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文章来源: 中华医院管理杂志, 2023,39 (9):639-644 作者: 张朝晖 周仡男 陈凯昱 陈豪 赵沛雯 DOI:10.3760/cma.j.cn111325-20230620-00490 摘 要 对行政管理人员的绩效考核是公立医院绩效改革的难点，构建合理的行政管理人员绩效考核方案有利于推动医院的高质高效发展。H医院自2019年开始探索实施行政管理人员绩效考核改革，首先明确了全院各行政管理岗位职责，并采用海氏职位评估法进行岗位价值评估；其次，在此基础上构建了涵盖共性指标、个性指标、隐性能力指标的绩效考核指标体系并明确绩效奖金核算及分配方法，其中共性指标的制定以医院“十四五”规划作为出发点，个性指标为各部门根据医院年度重点工作分解及“十四五”规划制定的本部门绩效考核重点，隐性能力指标为根据胜任力模型构建的引导促进职工个人发展的指标；最后，建立反馈和监察机制，以确保绩效考核方案的稳步运行。通过以岗位价值评估为基础的行政管理人员绩效改革，H医院消除了行政管理人员绩效分配的“平均主义”现象，发挥了绩效考核对职工的导向和激励作用，使得医院的战略目标得到较好落实，可为其他医疗机构的行政管理人员绩效改革提供参考。 前 言 国家实施三级公立医院绩效考核以来，公立医院在“健全现代医院管理制度，推进管理精细化”的目标引领下，绩效管理体系逐步健全。越来越多的公立医院引入以资源为基础的相对价值比率（resource-based relative value scale，RBRVS）、平衡记分卡等工具建立绩效考核方案，在提高员工积极性、提升医院运转效能等方面发挥了积极作用［1-2］。但当前的绩效改革过程也存在一些不足，尤其在行政管理人员绩效考核方面，存在考核指标体系不健全、考评方法不科学、绩效导向作用不明显等问题［3］。行政管理人员作为医院管理与临床业务的桥梁和纽带，是医院高效运转的核心之一，针对其建立适宜的绩效考核方案既是完善内部管理的需要，也是有效落实现代医院管理制度的需要。H医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的公立三级甲等综合医院，医院以三级公立医院绩效考核为契机，自2019年开始进行绩效改革。笔者总结H医院以岗位价值评估为基础的行政管理人员绩效考核改革方案的建立和实施情况，探讨实践中发现的问题，并提出相应对策与建议。 一、H医院行政管理人员 绩效考核中存在的问题 改革前H医院由经济管理办公室负责医院绩效考核工作。医院对于各职能部门的绩效考核采取“70%医院统筹+30%科室自主分配”的方式，即医院确定当月平均奖1个系数的金额，按照科室人员系数核算累加后为该科室当月可分配的绩效金额，其中的70%固定分配给科室人员，另外30%根据科室二次分配方案对科室人员进行考评后分配。在分析H医院各职能部门的二次分配方案及医院整体行政管理人员的绩效数据后，发现存在以下问题：第一，未区分各职能部门的工作职责及部门内的岗位职能差异，二次分配方案中的绩效考核流于形式，对员工的导向作用和激励作用较差；第二，整体职能部门绩效考核体系不能凸显绩效考核的作用，不能达到持续提升组织和个人绩效的目的；第三，绩效考核与医院战略目标不能同行同向，医院战略目标未细分至各岗位的绩效目标中，绩效考核与医院战略、部门目标及个人发展不挂钩。 二、H医院的行政管理人员 绩效考核改革方案 针对以上问题，医院成立绩效改革工作小组，以国内外医院职能部门人员绩效考核研究为基础，结合国家对三级公立医院绩效考核的要求和H医院的绩效考核工作实际，首先明确全院行政部门职责框架并梳理各岗位职责，运用海氏职位评估法开展岗位价值评价；其次，在岗位价值评价的基础上结合各岗位职责构建绩效考核指标体系，建立绩效奖金核算与分配方法；最后，建立反馈和监察机制，确保绩效考核方案的稳步运行。 （一）开展岗位价值评估： 1.明确职能部门职责框架并制定各行政管理岗位说明书。结合医院战略目标明确各职能部门的核心价值及职责内容，绩效改革工作小组梳理H医院职能部门职责框架，对岗位职责边界模糊、职责定位不清、职责空缺等问题进行界定，并按照国家三级公立医院绩效考核要求进行完善，同时保证医院战略目标在医院职能部门职责框架内分解落实。经绩效改革工作小组与各职能部门负责人充分沟通，征求专家意见，上报医院研究后发布医院职能部门职责框架。各行政部门根据职责框架向下分解，确定职能部门负责人岗位职责及职能部门内部岗位的设置和职责，制定详细的岗位说明书，由部门负责人及主管院领导审核修改后确定。 2.采用海氏职位评估法评价行政管理岗位的价值。海氏职位评估法对投入、过程、产出3方面因素设计了“标尺性评价量表”，分别对应知识与技能、解决问题能力、岗位责任，评价结果根据其子因素的标准组合方式得到，其中知识与技能分和岗位责任分可以从量表中直接选出，而解决问题能力分是知识与技能分和解决问题能力百分比的乘积，解决问题能力百分比也可以从量表中直接选出［4］。在进行岗位评价时还需考虑医院目前各岗位知识与技能、解决问题能力、岗位责任的重要程度，针对每个岗位从权重分配表中选择合适的权重组合，即知识与技能和解决问题能力两个因素的权重（α）和承担责任（β）的权重分配组合，α+β=100%，岗位价值评分=α×知识与技能分值×（1+解决问题能力分值）+β×承担责任分值［4-5］。 医院组建评估专家组，由邀请的院外专家和遴选的院内专家构成。对评估专家组成员进行系统培训，由其参照岗位说明书、评分规范、海氏职位评估法操作要求等进行评分。绩效改革工作小组汇总评估结果后进行数据处理，形成H医院行政管理岗位的价值评价结果。 （二）构建绩效考核指标体系及统计绩效考核结果：结合国家卫生健康委员会发布的三级公立医院绩效考核指标及河南省三级医院评审标准中的指标，以医院“十四五”规划作为出发点，形成初步的行政管理人员绩效考核共性指标。之后由各部门根据医院年度重点工作分解及“十四五”规划制定本部门绩效考核重点，明确部门的关键绩效指标，作为个性指标对各岗位的工作内容和工作质量进行绩效评估。最后，根据胜任力模型构建岗位隐性能力指标，引导职工的个人发展［6］。然后通过德尔菲法对初步确定的共性指标、个性指标和隐性能力指标进行筛选［7］。2020年3月，绩效改革工作小组选取绩效管理经验丰富的专家18人进行专家咨询，分别为医院领导、质量控制办公室、经济管理办公室、人力资源部和医务部等部门的负责人及高级职称专家，专家判断系数Ca为0.826，专家对调查内容的熟悉系数Cs为0.842，专家权威系数Cr为0.834，表明专家权威程度较高。共进行3轮咨询，最终确定绩效考核指标。确定绩效考核指标后，由权威系数高的前10位专家填写问卷，首先对3个一级指标及共性指标和隐性能力指标所属二级指标的拟分配权重进行投票确认，之后运用层次分析法的1.9比率标度法打分，对个性指标的二级指标进行权重赋值［8］。绩效改革工作小组统计后得到各岗位的绩效考核指标及权重，随后组织会议邀请考核数据来源部门负责人及院领导进一步明确考核方式及数据统计方式等考核细节。 经济管理办公室每月从医院办公室、人力资源部、医务部、信息管理中心等科室的信息系统导出绩效考核指标体系所需要的基础信息，收集各考核数据来源科室的督导、检查结果，汇总各行政管理科室上报的岗位绩效考核结果，录入绩效考核系统后计算出每个行政管理岗位当月的绩效考核系数ci，即某岗位当月考核得分与满分值的百分比。 （三）建立绩效奖金核算及分配方法：首先，经济管理办公室每月根据医院整体运营数据确定分配给职能部门的绩效奖金总额Z，该总额除以岗位价值总数Y获得每岗位价值对应的绩效奖金分配额度y。计算公式为：Y=Σ（xi×ni），其中xi为各行政岗位价值，ni为对应的岗位数；y=Z/Y。其次，核算每个行政管理岗位的绩效奖金分配额度Xi，计算公式为： Xi=xi×y。再次，确定当月各行政管理岗位的绩效考核系数ci。最后，计算各岗位当月绩效分配实际金额Wi，Wi=xi×（Z/Σ（xi×ni））×ci。 此外，在实际执行过程中，职能部门绩效奖金总额Z为预算值，各岗位当月绩效考核系数ci一般情况下＜1，但由于加分项的存在，某些岗位可能会在某个月份出现＞1的情况，但根据学历、职称变动职工数占比的测算结果，每年度变动不超过20%，所以总体的当月绩效奖金实际执行金额较预算值Z会有结余。医院将该结余纳入医院根据年度工作计划设立的特殊贡献奖励基金，用于奖励每年度医院评选的特殊贡献科室、特殊贡献个人等，以进一步激励行政管理科室和职工。 （四）建立反馈和监察机制：由于H医院新制定的行政管理人员绩效考核方案较原方案有较大的变动，在执行过程中难免会出现新的问题需要及时动态调整，因此需要建立绩效考核持续改进方案，以妥善处理医院、科室及行政管理岗位工作人员之间的关系。首先，在考评过程中建立反馈机制，科室在每月提交考评结果时以书面形式一并提交职工针对绩效考评实施过程的反馈意见和建议；其次，在考核结果分析阶段建立监察机制，用于监测绩效考核方案运行情况并对绩效管理进行质量控制，绩效改革工作小组每月分析绩效方案实施、绩效管理流程、绩效数据质量及各行政科室的考核结果等，以便及时发现问题和风险，并按月度将反馈情况及绩效考核分析情况整理上报至医院相关部门，经分析研判后确定绩效考核方案的优化改进策略。 三、H医院的行政管理人员 绩效考核改革实施情况 （一）岗位价值评估结果：2019年12月，由78个专家对H医院行政职能部门286个岗位的价值进行评价，职能部门岗位价值评估分数整体趋势如图1所示。其中，得分最高的岗位是医务部总主任（928.2分），得分最低的岗位是通勤车司机（171.8分）。从整体趋势来看，岗位分数分布曲线呈现较平缓的递减趋势，可分为3个区间，区间A主要为大部分行政部门的中层管理岗位，区间B主要为各部门基层管理岗位及专业技术岗位，区间C主要为工勤技能岗位。
（二）绩效考核指标设置及绩效考核实施情况：一级指标中共性指标的权重为25.0%，由重点工作完成情况、费用控制、组织纪律3个二级指标构成，其中重点工作完成情况本月重点工作完成情况是医院的重点工作计划落实在各行政管理岗位的直接体现，并在执行过程中动态调整；个性指标的权重为65.0%，其二级指标是基于各行政管理岗位具体岗位职责的量化考核指标；隐性能力指标的权重为10.0%，二级指标为职业行为、技能、素质的评价情况及职工个人提升情况。以质量控制办公室某质控员岗位2021年1—6月的绩效考核指标体系为例（表1），共性指标中的重点工作为“制定患者服务中心相关工作制度、流程，完善办公场地及设施”，是医院年度重点工作计划中“建立医院一站式患者服务中心及质控大数据中心”的任务分解。该指标由质量控制办公室主管院领导和部门主任负责对工作推进进度进行考核，其个性指标是根据岗位职责确定的，如该岗位职工负责的开展培训、进行临床质控督导、统计质控数据等日常工作均在考核指标体系中体现。隐性能力指标中明确了对该岗位职工综合职业能力和个人提升情况的考核评价方法。
（三）绩效奖金核算情况：自2020年10月开始，H医院按照新的绩效考核方案核算行政管理岗的绩效奖金。以某岗位2021年8月的绩效奖金核算结果为例，与H医院原绩效考核方案下的核算情况进行对比，发现由于岗位价值的差异，原方案下岗位系数均为1.8的正科级管理岗位1和2在新方案下的绩效奖金差额为1851.0元；原方案下岗位系数均为0.9的科员级岗位在新绩效奖金核算方案中的岗位价值差异较小，但其当月的绩效考核系数相差较大，二者叠加后科员级岗位1和2绩效奖金差额为1084.4元，充分体现出岗位价值和个人绩效表现所带来的绩效奖金差异（表2）。
四、讨论 通过以岗位价值为基础的行政管理人员绩效考核方案的建立，H医院对行政管理人员的考核由传统的人事考核转为绩效考核，通过采用数据指标衡量岗位价值，以及设置共性、个性和隐性能力指标进行考核，提升了对各岗位工作完成情况及工作质量的把控，也使得绩效考核与医院运营管理过程紧密相连，医院的战略目标在行政部门得到较好落实。经过2年多的实践，医院的综合实力显著提升，在2021年度三级公立医院绩效考核排名中，医院综合排名位列全国156名，较2019年度前进201名。2023年5月，医院通过三级甲等医院复核，成为省内首批通过新版国家和省级三级医院评审的单位。 （一）H医院开展行政管理人员绩效改革的优势：第一，区分了各职能部门的工作职责及部门内的岗位职责差异，实现各岗位相对价值的量化比较，以此为基础进行绩效分配，在行政管理人员中消除了“平均主义”的现象，提升了绩效考核对职工的导向和激励作用；第二，根据岗位职责建立绩效考核体系的个性指标，凸显绩效管理对岗位履职情况的考核作用，督促各行政部门及各岗位职工持续提升绩效；第三，将医院战略目标细分至各岗位的共性指标中并动态调整，能够有效保证医院战略目标的落实。此外，H医院通过收集反馈意见让行政管理人员参与到改革中来，提升其参与感，有效促进个人和组织绩效的同步提升，充分体现了绩效考核的导向及激励作用。 （二）实践中发现的问题：首先，改革后的部门之间以及同一部门不同岗位之间的绩效分配存在差异，部分岗位的价值数较低，其绩效奖金较改革前明显降低，从而产生心理落差甚至对绩效改革产生抵触情绪。其次，行政管理岗位绩效考核指标设置的合理性和科学性尚需持续强化。如在当前方案的制定中，个性指标的建立基于各部门的岗位责任，可能会存在某些岗位责任未被纳入的情况；隐性能力指标为定性指标，考核由科室负责人完成，这可能会存在主观因素导致的公平性、合理性欠缺的问题。最后，绩效考核所需的配套信息系统尚有待完善。岗位绩效考核指标的设置较为精细，考核过程中需要医院办公室、人力资源部、医务部、信息管理中心等多个部门的大量数据支撑，虽然H医院建立了初步的绩效管理系统，但由于信息数据互通程度不高，仍有大量数据需要人工录入和统计，亟须完善配套的信息系统以提高。 （三）完善行政管理人员绩效考核机制的对策建议： 1.通过医院文化建设引导绩效改革：目前多数医院对行政后勤人员仍采取平均奖来计算个人绩效，长期以来“大锅饭”“平均主义”思想根深蒂固，对医院绩效改革的推进造成不良影响［9］。公立医院对行政管理人员的绩效改革应与医院文化及价值观相吻合，构建良好的医院文化体系及价值观，促进职工在思想上高度认同、行动上步调一致。医院可以通过思想灌输、多层次多维度培训，促使医院行政管理部门负责人及职工掌握绩效考核的目的及有关工具、方法和技巧，使其逐步认可绩效考核并善于运用绩效考核结果规划自身职业发展。 2.提高绩效考核指标设置的科学性和合理性：绩效管理最终是为了实现组织的战略目标，将考核体系与战略目标结合，从考核侧重点中体现医院战略目标是十分有必要的［10］。然而，由于行政部门职责差异大、工作难以量化等问题，多数公立医院行政部门绩效考核指标体系的建立仍存在困难［11］。因此，公立医院应从行政管理岗位的职责出发，根据医院战略目标、重点工作计划及时更新行政管理部门的责任及各岗位的职责，考核体系中的个性指标应全面覆盖该岗位的职责，并在实施过程中做到岗位责任与岗位绩效考核指标的动态匹配。在构建隐性能力指标方面应进一步探索职工职业行为、技能、素质的二级指标设置，将定性评价转化为定量评价，减少主观因素对评价的影响，进一步提高绩效考核指标的科学性和合理性。 3.完善信息系统提高绩效考核效率及准确率：医院信息化系统可以对医院进行有效的绩效管理，目前绩效管理成熟的医疗机构信息化程度都非常高［12］。公立医院应建立并完善适用于绩效考核的信息管理系统，制定标准化数据接口打通现有信息系统之间的传输通道，将散落在医院各系统的医教研、人财物等各方面数据进行有机整合［12］，构建精准高效的信息互通平台，完善各行政管理部门的考核结果上报与审批功能，减少人工处理耗费的时间，提高绩效考核的效率和准确率。 利益冲突 所有作者均声明不存在利益冲突 作者贡献声明 张朝晖、周仡男：方案设计、实施研究、分析/解释数据、论文撰写及修改；陈凯昱：实施研究、采集数据、工作支持；陈豪：实施研究、采集数据、统计分析；赵沛雯：实施研究、采集数据 参考文献（略） 亲爱的读者： |
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