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选品是快消零售五大基本功之一。 它决定了商场商品构成，进而确立商场的内涵和客层。可以在实际业务中干预诸多关键过程指标，是零售企业的“平台商品力”中影响力最大的因素，权重高于其他所有基础实操业务。更为关键的是选品是所有业务流转的开端，选品出了问题，下游订单，定价，营销，陈列都会被扰乱，所有策略执行都会因选品问题受困。 但我们观察实际管理行为，会发现两个极为矛盾的现象。 1）所有零售高层管理者，都非常清楚选品的重要性，但他们通常会把这项决定企业成败的工作交给外行去做。 2）所有零售中层管理者，都非常清楚选品对业务的长期影响，但他们通常不会投入很多精力去思考它。 我们先说第一个现象。从各大零售企业组织架构中都能看到一个机构：品类管理部，或者叫商品管理部，商品策略部。几乎是大型零售企业的标配。品类部有个非常重要的权力：管理门店商品配置！这是一个了不起的权力，前端决策门店各品类可售SKU数和门店陈列资源分配，后端决策商品引入汰换，以及向谁采购，可在规则内换商换品。而他们本身就是规则制定者。那么这个部门或这类岗位，从底层决定一个零售企业的商品结构健康度。 但我们看这个部门的人员配置，却并非企业里相对强的员工。一般由会任用在营采岗表现平常的干部和数据能力突出的员工。坦率说大概是赵括带着一群小学生，却肩负着拿下秦国都城咸阳的使命。 他们大多数人没有经过长期基层实操训练，不熟悉行业资源，甚至不知道商品长了几只脚。 不曾知微，何以见著？没有在具体业务中得到长期训练，如何能沉淀方法论建立适合当前发展阶段的品类管理规则。 不曾见著，又何以知微？没有下场主持全链路部门打过大大小小的战役，如何能找到基层操作的可控输入点。 大多品类管理部员工对自己也是缺乏业务自信的，不敢行驶组织赋予的权力去决策，也不敢对具体经营结果负责。所以这个部门主要工作方式是大量给采购发作业，让采购自己填表，决策实操业务，但必须从形式上遵守品类部所建立的规则。采购一看到品类作业就头疼，这样的协同态度下的交付质量可想而知。 很多时候，品类部在整个商品组织体系里的认知是：可号令群雄，却使人昭昭。 接着我们说说第二个现象。品类采购自身是该品类商品健康事实上的第一责任人。但相对选品，采购更愿意聚焦于降本和单品突破。他们不愿意花时间在这个项工作上。我应该没有冤枉大家，要不然你回忆一下，在选品这个核心业务上，昨天你花了几个小时？前天呢？上周呢？上月？上季度？ 可曾坐下来和团队研讨选品和配置？研究某个SBU下在何种类型门店应该经营哪些品种、品牌、品规？并由此推导出门店某品类的SKU配置数？ 有点不可思议吧？最关键的业务花的时间和精力却是最少的。若采购不投入精力选品，那就是不对品类长期发展负责，说是尸位素餐也不为过。 所以采购们也没资格抱怨高层要建立一个品类管理部来负责添乱。高层应该有两个目的，一是限制采购部分权力，不让采购在单个岗位形成业务闭环，其次就是采购自己没干明白选品，各品类间规则理念不统一，不利于协同作战。 从高层视角来看，品类管理部是非常有必要存在的。但咱们也别忘了，也许我们的高层也没干过基层。他们更热衷于高屋建瓴，研究行业、愿景、模式、战略，对人的管理才是高层的必修课，所以他们擅长管理人而不是管理商品。至于战略目标是否能通过基层实操变现，他也许没关心，也许做不到。所以在我们基层来看，高层也不太干人事。 但可以理解的是，一旦品类管理部存在，采购会在心理上极度抗拒对选品的思考，因为这个业务在权力分配上本该由品类部负责。同时也理解以选品和商品汰换推动业绩，是一件长期持续的事，需要有长期主义。但采购接到高层的指令一般是：“我要增长！现在就要！还能不能干！”(但他们通常不会这样要求品类部)，高层不信任采购这个职业，总觉得采购会偷他家的米。所以采购经常面临换岗、稽查。明天尚不能确定，谁还去管长期？还是用现有资源换业绩比较安全靠谱。 那选品应该交给谁做？给出两个方案： 1）把权力交还给采购，从事业部层面直接建跨品类的统一规则，按季度复盘最小分类的选品配置，让采购具备品类管理技术是最优解，不要纠结是不是单岗位业务闭环是否会产生贪腐，品类管理没做清楚之前，贪腐不是基层业务的主要矛盾。 2）加强品类管理部配置，在核心业务上任用鹰派，从优秀采购中选拔熟悉基层实操、具备理解和承接战略的能力、有变现策略的实操手段的人才。并让他们有比采购更高组织地位，拿更高的工资。让王平助攻，迟早挥泪斩马谡；让卫青助攻，霍去病则可虽远必诛，封狼居胥。 |
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