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“市场在变化，经销商也得变。面对当下的困局与挑战，如若还是一意孤行，不顺应时代与市场的变化，打败你的将不是对手，而是你自己选择的因循守旧！” 日前，针对“24年将是传统经销商转型B2B最后的窗口期”这一话题，特别邀请洛阳合财商贸有限公司总经理罗凯做客李锋新经销直播间，共同探讨传统经销商转型B2B的发展之路。 首先，简单介绍一下洛阳合财商贸。成立于2006年，经营五大品类，超70个品牌，仓库面积6000㎡，B2B平台覆盖4200+SKU，B2B业务团队23人，3年时间，从0到1实现B2B平台年营收超1亿。 今天，我们走进洛阳合财，看看他是怎么用23个人销售1个亿的。  传统经销商面临的“旋涡” 面对当下生意难做，罗凯剖析了几点最重要的原因。 第一、人口出生率和三年“口罩”的影响。消费者收入减少，消费者对于消费趋于理性，导致了消费疲软的这种态势。 第二、渠道过于碎片化。不论线上传统电商，还是当下火热的兴趣电商、直播电商，更或是一些新兴业态的加入（比如闪电仓、硬折扣店、社区团购等），都在蚕食着传统经销商的市场。 第三、也是传统经销最头疼和无奈的：卖场的供应链在积极的向品牌商直接对接。  从23年年初开始，从零食店到折扣店，再到大卖场，用越过经销商跟品牌商合作的方式，进一步压缩了传统经销商的生存空间，那给经销商留下的机会就更少了。 如此一来，只会倒逼经销商做更多的品牌、做更多的渠道、拓展更多客户，随之而来的就是对整个公司的管理和流程化、系统化提出了更高的要求。 第四、传统经销商拓边界的能力欠缺。在当下市场环境如此恶劣的情况下，你的能力无法匹配市场的发展，那么你也终究会被市场所抛弃、所淘汰！ 除此之外，还有部分品牌的业绩压力过大、仓库的库存超标、周转超标、占用更多的资金等等一系列的因素，这也是传统经销商反馈最多的现象。 市场在变化，经销商也得变。面对当下的困局与挑战，如若还是一意孤行，不顺应时代与市场的变化，打败你的将不是对手，而是你自己选择的因循守旧！ 往哪里变？如何变？怎么落到实地的变？  经销商的“绝渡逢舟” 在GDP高速发展的时期，市场在奖励机会，而在中速发展时期，市场在奖励竞争。供应链革命对商超和经销商产生了重大影响，其中零食硬折扣店是经销商最直接感受到的影响。 在过去，经销商最盈利的品类之一是零食，然而，随着零食量贩折扣店的大量涌现，对经销商的营收和利润造成了巨大的冲击。当下来看，转型B2B，将是传统经销商顺应市场发展不可多得的机会了！ 在当下这个存量市场，未来的竞争将会加剧，在竞争中要转向的方向就是——服务。 面对品牌商，传统经销商能做的服务更多的可能是分销。产品的摆放、产品的上架以及产品的陈列、产品的分销率、新品的推广和动销等等。 面对夫妻老婆店，他们的痛点是什么？是更好的货源、更便捷的供应链，解决他们一站式采购的问题，在这里面做好服务将是红海市场里面的一个蓝海市场。  如何做好小店的服务？拿合财商贸举个例子，平台拥有4200+SKU，为4000+小店提供服务，现金结款，0账期。 过去是品牌有什么就卖什么，现在是客户需要什么就卖什么。过去的生意，厂家说了算。现在的生意，自己说了算——你只要服务好小店。 做好小店生意，罗凯总结了四点：
如何做到？合财商贸有商品、销售、仓配三大中心，商品有五大品类。刚做平台的时候，40%的商品属于经销代理，60%的商品从别处拿，现在正好反过来。5000平米的仓库，B2B业务团队23人，年业务人均600万产出，货到付款，现金流极好。  打造“商贸版”B2B 在直播间里谈及到如何走上B2B转型的道路上时，罗凯给我们分享了他的自身历程。 在不成熟的时期，为何还要干这个事？ 1. 供应链革命 包括自有品牌、硬折扣店、BC类店连锁化和平台经销商。目的都是通过“去经销商化”减少运营环节，降低运营成本。零售商与厂家直接对接，店通厂，没有中间费用，进而可以降低进货成本。这样一来，留给传统经销商的生存空间被大大压缩，只能再谋活路。 2. 体量增长见顶 当我们的生意经营体量接近一个亿的时候，会发现这个休闲品类的大品牌已经很少了，如果你每年能接一个大品牌，其实它也只有1000多万，那么它在你的公司体量中也只有10%的增长。在生意体量只有5000万左右的时候，绝对是可以靠接品牌来增加生意体量，当生意超过一个亿以后，如果不跨品类，很难让公司生意额有大的增长。 3. 人效太低
谈到服务小店，最大的开支成本就是人力成本。一个业务员负责200家门店，月活做到七八十家，业绩5-10万。除此之外，人员留不住，年头招到年尾，招了五个走了四个，对于市场的接管、服务都是费力不讨好。最终核算人效，光是人的成本就占七八个点。 4. 倒货窜货扰乱市场 传统经销商作为品牌商的代理商，就需要维持这个城市市场的价盘。 同时，我们给到二批客户留有利润空间，那么二批客户拿货到处卖，我们还要全售后、搭赠、维护市场价盘，最后如鱼得水的是那些二批商，传统经销商成了冤大头。 面对以上的窘境，罗凯“内求”解决不了，只能“外学”。通过走访学习，向同行交流借鉴，打磨业务模型，在21年正式进入B2B领域。转型B2B之初，罗凯断言：我们做的是商贸版的B2B。 因为在洛阳，合财商贸是做整个城市的代理，拥有全渠道，现在再加上小店，等于是整个城市的一个级别的供应链。一边服务着品牌商，做传统商贸生意，一边服务几千家小店，做B2B生意。现如今如何做好商贸版的B2B，是合财商贸的一个重点研究方向。  转型的“锦囊妙计” 在转型过程中，不论是思维层面还是执行落地层面，都有很多让你在转型过程中值得注意的点，以下几点非常具有借鉴意义。 第一、转型做B2B，必须是一把手工程。 有个观点要重视：品牌商的价值和传统线下生意一样，它依旧决定了你的发展速度（规模扩展）和深度（盈利能力），前期布局可以以调货的形态存在，后期必须要拿到更多品牌的经销权。 第二、只做现金流生意。 有的经销商为了快速地发展平台，拓店的时候允许有可控的账期。这个显然是行不通的。 一是利润无法支撑，B2B的核心是产品的快速流转，盈利的核心也是现金流带来的；二是要区别于传统的生意模型，刚开始就要明确明令禁止，口子一旦撕开，后续无论从团队管理还是回收欠款会越来越麻烦。 第三、不搞不合理价格战。 当两个平台同时开始布局B2B的时候，获客和增加客户粘性就显得尤为重要，这个时候最简单也是最害人的办法就是所谓的战略型亏损行为，不计成本的烧钱搞垮对方。 这里要提醒：一切违背商业逻辑的行为都不会长久，如果对方在搞，那么最好的办法是以静制动，他的三板斧很快会抡完，想好抡完后的应对策略即可。很多平台商都在犯类似错误，要引以为戒。 第四、做好定位。 做B2B不是简单的把线下产品搬到线上，虽然都是快消品，但是经营逻辑还是有较大差异的，例如就品类而言，食品饮料是高覆盖、高流转、高关注度产品，纸卫是高覆盖、低流转、低关注度产品，它们的运营要求和逻辑还是存在较大差异的，如何选品做B2B就是一种定位。 没有定位，就会眉毛胡子一把抓，看上去生意额很高，由于缺少核心竞争力，多数是虚高，经不起风浪，别人一搞，马上就垮塌。  “商贸版”B2B的成果 谈及转型B2B之后的变化，罗凯给我们分享了五点： 1. 反哺作用 做传统商贸时，有些品牌不想接，因为有很多的选择，但做了B2B之后，就转变了思维，由传统商贸思维变成供应链思维，更多站在消费者的角度去考虑接什么产品，卖什么产品。同时也对我们传统商贸业务提供了市场信息，反哺到卖场，超市里去。 2. 周转率大幅提升 做B2B不欠款、零账期，有一定的电商思维，会有采购、运营、销售团队。传统商贸生意一年三圈五圈的周转，而现在B2B，一年可以做到二十圈甚至更高。 3. 客户数激增 目前，合财商贸B2B平台的月活已经超过3200家，作为一个经销商，有多少推广运营的动作可以做，这也是变相增强了我们在品牌商那里的竞争能力。 4. 人效高 传统商贸一个业务员的稳定产出可能在5-10万这个区间，人员成本占七八个点的费用。而做B2B，洛阳合财的业务基准线是一个人每月50万，一年就是600万。 5. 重视客户体验，提高服务质量 真正做了B2B，才能理解什么是供应链，真正成为一个服务商。怎么能够快速满足这几千家小店的生存需求，怎么能够做到多快好省，怎么能够让客户今天报明天到，带来坪效、人效的提升。这才是做自己的生意，自身的价值所在，也是当下经销商生存和发展的基本能力。 写在最后 限于篇幅，罗凯的实践经验和精彩思考，无法一一详述。 当下，很多经销商老板也在积极探索B2B转型，有的经销商已经进行了一到两年甚至三年的转型，或生意增长停滞，或进入亏损状态。盲目的探索并不能带来好的结果，可能只会让你踩的坑越来越多，缺乏专业知识和学习的态度，受困于传统的思维方式，只能是越陷越深。 自己闭门造车，不如学会“借力”。 为了帮助更多的经销商成功实现B2B转型，实现销售和利润的快速增长。 |
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