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作者丨袁来 各位朋友好。 见字如面，我是新经销的袁来。 2月结束，过完年，就意味着我们的生活和生意全面进入到了2024年。告别的2023年，我想对于经销商而言，是“痛苦”的一年。本以为疫情结束，生意会迎来高光时刻，高速增长，但却不曾想，反而压力更大。 2024年，经销商生意会怎么样？我把这个问题抛给了舟谱数据的联合创始人邹文标先生（业内称为邹院长），他给出的答案，出乎我的意料，“经销商2024年相比2023年会好很多”。 为什么这么乐观？  2024，经销商生意会更稳一些 邹院长的解释是，人最难受的时候是幻想破灭的时候。 2020年到2022年，受到客观环境限制，生意很不确定，一波三折，起起伏伏。2023年疫情结束，经销商对生意的信心异常高涨，但一年下来，现实并非人所愿，生意一路下滑。2023年经销商都在消化这种情绪，接受下滑之后，2024年经销商就不会有那么高的期待和幻想。 换个视角解释，如果身处在战争年代，人们会怎么样？不怎么样。 人最难受的是炮弹掉下来的那一刻，战争打了三个月，人们也就接受了现实。打就打吧，该吃吃，该喝喝，心态也就变平和了。 所有人心态的汇总，就是今天的市场情绪。 对经销商的生意而言，同样道理。 2022年年底疫情结束，经销商老板们容易产生一种乐观错觉，期望回归到疫情前的日子，甚至把浪费了的三年补回来。但干了半年后，发现过去已经回不去了。  三年时间，无论是中国的宏观经济，还是消费者的状态，都发生了转变。想简单地用过去的方式回到过去，发现市场并不能积极回应，生意没有预期的反弹井喷，自然会开始情绪低落。 迎来2024，新的一年自然而然，经销商老板的心态也就平和了。没有不切实际的幻想，接受新现状，花时间去解决现实问题，构建新的竞争优势，而不是将生意寄托于外部环境的大好。 不再期待市场红利带来持续增长，把命运（竞争优势）掌控在自己手里，重新定义自己的生意，开启可控而稳健的增长。这是邹院长对2024年经销商生意的基础洞察。 除了这些，与邹院长的2小时交流中，还聊到了经销商的经营效率、数字化发展阶段、规模等话题。  经销商经营效率：人效和账期 服务了4万家经销商，年GMV4000亿元，作为经销商商业系统服务商，舟谱数据站在第三方视角，会怎么去理解和评估经销商经营效率的高低？ 院长用了两个指标去衡量：一个是人效，一个是账期。 人效分为业务人效（业务员数量/总营收）和全员人效（公司员工数量/总营收）。 业务人效看的是前端，一线业务的水平。 全员人效看的是整体，前端业务和后端管理的综合水平。 账期指标是看资金使用效率。如果业务很大，但用大量资金占压获取而来的，相对也不是健康的状态。而且从管理角度来看，账期因素会干扰对人效的判断，如果经销商的账期指标失控，那么对所有人效的评估都会失真，从而导致经销商管理无法正确评估现状，也无法持续有效改进自己的人效。 重点谈谈人效话题。对今天大多数经销商而言，最大的生产要素依然是人，靠人卖货，靠人配送。如果进一步拆解，人效的背后是一名业务员的有效工作时长。  假设一名业务员每天工作时长8小时，平均单店在店时长15分钟，在店时间内业务员需要做12345，五个动作。比如排面理货、抄写订单、新品讲解、政策宣导、招呼客情…… 经销商老板需要评估的是，哪些动作和行为是有效的，哪些是无效的。如果是有效的动作是不是可以加长，无效的动作可以减少或通过工具来解决。 15分钟在店时长，如果全部用在排面理货、新品讲解、政策宣导，降低或不要抄写订单这个动作，是不是就能产生比同行更高的人效？ 同样，对业务员每天跑店来说，有些门店没有到补货周期。通过过往的历史订货周期来看可以两周一访，就没必要一周一访，把省出来的时间放在更能出量的门店。对门店进行分层，一个月一访、两周一访、一周一访。 对后端仓拣，拣货人员的效率评估，拣货订单量/步行数，暂且不谈人员的积极性。8个小时拣货订单量高低，背后的关键是货位的管理、仓拣的流程。如果更为精细地去考量，甚至要把一天之内作业的波峰波谷考虑进去，如何在规划上有效地进行削峰填谷，达成整体效率最高。 院长说到，今天对于经销商群体，我们为什么要开始强调人效、账期？因为当前越来越多的经销商生意已经逐步变成了一个独立的经营实体，而不是品牌商的“附庸”。 在去年舟谱和新经销联合主办的第一届经销商大会上，邹院长就重点强调，经销商老板要像企业家一样进行独立而长期的思考，而非依赖厂商资源和过往经验的被动经营。 事实上，过去经销商往往习惯于放弃经营主导权，更多是品牌厂家主导。 经销商老板在品牌商合作和博弈上花费了太多的时间。维持好关系，多要点政策，多给点投资，成为经销商做好生意的重要因素。剩下来的时间，商超采购关系等核心客户又占据了大部分，留给自己生意模式思考，业务形态探索，组织建设的时间并不多。然而后者才真正是长期竞争优势的关键。 但当市场进入存量竞争时，落地到一个本地市场，品牌与品牌之间的竞争，本质上是本地同行经销商之间效率的竞争。如果一个经销商的人效高，经营效率高，就能在本地抢夺到更多存量的生意，从而获得显著的竞争优势。  经销商的数字化才刚刚开始 数字化一直是经销商经营效率提升的核心抓手，当前正处于什么阶段？邹院长的回答是：刚刚开始。 以舟谱数据服务的经销商为样本参考，业务在线支付率不到百分之三。从这个纬度看大量经销商财务账款还是在线下。 虽然通过在线支付率这个指标，不“公平”，因为还有部分对公支付，支付费率高低等问题。 但想说明的是，线下对账依旧需要经销商内部作业人员花大量的时间去完成，而经销商对线下对账涉及到财务人员与业务人员的时间成本，几乎不考虑其隐性成本。  再从另外一个纬度看经销商的数字化经营进程，邹院长以“线上订单开通率”为指标，4万家经销商群体在线订货平台开通率不足30%，开通了这项功能，但真正在线上交易不到1/3。 因此，从手抄单到在线下单再到在线经营（在线支付闭环）。经销商的数字化经营才刚刚完成第一步，订单数字化，也就是核心作业流程的数字化。 这是客观的现状。 但这两年无论是在线订单占比，还是在线经营占比，增速非常快，百分百甚至百分之两百的增长。这也侧面说明经销商对数字化经营的关注程度越来越高。 经销商老板的经营视角也正在从单一的关注上游厂家政策、客情关系，逐步成为独立的经营主体，关注自身内部的业务能力、业务效率。  业务增长靠挤掉竞争对手 舟谱数据成立8年，服务了众多经销商，邹院长坦言：“早期舟谱数据服务经销商，不挑客户，从三五个人到百人规模的经销商都有，但跑了8年后，我们发现，1-5个人经销商死亡率超高，尤其是疫情3年。大量三五个人经销商群体，选择'自杀’。一年几百万的营收，即便有几万的利润，还不如去送外卖，关门不做”。 相反，疫情期间，越头部的经销商，几乎或多或少都有增长。为什么会这样？因为越头部经销商越容易获取资源，比如保供单位，商品充足。这不是消费需求更旺盛了，而是竞争少了。  2020年以前市场靠的是需求的增量，2020-2022年靠的是疫情带来的竞争降低，2023年及以后，靠的是业务精细化，干掉竞争对手。 邹院长说到，整个市场的容量不会有太大变化（经销商应该抛弃总需求增长的幻想），经销商生意是零和博弈，高效杀死低效。 但经销商其实不用那么悲观，2023年开始的市场重回均衡的过程中，已经有大量经销商玩家开始出局了，而这还只是开始。如果玩家少一半，剩下来的高效率的经销商将会活得很舒服。 为什么会玩家少一半，因为接下来经销商生意的主旋律就是：基于本地市场构建显著竞争优势，竞争不是发生在厂家，也不是零售，而是本地同行。低效率的经销商，在存量竞争的时代，没有持续存活的理由，选择放弃和出局是低效率玩家的最优解。 写在最后 限于篇幅，与邹院长的交流远不止这些。为了让更多经销商了解，当下生意的发展方向，在3月14-16日，新经销联合舟谱数据组织了第二届中国快消品经销商大会。现场，舟谱数据也将专门举办以“下一代经销商”为主题的舟谱数据闭门研讨会。 我们希望在当下经销商强烈感受到变化的今天，为所有快消行业的经销商伙伴们指明一些方向，树立一座灯塔，至少能做到方向不模糊，不迷茫。 |
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