 作者丨任文青Andy3月14日-3月16日，以「供应链革命」为主题的第九届中国快消品创新大会在成都举行。大会期间，一百多位分享嘉宾与来自全国的两千多名厂商代表及快消人士，一起共同探索“增长在哪里”以及“增长怎么做”两个核心命题。 其中，新经销COO、中国零食硬折扣白皮书主编任文青先生在3月15日第二届中国快消品硬折扣大会上的重磅分享——《透过硬折扣，看快消品流通模式变革及其影响》，引起了在场众多厂商的强烈反响和高度共鸣。 以下为正文。 感谢各位朋友莅临大会。我是新经销任文青。 去年12月在郑州，我们举办了第一届中国快消品硬折扣大会，那次会议之后，我们决定3月份在成都开第二届硬折扣大会。有人说你们会议频率有点高，老实说，最开始我也这么认为——哪有那么多新东西可以讲？ 但是过去两三个月，我的想法逐步在改变。 为什么？ 过去一段时间我一直在外面出差，见了很多人，有折扣零售的创业者，有投资人，有品牌商，有经销商，有工厂，也有传统零售人。 我发现，提到硬折扣，太多的人有不理解和不认同。有人说，硬折扣不是什么新鲜东西，国外早就有。有人说，折扣店最终也只是快消品销售渠道之一。有人说，不要忘了之前的B2B和社区团购... 我理解他们说这些话的意思——你们天天讲硬折扣，讲变革，其实行业每隔几年就会有新热点出现，最后该咋样还是咋样。 关于硬折扣，新经销过去半年做了很多工作，我们发布了《零食硬折扣白皮书》，我们举办了行业第一个以硬折扣为主题的大会。当大家都在讲硬折扣的时候，可能会给人一种错觉，似乎以后都是折扣零售的天下了。 但这并不是我们要表达的意思。 零售行业未来不会都是折扣店，参照发达市场的数据，它甚至不会是主导的零售模式。 为什么我们要关注？ 因为硬折扣是表象，它的背后是快消品流通模式的变革，这才是我们真正需要理解和关注的！ 你可能会说，这个说的是不是有点大？说说我的思考。
 它是系统性变化的一种呈现 年前有两个新闻吸引了我的注意： 1月12日，Costco华南首店开业，顾客爆满，截止开业当天开卡数量超14万，居全球第一。 1月17日，沃尔玛宣布去年对国内29家门店进行了升级改造，SKU数减半，其中8成商品与源头工厂共同开发，2024年这样的改造将继续。 这两个新闻似乎跟硬折扣都没啥关系，但如果你真正理解了“硬折扣”这三个字，你就知道它们有着非常强的关联性。 这涉及到，我们到底应该怎样去理解硬折扣。 硬折扣是舶来品，德国的ALDI是这个模式的鼻祖，这两年随着零食店、折扣超市的兴起，这个概念流行起来。 根据我的观察，提到硬折扣，很多人首先想到的是折扣店，这个可以理解，毕竟它们是有形的，是看得见的，而且当下的行业变化是从零售端发轫的。 但如果把硬折扣等同于折扣店，这就相当于把一个立体的世界，坍缩成一个点，会导致我们看不到更多深层次的东西，进而会对很多事情产生误判。 拿大家熟知的冰山模型来解释，低价、店面、陈列、装修等等，都是冰山上我们能看到的。 但我们必须搞清楚冰山下面是什么。  为了解释这个事情，我通过“点、线、面、体”的框架来解释。 点：零售层面的一个个折扣店，它是我们容易看到的，它是表现形式。它的经营理念是：1）减中间成本；2）减品牌溢价；3）消费者主权。基于硬折扣的理念和逻辑的零售，都可以认为是硬折扣零售。 线：任何一种零售只是一个个售卖的场，东西不是它生产的，它的背后是商品流通的链条。所以硬折扣我们还可以理解为一种流通模式，与既有的流通模式相比，核心仍然是三点：1）减中间成本；2）减品牌溢价；3）消费者主权。 面：我们要站在快消产业来理解这个事儿，最上游是生产，最下游是需求，目前的状态是，上游供给过剩，下游需求分化，消费者变得更为理性... 体：更为宏观的层面，是我们所处中国经济体，GDP增速放缓，居民负债率上升，人口进入负增长阶段... 用这个框架来解释，主要是想说： 1. 硬折扣是什么？放在一个零售系统来讲，它是一种经营理念，从行业视角来看，它是一种流通模式。折扣零售店，只是硬折扣在零售端的表现形式。 2. 基于硬折扣的理念和模式，可以从狭义和广义来理解。零食折扣店、折扣超市，是狭义的硬折扣；仓储会员店、直播、乃至拼多多，可以说是广义的硬折扣。 3. 硬折扣是一个概念，对它的理解应该立体和系统性的。当下我们讲硬折扣，不能脱离快消产业，也不能脱离中国经济这个大环境，因为这是硬折扣出现和发展的土壤。 4. 硬折扣不是一个简单的零售层面的变化，它是系统性变化的一种呈现，它是结果而非原因，但它反过来会加速行业变化。 概念本身不重要，关键是透过概念看到背后正在发生什么！  折扣店出现和发展是果 正在发生什么？我们有很多描述，比如，折扣店破厂家的价盘了，传统商超生意下滑了，越来越多的经销商生意干不下去了，这是负面的描述。 但还有正面的描述，比如，消费者可以用更低的价格买到更好的产品了；过去只能站在背后给品牌代工的厂家，现在有机会直面消费者了。 这两种描述放在一起，再结合我们上面的框架，怎么来理解？ 讲一个我自己的真实经历。2014年，有一段时间我每个周末都会驱车20公里到北京亦庄的山姆会员店购物，那个时候北京只有一家山姆店，仓储会员店也远没有现在这么火。 为什么去山姆？因为那里卖的东西，其他地方买不到。那时候传统商超生意生机勃勃，而仓储会员店只是在萌芽。 可是随着时间的推移，最近两年传统商超生意落寞，而仓储会员店、零食折扣店开始火热起来。 为什么？ 单纯从一个消费者的角度来看，其实看很简单，今天你走进任何一个传统商超，陈设和商品都大同小异，激发不起你的购买欲。最重要的一点，当折扣店、仓储会员店、直播等发展起来之后，消费者突然发现：原来市场上不是只有超市货架上的那些东西，而且价格不必然那么贵！ 年前我走访了一个工厂，他们给山姆供的一款产品，出厂价63块钱，山姆售价69.9！除了山姆，他们还给各品牌代工，而那些品牌售价最起码要翻倍的卖。 他们拥有研发能力，有产品实现能力，他们推出自有品牌，进驻各零食店系统。同样的产品，他们在终端卖6块，而找他们代工的品牌要卖10块。 现在头部零食系统选品的逻辑，要么是能带来流量的品牌，要么是找有制造能力的源头工厂。随着零食店渗透率的进一步提高，消费者被教育，有一大批这样的工厂会在变革中找到自己新的位置。  回到快消产业的本质，不就是农业的资源，通过工业制造出产品，再通过渠道体系交付，去满足消费者需求吗？ 零售端的变化是驱动行业变革的直接因素，比如商超、电商、直播，以及硬折扣连锁店的兴起，但供给和需求端的变化，才是商品流通模式变革的根本力量，而供需变化的背后是整个经济体的系统性变化。 早在二十多年前，就有硬折扣零售在中国的尝试，但没有任何结果。硬折扣在2023年成为行业热点，但它们其实是过去十年陆陆续续萌芽发展起来的。 过去十年，零售端还有什么变化？ 仓储会员店发展起来了，直播电商发展起来了，拼多多发展起来了.... 这些是巧合吗？ 结合“点线面体”的框架来看，这些都是表现形式，有合适的土壤，种子才能生根发芽。宏观经济和产业链的变化是因，折扣店的出现和发展是果，不要搞反了。 我知道很多人有质疑，说资本催生的泡沫，低价没好货，破坏了现有的秩序等等。但有了这种系统性的观察和思考，我们就知道，那些是点上的事情，不影响趋势性变化。 过去一年折扣店对行业产生了巨大冲击，快消产业链上的品牌商、经销商、零售商都受到极大影响。 我把它称之为，既有秩序到新秩序交替过程中产生的阵痛，它不是哪一方决定的，也不以哪一方的意志为转移。 新旧秩序的交替，既是挑战也是机会。 什么意思？  为需求找到好产品 以前我在德国公司工作，每次去德国都会带很多东西回来送人，就是在超市买的物美价廉的商品。 我们超市的商品物美价廉吗？其实很难说，因为没有对比。但是零食折扣店火起来以后，我们就有了感知。 一开始我们的疑问是，它们为什么便宜？便宜没好货吧？然后我们发现，它们的质量并不差，再往后，我们发现，不仅不差，还比商超里的要好。 其实我们问反了，我们应该问的是：为什么传统零售店的商品不能便宜？ 为什么瓶装水就要卖2块，不能卖1.2？为什么红牛就要卖6块，不能卖5块？ 原因是什么？ 原因是在旧的秩序下，它就得卖这么贵。  在这个体系里，品牌的定价就必须高，因为要留给经销商利润，要雇业务人员，要给商超的进场费、条码费，要顾促销员、要买陈列，要买堆头。 品牌说，这是商超定的规则。商超说，价格是你定的，我要利润没错。问题是，商超要各种后台费用，品牌为什么愿意付？ 因为在市场下沉的过程中，必须抢占终端，拦截消费者。因为品牌必须确保消费者看到的是自己，而不是竞品。 我们经常讨论厂商博弈，零供矛盾，这些都真实存在的，但是站在行业的视角来看，是它们共同确定了一套商品流通体系。 总的来讲，这是品牌商主导的，通过分销体系把自己产品推给消费者的秩序。 优质低价的产品很多，但它们无法出现在传统商超的货架上，因为不懂营销，没有上万人的销售队伍，给不起各种费用。  最近我跟一些工厂负责人聊，他们说，折扣店渠道，只要你产品好，价格好，不需要付各种费用，也不用雇人去做营销推广，卖不卖得好，留给市场检验。 折扣店、仓储会员店、直播、甚至是拼多多，这是广义的硬折扣，它们做的其实是同一件事：把消费者组织和动员起来，为他们的需求找到好产品。这是一个新的秩序。 如果说直播、拼多多还是线上消费，仓储会员店影响的还是一二线城市的中产，那么零食折扣店是切切实实攻入既有体系的腹地了，而在它之后，折扣超市在各地兴起，传统商超也不得不应战。 我们讲硬折扣，不是说，以后都是折扣店的天下，而是要讲清它背后的系统变化，以及它带来的影响。未来不管是硬折扣连锁，还是传统商超，他们有一点一定是趋同的：经营商品，而非经营货架。 最近我跟一些品牌销售负责人交流，他们说今年春节，一些走在前面的传统KA卖场已经在做这个动作，大家联合开发商品。 之前我说过，时代的话语体系，会从品牌商主导的渠道变革，转变为消费者主导的供应链革命，就是这个意思。 但实际上，我认为供应链这个词还不准确，供需链更加契合，供应端怎么做，真正由需求端确定，既有的体系是做不到的。 这个过程不会一蹴而就，但是它已经开始了，这对我们快消厂商意味着什么？  行业不同角色的挑战和机会 先给大家看一张图。  这是尼尔森IQ的数据，2023年，主要快消大类，除了饮料和个护，基本都是负增长，而线下渠道也只有饮料在增长。 过去是增量，前几年讲存量，但现在已经是缩量了，这个结合我们刚才讲的行业变革来看：一方面，硬折扣连锁会通过垂直整合，加大工厂品牌的供给。另一方面，传统零售商会试图通过调整商品组合，精简SKU，去吸引消费者。 这意味，一定有一些现在还在货架上的商品，将失去它们生存空间，主要是二三线品牌、没有产业链优势，尤其是没有制造能力的品牌。 这里的机会是，一批拥有制造能力的工厂会在这一波的变革中获得成长。 而对于品牌商，大家思考一个问题： 过去是空中打广告，然后通过武装地面部队，给足枪支弹药去占领终端的货架和堆头。后台模式的传统商超要么死掉，要么改造，那这样新品推广方式未来还行得通吗？ 未来品牌一定会存在，毋庸置疑。即使是欧美发达市场，零售渠道的自有品牌也只占较小的市场份额。 但品牌商必须学会站在零售商的视角，去思考自己的定位。 开门店、摆货架，谁付得起费用，就让他的商品上架销售，而且就能赚钱的零售时代过去了。 未来是找到目标客群，做好品类规划，与上游深度合作，做好商品组合去满足消费者需求。只要能做到这一点，不同的零售模式就有其生存空间。 对于品牌商来讲，我属于哪个品类，如何拓展和深化供应链资源和能力，放哪个渠道销售，做哪个价格带，消费场景是什么？这些都需要跟零售渠道，建立真正紧密的合作关系。 过去品牌和渠道的关系是博弈型的，未来是生态型的。真正理解这个逻辑的品牌商，才会拥抱硬折扣，积极拥抱硬折扣背后的行业趋势。 最后说说经销商，从行业趋势来看，未来不懂消费者的经销商在新秩序里很难找到自己的位置。 在既有的秩序里，经销商就是服务品牌商，厂家让怎么做就怎么做。新秩序里，消费者是真正的决定者，谁离消费者越近，谁才最不容易被取代。 未来有四股力量，在推动行业新秩序的进展。 前三股力量，是零售端容纳经销环节，本质上是自下而上的经销零售一体化。第四股力量也一样，是经销商主导的，自上而下的经销零售一体化。 这是B2B平台型经销商的机会，关于经销商板块，我们的第二届中国快消品经销商大会有更加精彩的分享和解读。
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