 理 团队测 评
团队 组织
测 评 指标 领导力
效能 氛 围 与动力
团队
领导 领导 团队
组织 组织
维度 敬业度
素质 有效性 过程
结果 一致性 支持度
? 工作效率 ? 目标一致 ? 领导支持 ? 思想敬业
? 客户创造价值 ? 明确方向 ? 目标使命
? 工作质量 ? 价值观一致 ? 人才支持 ? 情感敬业
? 战略性思维 ? 推动执行 ? 制度规范
? 客户需求一致 ? 资源支持 ? 行动敬业
? 主动应变 ? 营造氛围 ? 资源保障
子维度
? 塑造组织能力 ? 团队认同
? 领导团队 ? 团队士气
? 跨团队协作 ? 人才配置
能 力 类维度 结 果 类维度
? 正直坦诚
? 追求卓越
自、上
自、上 自、上 自、上 自、下 自、下 自、下
多 元 反馈评 价
下
同、下 下 抽样员工 抽样员工 抽样员工
同、下 晋升评价
a) 全 体管理 团队成 员；
b) 主 要下级 。
参 评人的 选择注重 全方位 和代表性 ，同时 还关注了 解深度 ，选择原
则 是：与 经理人一 起工作 超过6 个月 ，并与 经理人有 较多工 作接触
360度测评
晋升评价
背对背
经 理 人 述职
访谈
重 在了解 经理人主 要强项 和弱项、 管理
述 职内 容 注重 业绩 、管 理 能力 、团 队建
能 力、专 业能力、 带团队 的能力等
设 以及需 改进之处
强 调事实 、强调重 点 晋升评价——领导力评价
? 以集团管理团队测评226位经理人
的领导力得分为样本确定10分位线、
平均线和90分位线，10分位线表示
领导力得分为集团经理人队伍后10%
的水平，平均线表示领导力得分为
集团经理人队伍平均水平，90分位
线表示领导力得分为集团经理人队
伍前10%的水平。
? 他评的加权平均落入90分位线以上
为优秀，落入平均线至90分位线之
间为良好，落入10分位线与平均线
之间为中等，10分位线以下为亟待
提升。
?XXXX 领导 力八 项素 质各 项 得分 均超 过集 团 经理 人的 平均 线 ，略 低于90 分位 线， 总体
表 现良 好
? 为 客户 创 造价 值、 战略 性 思维 、正 直坦 诚 、追 求卓 越与90 分位 线差 距很 小, 表 现优 秀 。
相 对得 分 低一 些的 是领 导 团队 和跨 团队 协 作。
? 在 访谈中 ，发现XXX 对行业 的判断及 趋势的 把握比较 准确， 并把服务 延伸到XXX ，这
些 与为 客 户创 造价 值、 战 略性 思维 强相 一 致。
晋升评价——个性评价
? 从PDI 潜质 测 评看 ，XXX 个性 测评 落在 正 常区 域的 只有2 个，7 个落 在非 正 常区 域 ，领 导风 格与 倾 向 不均 衡。
? 通过 测评 看到 出 ，XXX 关注 细 节， 只 要 是她/ 他经 手 的事 情 ，一 般会 关注 到 方 方面 面， 并且 把 事 情想 透彻 ，
展现 出较 高的 思 维 兴趣 ，但 也一 定 程 度上 导致 了授 权 不 够； 此外 ，人 际 敏 感性 强， 影响 说 服 能力 强， 这
些都 有力 支撑 了 她/ 他商 业谈 判能 力 强 ，但 在内 部管 理 上 也形 成了 一定 的 强 势。
?XXX 向高 层领 导角 色 或岗 位过 渡时 可 能 出现 的脱 轨风 险 为 中， 主要 为微 观 管 理。 组织发展 （一）HR战略规划与年度HR商业计划
? 人力资源战略规划每五年制定一次，每三年评价一次，每年以商业计划滚
动执行，持续检讨、评价、优化。
? 人力资源商业计划是对人力资源战略规划中短期（尤其是下一年）战略举
措的分解细化，包括详尽的行动计划（通常为月度，有明确责任人、交付
成果/里程碑和时间）。商业计划 以年度为周期开展编制、审定、实施、
检讨的管理循环 。 （二）华润集团组织架构
组织机构设置原则
? 华润按行业管理业
务，设置战略业务
单元 —即SBU；
? SBU 的二级管控组织
的设置可采取一级
利润中心、事业部、
区域公司等组织形
式；三级管控组织
的设置可采取项目
公司、基地公司、
城市公司等组织形
式。 华润集团管控模式
1 、 三 级 管 控 架 构
集团 采取 战略 管控 模 式， 设置 三级 管 控架 构， 集团 依 靠政 策和 管理 体 系监 管战 略业
务 单元、 战略业务 单元依 据授权监 管利润 中心。
2 、 管 控 定 位
集团 总部和SBU 总部的 价值定位 不是行 政管理， 而是价 值创造； 要从管 理价值链 的
角 度思考 总部创造 价值的 方式，管 总部该 管的事。
3 、 职 能 管 控 机 制
? 集 团层面 重要职能 线设置 总监岗位 ，代表 集团建立 、审批 政策制度 ，通过 后由SBU 、
一 级利润 中心执行 ；
?SBU 与 集团建 立职能 对接关 系，部室 对口， 职能一致 ；
?SBU 的 战略、 人力资 源、财 务、审计 、法律 、信息等 重要职 能采取双 线汇报 制；
? 集 团对SBU 职 能线总 监有任 免权；
?SBU 下 一级利 润中心 接受华 润集团、SBU 双重领 导；集 团与SBU 、 一级利 润中心 之间
的 管理关 系也可通 过授权 、监督的 方式实 现。 （三）组织变革
领 导 变 革 是华润 经 理 人 重要组 织 管 理 工作和 技 能
1 、通 过组织 变革来 应对成 长面对的 挑战， 是华润生 存和发 展的重要 方式。 华润集团
的 组织变 革出发点 是战略 ，落脚点 是执行 力，主线 是组织 能力建设 。
2 、华 润通 过 华润 大 学、 领 导力 培训 项目 、 人才 交流 、岗 位 历练 等方 式培 养 、发 展经
理 人学习 和掌握变 革管理 的知识与 能力。
3 、华 润组织 变革五 步法：
? 建 立变革 管理团队 ：明确 变革需求 与目标 ，成立变 革工作 小组，制 订变革 计划；
? 启 动变革 ：明确变 革任务 ，向各部 门阐述 前后主要 变化以 及原因， 就变革 达成
一 致意见 ；
? 实 施变革 ：组织沟 通宣贯 ，使各层 级领导 与员工形 成统一 认识，关 注变革 过程
中 的问题 ，并及时 解决；
? 持 续改进 与优化： 领导的 支持、强 有力的 组织保障 、持续 的深入沟 通是变 革成
功 的关键 因素；
? 效 果评估 ：组织变 革实施 一定时期 后，应 从产品、 客户、 管理和资 源等维 度评
估 变革效 果，总结 经验， 持续改善 ，并为 华润集团 其他单 位提供借 鉴。 （三）组织变革
各 利 润 中 心积极 推 动 组 织变革 以 匹 配 战略、 业 务 发 展和
市 场 竞 争 情况
? 电 力实施 组织重塑 ，明确 组织架构 和管控 模式, 推行 “电力 控股总部 ＋火电 、煤炭、
新 能源 三 大事 业部 制” 的 管控 模式 。
? 置 地落实 “总部- 大 区总部 ”新的两 级总部 管控模式
? 水 泥持续 深化矩阵 式管理 ，实行大 区和总 部职能部 门双线 管理
? 燃 气成立 了10 个虚 拟大区 ，推广管 理模型
? 三 九首先 明晰管控 模式和 总部定位 ，然后 再向区域 和下属 单位延展 （四）岗位管理
系 统 开 展 岗位管 理 ， 为 其他人 力 资 源 管理工 作 奠 定
基础
岗位设置
? 岗位是华润战略落地的最
基层组织单元，岗位管理
岗位分析 岗位编制
是人力资源工作的基础，
包括岗位设置、岗位分析、
岗位评估
任职资格、岗位序列、岗
位编制、岗位价值评估、
任职资格 岗位序列 关键岗位
职业发展通道、关键岗管
理等内容。
职业通道 （四）岗位管理
集 团 总 部 岗职梳 理 、 岗 位价值 评 估 和 人岗匹 配 评 估
1、为推动价值创造型总部建设，提升集团总部职能管理服务能力和人力资源
基础管理水平，集团于2012 年6月启动集团总部部室的岗职梳理、岗位价值评
估和人岗匹配度评估。
? 岗 职梳理 是对各部 室的组 织结构、 部门职 能、岗位 序列、 任职资格 进行系 统梳理，
形 成规范 统一的部 门和岗 位设置标 准与描 述；
? 岗 位价值 评估是采 用国际 通用的IPE 评估系 统对各部 室的岗 位进行相 对价值 评估，
以 形成规 范的岗位 职级体 系；
? 人 岗匹配 度评估通 过对基 础素质、 行为素 质和业绩 表现三 方面，对 岗位任 职者与
岗 位要求 的匹配程 度进行 评估，是 人才配 置、交流 、轮岗 、晋升和 淘汰的 基础。
2、在完成总部岗职梳理、IPE 评估和人岗匹配度评估的基础上，将以岗位价值
为核心，通过外部对标，优化总部薪酬体系。 （四）岗位管理
规 范 集 团 岗位序 列 体 系 ，形成EMPS 四 大 岗位 序 列
规范岗位序列与岗位名称，形成多类人才的发展通道，编制完成 《岗位序列
管理指引》，推动岗位序列管理的规范化建设，预计在2013 年实施推广，在
集团范围内构建E、M、P、S四大岗位序列。 （四）岗位管理
以HR信 息 化 为推 手 ， 系 统梳理 人 力 资 源基础 体 系
制定 《 华润集团职务职位体系梳理指引 》 ，初步形成了统一的职务体系框架；
从2010年开始，系统梳理华润下属所有利润中心岗职体系。 （五）关键岗与关键岗位人才管理
? 意义与目的
? 保留关键人才
? 分层管理：重点关注、政策导向
一致、政策倾斜
成
长
? 塑造、保持核心竞争力
阶
? 促进关键岗位人才在集团内交流，
梯
制定有效的轮岗计划
? 保证晋升/ 退出机制的有效性
? 提供统一有效的薪酬福利和激励
体系等 （五）关键岗与关键岗位人才管理
? 2 、集团关键岗位人才
? 2012年7月开始对集团关键岗位人才进行梳理，制定并下发了 《关键岗位
IPE组织规模评估指引 》和《 关键岗位人岗匹配评估指引 》，组织各利润
中心开展关键岗位IPE评估和人岗匹配度评估；集团总部、各SBU、一级
利润中心已逐步形成分层分级的华润关键人才管理体系，其中集团层面
关注的关键岗位人才约3800人；
? 基于关键岗和关键岗人才开展系统的人才选拔、人才培养、人才交流、
人才晋升、人才淘汰工作， 培养和造就一支赢得市场领先、创造组织优
势、引领价值导向的人才队伍，支持华润 集团实现战略目标 。 （六）推动建立双通道职业发展体系
电力示例 团队建设 目标要求
? 建 立分 工 明确 、能 力互 补 、凝 聚力 强、 组 织氛 围好 、有 战 斗力 、执 行力 和 推动 力的 专
业 团队， 形成推动 “十二 五”战略 落地的 核心组织 能力；
? 团 队建设 工作从“ 十二五 ”战略规 划出发 ，从组织 建设、 班子建设 、作风 建设、领 导
力 建设 和 员工 队伍 建设 五 个方 面系 统开 展 ；
? 以 战略和 组织能力 作为团 队建设的 重要支 撑，以企 业文化 和管控方 式作为 团队建设 的
重 要内容 ，提升战 略、组 织和团队 的一致 性, 使团队 建设成 为企业的 工作常 态，成为
“ 十二五 ”战略实 现的重 要保证；
? 在 组织管 控方面， 明确关 键战略， 确定关 键组织能 力，进 而清晰管 控模式 、关键岗 位
和 领导班 子成员职 责；
? 在 班子建 设方面， 对领导 人员的业 绩、能 力和价值 观进行 全面要求 、综合 评价、系 统
培 养，充 分体现对 经理人 要严的基 本导向 ；
? 在 文化建 设方面， 贯彻诚 信文化和 业绩文 化，体现 对员工 要善的理 念 。 组织建设
? 价值创造型总部建设： 集团继续推进价值创造型总部建设，推进对SBU 和一级
利润中心的矩阵式管控方式，集团推进专业总监制。
? 组织管控： 按照“总部做强、区域做实、项目做精”原则，SBU/ 一级利润中心
积极推动组织变革。
? 组织诊断：70班结合《构建高效组织 》的课程，对电力、置地、水泥、燃气、
啤酒、信托等利润中心进行了组织能力诊断，推动利润中心优化组织管控体系。 班子建设
? MTA测评
? 集团“四个一批”： 本着对“经理人要严”的要求，通过“提拔一批、交流一
批、调整一批、淘汰一批”的“四个一批”措施，激活经理人队伍， 增加团队
活力，防止组织老化 ；2011年以来，新进入集团直管经理人序列的有85人，交
流53人次，调整淘汰29人次；形成了 《经理人退出制度 》的框架思路、《集团
管理经理人选任工作规定 》、《华润集团优秀经理人评选办法 》初步方案。
? 利润中心“四个一批”： 华润电力、燃气、纺织等集团下属企业也积极推进
“四个一批”；医药、华润信托、华润三九等单位都开展了不同层级经理人竞
聘上岗工作。
? 团队诊断： 结合“团队建设”主题，70班设计了“构建高效团队”模块，以华
润自身的案例（包括万家、饮料、燃气、三九、信托、纺织等6家单位）作为
案例样板，进行课堂培训和诊断，并对万家、三九、纺织3家单位开展了为期
一个月的管理实践项目，组织了成果汇报会，推动了几家单位的班子建设。
作风建设
? 廉洁诚信： 注重对经理人文化作风的要求，推行“阳光宣言”行动；集团
信息管理部、置地、水泥等单位与供应商签订了 《廉洁合作协议 》，公开
宣示华润反腐倡廉的态度和立场；华润燃气经理人签署了 《诚信合规宣
言 》，强化廉洁自律；集团及各单位积极落实职务消费管理的相关规定。
? 对员工要善： 为了落实“对员工要善”的要求，华润纺织重点推进由“员
工思想动态机制”和“沟通渠道管理机制”所组成的“两个机制”建设；
华润万家开展了总经理“双十五”接待日活动；华润水泥落实和完善新员
工入职8888流程；华润水泥、纺织、啤酒、万家等众多单位均设立了爱心
互助基金，为员工提供疾病治疗捐助和困难救助。
华润人力资源管理之道 华润人力资源管理之道
? 目的与意义
? 明确华润人力资源管理的愿景和
目标，总结、提炼人力资源管理
成功经验和优秀案例，规范与健
全人力资源管理的理念、原则和
方法，形成具有华润特色的人力
资源管理体系
? 提升华润集团人力资源队伍专业
能力；
? 塑造可持续发展组织能力，弘扬
华润文化，支持集团战略落地。 （七）华润人力资源管理之道
? TOP ： 华 润 人 力资 源 管理 模 型
包含了华润人才管理、组织管理和业绩管理具体工作的指导思想，涵盖了
华润人力资源管理体系建设的方法和路径，通过人才管理、组织管理、业绩管
理及其相互作用机制，打造世界一流人力资源管理体系。
以 华 润战略 为导向
从华润战 略出发 ，
战略
将战略目标分解
为人才管理、组
织管理和业绩管
围绕华润组织能
理的具体目标，
业绩
力要求，构建人
支持战略落地。
Performance
才、组织和业绩
管理体系，成为
根植于华 润文化 ，
组织
人才
华润核心竞争力
Organization
Talent
通过人才、组织
的重要组 成部分 。
和业绩管 理承载 、
组织
文化
能力
落实、践行华润
传 承 华润文 化
塑 造 华润组 织能力
文化。 介绍完毕
谢 谢！ |
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