分享

一线管理者手中有哪些牌

 芃篙君 2024-01-30 发布于浙江

   这是芃篙君的第122篇原创    

本文大概2400字,阅读需要8分钟。


你好呀,我是芃(péng)篙,一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。

这两年互联网的情况,一线管理或者说基层管理的日子都很难过。一方面,团队多半是在持续减人、流血,直到麻木的状态;另一方面,团队搞不清楚工作中的努力到底能不能带来价值,甚至会怀疑自己的努力,认为怎么做都没有用,行业下行不以个人意志为转移。这就容易造成一种躺平的状态,因为看不到什么希望。

今天就聊聊一线管理的难处和解法。


01.

怎么办

最近有位做一线管理的朋友跟芃篙抱怨类似的事情,说来说去,无非就是这么几个观点:

裁员裁麻了,不敢做任何管理动作,生怕刺激到团队成员,认为管理者在瞎搞,不干了走人;

什么都决定不了,也没办法给团队成员有效的激励,状态刺激不起来;

担心负责核心位置的员工争取不到好的绩效,有离职风险怎么办,同时又认为这个家伙虽然在核心位置上,但是最近半年表现其实也没好到哪儿去,真心打绩效的话确实也没有到很高的状态。

几个点,转过来,绕过去,最后打成一个死结的样子。

02.

一叶障目

芃篙问,你公司现在都到了走人都不能补的地步了吗?
管理说,那倒也不是,基本的出一进一还是能保障的。
芃篙问,那你团队所有的成员都是一样的躺平状态吗?
管理说,那也不是的,有几个人状态还行,只不过他们负责的事情比较杂,相对来说可能没有那么聚焦和核心。
芃篙再问,那你有没有想过,核心位置的人状态不行反而拿高绩效,状态行的人反而在边缘位置拿不到好结果,这样下去,你的团队里还剩下什么样的人?是不是哪里发生了错配?你为啥会那么担心核心位置人的离开呢,那个位置真的具备不可替代性吗,你在担心什么?
管理只回答了第三个问题,显然前两个问题自己已经有了答案,他说:主要是核心位置离职,新人再来熟悉这一块,需要很长一段过渡期,这期间业务不能停,可能出故障,或者影响进度。
芃篙最后问了一句,那你的上级有要求你一定要保障速度了吗,质量问题一定没有办法保障么?这里是否存在协商到支持的空间呢?你现在最重要的是,需要想清楚,团队里需要什么样的人,鼓励什么行为,不鼓励什么行为。而且,有些人即便拿到高绩效,也无法保证人家不主动离开,你的担忧其实没有什么道理。
实际上,在企业能保证出一进一的情况下,说明裁员已经阶段性的停止。这个问题可以认为跟行业下行没有什么关系,而是一线管理的常规难题来对待。

03.

需要知道自己手上有哪些牌

芃篙记得自己刚刚做管理转型时,直属上级曾说过一句话,你如果没有主动开过人,那你永远都不会理解什么是管理岗。那一年的年度绩效评分中,淘汰掉了一个家伙,当时还有点耿耿于怀。直到听说那个家伙在新的企业里面,还拿到了优秀员工,才隐隐有一些感觉。很多时候,某些人在团队中,只是不合适这个团队,位置不对,换一个地方,就能发挥出更大的价值,也能找到自己的成就感和归属感,与其别别扭扭强行拢在一起,不如好聚好散,各自成就。
很多从技术专家转型到管理的人,属于半路出家的厨子,很难突破原有的认知边界。天然会认为激励员工的手段就是涨薪、发更多年终奖、发期权,但是这些资源往往不会放权给到一线管理,所以就会自然而然的觉得自己也没有什么办法去激励员工,拿出更好的状态。本质上,是没有想清楚,作为基层管理者,手上有哪些牌可以打。
功守道马老师曾说过一句话,大概是说一个员工离开一个企业,要么是钱没给够,要么是过得不开心。这句话在老板的层面没啥毛病,但是放到一线管理者这里,如果奉为圭臬的话,毛病就大了。你看,钱给不给够我决定不了,过得开不开心我好像也没啥办法,尽量不打扰他是不是能开心点?这会形成一个管理上不作为的效果
管理者手中有三张牌好打,一张叫物质激励,一张叫成长激励,还有一张叫精神激励。一线管理者拥有后两张。或者说马老师讲的不开心有点抽象,在这里我们具象一点,开心不开心,取决于有没有获得个人成长,有没有获得成就感。
个人成长是最重要的一个个人和企业可以建立共同目标的方向,每个人都希望自己的能力、认知一天强过一天,每个企业也希望员工都能高效保质量地完成更多工作。而一线管理者具有成长方向的直接分配权。一线管理者是否能够用好这个权力,一方面取决于他对每个人的认知,知道每个人更好的成长方向是什么;另一方面取决于对团队承接任务的价值的理解,如果能挖掘出更多的价值,也就能做更合适的分配。换句话说,如果这一块业务,连管理者自己都认为是个杂活儿没什么价值,那还怎么去分配呢?如果真的没有什么价值,管理者应该想办法去停掉这块业务,避免无意义的资源浪费。在人和事两方面都有比较高度的认知的前提下,就能够做到团队层级的正确配置,否则就会错配
精神激励是一个比较神奇的事情。从芃篙个人的经历上来说,很多年前,曾经被上级评为“价值观奖”获得者,当时完全没有意识到那一年到底做了什么很符合组织价值观的事情,但是从那以后,芃篙总觉得自己是一个行走的“价值观”,做个什么事儿都考虑下,这个是否符合价值观。可能你听起来会感觉这个人是不是有点什么大病没治好😄,但是某种程度上,正是严格的价值观上的自我要求,让芃篙做事更加细致、考虑的更加全面、更能够换位思考,才在这家企业拿到更多认同,更好的结果。所以,一线管理者需要善用表扬、认同,精神方面的激励工具,来激活一个人的状态。这种事可以找HRG帮忙参谋。

相对于写代码、做技术攻坚而言,管理很艰难,因为从跟机器打交道为主,改变为与人打交道为主。但是这是管理者自己个人成长必须经历的一个过程。这是一扇新世界的大门,是从工具价值跨越到结构价值的开端,需要持续思考、持续实践、持续突破

相关链接

成长是一个视野不断突破的过程

技术管理者如何避免被裁掉(3)

好了,今天的分享就到这里,如果觉得有收获,不妨给点鼓励,点赞、关注、加加星标;转发、在看、多多益善~ 谢谢~

   END    

  关注芃篙君⬇️,每日获取思考与践行的认知更新...

  可获取软考备考资料;

  亦可加微信探讨开发者、职场与管理、IoT行业等话题;

  共同成长,穿越周期!

    转藏 分享 献花(0

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章 更多