 这个方案已成功帮高盛全面服务了约30个关键客户，投入了超200名专业员工，赢得了97%的客户好评。2020年1月29日高盛首次对外公开战略会议（高管群集召开“投资者日”)，更加注重对外的透明度和公开性。会上表示计划扩大实践“一个高盛”，覆盖约100个客户。 当扩大关键客户数量覆盖时，“一个高盛”的内涵就不限于扩大TOP30客户的创收而已，他们想链接更广泛的圈子。之前的实践，对客户态度的转变在机构交易领域表现得最为明显，Solomon认为这一定是普世性的适用： “用最定制化的服务和支持，当你真的在照顾客户，在很长一段时间内贏得他们的信任，你做正确的事情，好事就会发生。” “多年来行业各家都在自己的井田里，担心自己的产品、自己的部门、自己的损益表以及自己的客户——但没有考虑更广泛的机构团体，'一个高盛’模式正是为了解决这个问题而设计的。” 若为链接广泛的机构，“一个高盛”所含的内容就是更为体系化的理念和机制，包括了协同、激励机制、资源共享、专业人才配备，以及最重要的数字化平台，包括对客数字化交付平台，以及内部全局性、协同性的客户数据分析。 高盛的优势是技术支撑，这也是“一个高盛”看似理想派但确实出业绩的核心枢纽。例如机构交易平台Marquee逐步成为一个像苹果APP商店的“应用市场”，上架一系列的交易、风控、投研、数据分析、资产管理的应用，让高盛内部的用户和外部的客户按需使用。 Marquee 的意义在于，它把高盛各条业务线都“赶”到统一的平台上，迫使它们以一致、可控的方式在平台上与客户做生意。各条业务线不必重新发明车轮，可以快速迭代业务，而客户则在同一个“应用市场”上各取所需。 同时高盛还把一些技术变成中立的平台，共享和服务于同业，促成更多元的生态，例如对同业开放服务于高盛内部财富管理顾问的平台。以及推行一些内部孵化创新系统项目，越来越像一个互联网科技公司。 现在的Marquee，已经被重新定位成一个“以创新方式连接人、资本与创意的电子交易平台”，一个连接的生态。
高盛的实践有两点比较有趣，也很核心：首先，核心业务线高管躬身入局，试点开展多触点的客户服务，他们想做的是mind share转化为market share，其次科技上投入，对“一个高盛”战略举措落地的保障，以及进一步开源（open source）生态的形成。 而这些核心环节都需要数字化的手段做前提支撑，不然就是高管再怎么躬身也走不远。 国内券商的高层当下能做的主要是前端环节，比如去打关系，包括外部客户需求的了解、内部业务线的资源调度，但这局限于“派单式”的协同项目，“会诊式”的接收内部服务资源很难有，因为客户过往业务情况不知道，潜在业务需求分析不清楚、业务进展透明度没有。 无论对战略客户的信息引入、分级分类管理到建立关键客户池，对业务需求挖掘、接收到组织协调实施，还是交叉销售贡献记录、客户综合创收核算到综合激励分配，都需要通过技术手段实现。 最底层的技术是客户统一编码，及这编码下的客户信息、项目、创收、内部协同方等全局数据，这基础之上才可以发生故事。例如考核Top10客户在高盛内部创收目标KPI，这样的“一个高盛”考核机制的实现，就是背后客户维度统算的技术支撑。 然而，让我们看现状。一个同业财务老师和我说了这样一个事情：有一单新的用资业务，他隐约记得已经有业务线对这个客户投了很多个亿，怕集中度太高，最后只能给一个个业务线打电话去问，才查出公司对这个客户共投入了多少，一看集中度已经高得吓人。 国内“一个券商”的实践，目前局限于少数战略客户的关系管理，即便如此，或许也不能仅为表面上的一次组织架构的调整，更应该是一次深刻的技术探索，逐步由几十个核心客户的关系管理实践，延伸为多客群高交互性的新生态创建。 以上。 |
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