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作者：周老师 来源：周泰戎聊商业（ID: papertg6688） 任正非曾经说过的一段话： 一个清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐。 这种灰度的管理哲学被任正非用在了对华为的经营和管理的实践中。成就了华为从200万的小企业到7000亿元的转变。 对此，我谈谈对于管理者的一些建议，希望对你有所启发。 1 管理者始终要清晰 开会的目的 现今有大量的企业开会是有很大问题，比如： 1、开会时间长，讨论一个话题要讨论一天 2、开会为了走形式，没有实际解决问题 3、开会带情绪，距离最终解决问题偏差甚远 4、开毫无意义的会议 彼得·德鲁克认为，世界上只有两类会议——如果没有办法做到富有成效，那么开会纯粹就是浪费时间。 泛滥成灾的低效会议会干扰员工的工作安排，员工会感觉，管理者不把他们的时间当时间。 公司的层级越多，信息流动和决策速度就越慢，因此领导者在精简组织的同时，也要重视会议的效率。 任正非说：不争论、抓要点 每次开会重点解决主要矛盾中的核心问题，不要把话题牵扯开来。 尤其中高层应该聚焦公司遇到的主要矛盾问题做探讨，减少业务内容的会议，在高层会议上谈业务，往往报喜不报忧，效果并不好。如果高层喜欢具体业务，去做个优秀合格的中基层主管就好了。 对于基层管理者来说，要尽可能通过每次会议解决一个疑难杂症问题，带着一种会议前问题来了，会议后清晰明了的职业态度。 2 干部能力强是一方面 更多是要拥有使命感 一个人为什么能成为干部？——能力是一方面，更多是他拥有使命感。 一个人为什么能趴在地上干活？——如果只是激励是很难做到的，更多的是他拥有使命感。 “一个人要么有使命感，要么没有使命感，不分高中低”。 只有这两种可能 董存瑞扛炸药包，是使命感的体现，不是因为年薪300万他就扛，年薪30万他就不扛。今天所有牺牲的英雄烈士，不是因为国家发了多少的福利待遇，而是他们保家卫国的那个光荣的使命。 所以，当今天企业里的干部每天只是琢磨自己的地位、个人利益的时候，他就无法趴着干活，他自然而然也不会有使命感。 每个企业的干部都有着特殊的意义，除了要服务于老板、上级、客户，还要为自己的团队和基层员工服务，要把握好这一点，必须理清两个事项： 1、企业的价值评价在于自身竞争力的高低，不在讨好客户、讨好合作方 2、管理者的价值评价在于绩效得分的高低，不在如何讨好领导，服务领导是工作需要，是办“公”的需要，故应积极主动、认真地为领导服好务。 核心价值观和使命感也意味着公司选择的干部，一定要践行传承公司的核心价值观。如果是一个小公司，你身边的人必须要相信你的故事可以成功。 在一个创业公司里面讲怪话，不相信你所讲的“故事”会成功，就早点让他走，你只能留下那些践行你的使命和价值观的人。 3 保持平常心是最佳状态 有句话，特别有意思，我看完也很有感触：丧偶式育儿，突击式尽孝，咆哮式管理。 丧偶式育儿，是说家庭教育中一方的显著缺失。比如父母一方长期外出，或者即使在身边，也没有太多交流。 突击式尽孝，是说即使很爱自己的父母，但平时太含蓄了。逢年过节的时候，才突然爆发对他们的关爱行为。 咆哮式管理，是说在管理时，只会一种方法，就是大吼大叫，提高声量。音量大了，管理就做好了。 看完之后，你什么感觉？ 我的感觉是，都太忙碌，都太着急了。毫不费力，或者用力过猛，都不是什么好事情。保持平常心就好。 很多管理者今天要不然就是盲目乐观，觉得自己做这个事业肯定能成功，只是时间早晚的事情； 还有的管理者盲目悲观，看问题负面，觉得每天都好迷茫，每天自己都好失败。 其实这两种心态都要不得，拥有一颗平常心至关重要，看淡一切成败得失，往往是当下的最佳利益。 平常心，意味着持续性，稳定性，行为可预期，动作不变形。平常心，不管在工作和生活中，都非常重要。 做管理，有一句话叫no surprise。如果下属总是对你的决策和做法感到惊讶，说明你的管理很有问题。 4 部署工作标准一定要讲清楚 否则执行不力只怪自己 这些工作场景你熟悉吗？ 老板：“赶快去做，别让我说第二遍”。 员工：“我还是有点不明白”。 员工：“领导，这个事应该怎么做?” 老板：“什么事都来问我，还要你干么？”。。。。。。 请问，你的老板是不是这样的呢？ 我相信大多数人的答案是肯定的。 那么隔壁优秀的老板是怎么布置工作的呢？ 布置工作讲'5遍' 第1遍：与下属讲清楚需要完成哪些事情（交代清楚） 第2遍：让下属复述需完成的事情（确保下属接受到的信息与你所传达一致） 第3遍：询问下属完成此事的目的是什么，如果下属回答错误，再将正确目的告知下属（告知下属此事目的，培养其工作目的性，确保完成过程中不偏离所要达成的结果） 第4遍：询问下属是否知道在完成这项工作的过程中，哪些事情可由他自己决定，哪些事情需由上级领导拍板，如果下属回答错误，再将正确情况告知下属（确保事情按时完成，并且下属对此事认知不会有所偏差，减少工作过程中绕弯路的情况） 第5遍：询问下属如果由他自己完成此事，他会如何做（培养下属创新性、自主性） 所以，没有执行不好的员工，只有智慧不够的管理者，只有上下级之间反复确认无误过后，这个事情最终的结果从会好。 5 没有经受过巨大挫折的 难成大事 很多时候对于管理者来说，没有经历过巨大的挫折是很难反省到核心。不管是创业，还是管理，都有那种“过不去了”的感觉。 但是，这种撑不下去的感觉，一定不是最后一次。 仔细思考下，为什么自己当初要选择这条路？ 这是必须承担的责任，和历练。 一家公司，一个部门的生死存亡，往往就取决于你决策的瞬间。你的决定是否正确，会影响几十上百甚至几千几万人的前途命运。 这种机会和体验，不是每个人都有的。这种压力和艰难，也不是每个人能承受的。 但是，那些想让你躲起来或者甩手不干的时刻，就是你马上要迎来巨大成长的时刻。 这个过程，可能会失败，会受伤。 但是，这就是创业的过程，这就是成就的过程，也是成就伟大的竞技场。 6 团队新的一年只招成年人 团队尽量招聘以下三种人 1、真实的人 真实是一种充满能量的高级生命状态，真实的人不虚伪、不做作，不外求，内在十分丰盛，内心时刻充满了喜乐和意义，也很顺畅的和任何人进行链接。 活得不真实都是因为很多时候自己太在乎别人对自己的看法，担心丢面子、担心失去了尊严。而活得真实的人就是不顾一切的人，不惧怕出丑，畏惧别人的目光，知道自己的不足，知道自己的无能为力，但是一点都不会掩饰，不在乎别人，也不欺骗自己的内心，很坦荡，很自由，很从容。 2、积极的人 一个积极的人，他深知天道酬勤的道理，他的工作总是充实而忙碌，他相信耕耘总有收成，付出总有回报，他的工作就是一个不断付出，不断给予的过程。在这个过程中，他可以体会到工作所带来的欢乐。 他总是满怀激情，无论干什么事情，他都会全力以赴，尽心尽力。他对未来始终充满信心，即使处于人生的低谷，也从不放弃希望。他乐观，豁达，会用一颗精细的心体会生活中的每一点乐趣，用他的热情编织自己平静、淡雅而又时时处处充满情趣的工作，会把工作真正当成自己的事业。 3、有原则的人 在职场中，没有原则代表工作随意性强，很多时候明明工作没做完，想着说既然到下班时间了，就想着说：“要不那明天再说吧”。 有原则的人给你的感觉就是“原则感”，他行事会有迹可循，让你和他相处会很有安全感和稳定感，不会出现突发式的大起大落。 原则感也体现为原则的优先级，高级的原则拥有最高级的“原则感”，一旦谁触犯了你的高级原则，你就会立即做出反击，就像猫被踩了尾巴一样，它会大叫一声、跳起来对着你挠一爪子。 7 杜绝穷忙碌 做的每个事情都要提前规划 我们对于各行各业的企业做调研的过程中，会时常问到这些“穷忙碌”的群体一些问题。我们会发现一个现象，就是这群人对工作从来没有过计划，甚至不知道计划到底是什么。 他们对于计划的观点是：我就老老实实做好眼前的这些事情就行了，想那么远干嘛？！ 然而，这一类群体执行的过程当中，执行力往往都很强。但是却很少对于自己的工作有规划，永远都是想到哪里就做到哪里。可能今天上级让做个报表，就做个报表；今天想去拜访个客户，就去拜访个客户；明天想在系统当中登记几个资料，就去登记资料。 但是我们也同样会得出一个结论，那就是如果没有对工作做好周密的部署，有时候执行力越强，结果偏差的往往也越远！ 世界顶尖名校哈佛大学经过25年的跟踪调查发现： 3％的人有十分清晰的长期目标，几乎都成了社会各界顶尖成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英； 10％的人有比较清晰的短期目标，大都生活在社会的中上层，成为各行各业不可缺少的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等； 60％的人目标模糊，几乎都生活在社会的中下层面，只能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩； 27％的人没有目标，几乎都生活在社会最底层。常常失业，靠社会救济，并且常常抱怨他人，抱怨社会。 所以，在这个世界上有3%的人是极度优秀的，因为他们是拥有深度长远的规划。 8 学会偷懒 永远脱离“救火队员” 这其中，我们分为两大板块来看，一个是事情的层面，一个是人的层面。 1、将事情进行划分，重要不紧急的事情先做 我们都知道时间“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。  在过去，管理者之所以会成为“救火队员”归根到底做的更多的事情是紧急且重要的和紧急且不重要的。 那紧急且重要的事情，往往来源于不紧急且重要的事情；紧急且不重要的事情，往往来源于不紧急且重要的事情。 举例： 诸如应付难缠客户的售后问题是属于重要且紧急的事情。每当遇到这样的问题时，管理者只能充当救火队员时刻关注客户的满意度和处理的进程，消耗了大量的时间。 其实，这个事情的本质是缺乏有效的售后体系建设工作而导致本处于“重要但不紧急”的事情转变过来的，这也是在过去松散的组织体系状态下的管理者的通常状况，就是“忙”，时刻要为了应付难缠的客户，处理各种各样的售后问题。 所以，作为管理者，核心是要尽可能多的去完成重要但不紧急的事，以防止有重要且紧急的事情发生。 这其中的事情就包括：企业长期的战略规划、公司部门的流程和制度建设、公司培养体系的建设、风控体系的建设等等。 如果不关注这个领域的事情，就会使第一象限重要且紧急的事情日益扩大，使管理者陷入更大的压力，在危机中疲于应付。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。 除此之外，像另外两个象限的工作，无论是紧急还是不紧急，它都是不重要的，要全权的放手交由下面人来完成。 2、将下属分类管理，精力放在值得培养的人身上 我们把人员的能力分为四个象限，横轴是价值观，数轴是能力。 价值观符合，能力强的是金子； 价值观不符合，能力强的是铁锈； 价值观符合，能力差的是铁； 价值观不符合，能力也差的是废铁。  作为管理者而言，不是每一个板块的员工，我们都要花大量的心思去培养的，我们只有把有限的精力投入到值得培养的人身上，组织才能发挥最大效能。 对此，我们把四个象限中不同的员工统一做一个分类，找到对应的解决方案。 ①价值观不符合、能力也差的，果断开除，不值得投入一丝一毫的精力； ②价值观符合、能力差的，要投入部分精力培养，比如通过部门的培训体系来进行，管理者督导关键进程内容； ③价值观不符合、能力强的，要投入部分精力予以警告及暗示，若多轮警示后仍未调整则果断开除； ④价值观符合、能力强的，要充分授权完全信任，管理者只需控制好红线，不让他们触碰即可； 但是这个过程当中，我们需要注意一点，就是优秀的管理者，要想做到这一步，一定要在前端的招聘体系当中，要卡的足够严格。 管理者在面试人才时，不仅要考察求职者的学历、经验等硬实力，还要更多地考察他们的素质、价值观等软实力。 HR都听说过选拔人才要注重胜任力匹配，而胜任力模型的重要组成因素之一就是价值观。 对价值观进行评估不到位，选到一个三观和企业不合的人，未来老板和员工都痛苦。 重要的是会内部冲突不断，更难以产生好的绩效，管理者就永远在低效的忙碌中永无止境的徘徊，甚至造成企业损失。 因此，“学会偷懒”的前提是管理者懂得招到合适的人并合理的运用到对的位置上。 9 重回立大志、树大愿 1、必须要先立大愿、立大志 我们都知道，钱是来自于客户，如果没有客户的买单，公司就没有利润，股东就没有分红，员工就没有工资。 那客户为什么买单？ 因为在客户不同的生命阶段中，企业能最大程度改善客户的生存状态，为客户提供长期价值的输出，当然，最终是要服务于社会，回馈于社会。 因为有用户价值的企业才有外在的价值显现。对企业来说，焦点不是财务结果，而是为客户不同生命阶段的需求提供最大的解决方案的产品，有社会价值的企业不至于不成功。 但是很多的企业从创业的一开始就只是聚焦财务结果，这个出发点一下子就错了。 2、能科学制定公司的战略与企业文化 一个战略高手，懂得战略背后的逻辑，而不是盲目套模板。 企业要想做强做久，没有战略思维是不行的。科学制定战略分为三个问题展开： 第一个问题：我是谁？ 很多企业从成立开始，其实都没有真正思考过这个问题。业务一直就是这么开展着的，现在生意也还能做，只是感觉越来越难，经常想要调整方向，但是实际想要跨出，又没有勇气，因为那些比他大胆的企业都已经灰飞烟灭了。 第二个问题：去哪里？ 作为一个企业，你希望因为你的出现这个世界、这个社会如何不同？ 去哪里长远的表达就是使命、愿景。 第三个问题：怎么去？ 基于目标作为前提，进行战略实施路径的设计。 好比我们定好了要去北京，这一路到底怎么去，是坐飞机，还是坐高铁，还是自驾车，中途经过哪些地方，要不要休息调整，多久等等。
在沟通和解释公司的愿景和战略的时候，不要仅仅谈论数字和产品。告诉大家公司的愿景和战略为什么对你、对他们、对用户和投资者来说是至关重要的，同时要让他们知道他们在这里面所扮演的角色和发挥的作用。 10 管事是合格的标准 管人优秀的标准 管心是极致的标准 相信所有老板都希望自己的员工能够把企业当作家，当作自己的事业去干，如何办到呢？ 5个方面读懂员工，俘获员工的心。 1、利用好外部资源 包括外部的人、事、物、资源等，外界环境对我们的影响，往往容易被外界环境所奴役。员工开展日常的工作，不可能单枪匹马做完所有事情，可能涉及同事的配合、合作商的支持、客户的理解。 作为上司，我们要协助员工关注他自己的影响圈，聚焦他能够获取的资源，并善于利用资源助力自己达成工作目标。讨论如何围绕个人的目标或梦想、周围资源更好地推进工作，帮助他擅于利用资源借力打力的思维。 2、自身行为的改善 从外在激励和支持转移到自身行为，这是内在能量的起点。聚焦自身行为的改善，强调做什么，是实际动作的过程，通过做正确的事情，进而改善自身内在的能量场。 作为上司，侧重员工的自身行为，协助他们判断行为的效果，选择能够带来正向能量的良性行为。围绕今年的目标，核心关注的事情有哪些？ 3、能力优势发现 从怎么做的角度认识与判断自我的选择，每一种选择都是一份能力，故选择越多能力越大。在能力层通过自身优势发现、盲点察觉，协助员工能量的改善。 这个时候主要帮助助员工更好地发现个人优势所在，协助在优势领域找到价值点。例如发现员工与众不同的能力？为接近梦想，还需要掌握哪些能力？工作中制造机会让员工展示能力等 4、坚定人生信念 协助员工坚定做事的规条，这也是进行员工内在探寻的好时机。协助每个人追求员工行动的动机，探求真正能够激励员工的内在因素。 例如坚信什么是对的；什么是错的；在两难情况下，如何选择，放弃什么；做事态度是什么；为什么做或不做；有什么重要的意义...。这些思考在潜意识层面，是容易被个体忽略的，却真实地决定个人内在的坚持。 侧重让员工进行自我价值的探索尤其是对于影响能力的两难境地，协助他们真正发现个人的信念选择。在他生命中，他认为最重要的是什么？与某某相比，他认为哪个更重要？他坚信不疑的是什么？是什么让他这么坚定？ 5、探求定位，找到人生使命 协助员工探求其自身内部的真正驱动力。 指的是他自己与世界的关系，从心灵层面谈及人生的意义；解决“我是谁”的问题、“我将如何实现生命的意义”、“过一个怎么样的人生”；层级越高越具有决定作用，层级越低越容易变化，每个人的选择决定了他自身的社会身份。 |
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