企业竞争中拼的是成本竞争力和质量竞争力

导读:挣快钱和热钱的时代已经成为过去式，企业想要活下去，拼的是质量竞争力和成本竞争力。而企业想要活得好，一定要在具有品质竞争优势的基础上构建出成本竞争力。提质降本成为行业必修课，但不少企业在降本之路上极易“误入歧途”。

刚刚开年，各大行业已经直呼：“卷麻了！”不仅传统行业面临过剩问题，光伏、动力电池和新能源汽车等新兴产业也处在产能过剩阶段，价格战越打越惨，利润越压越少，市场竞争俨然已经到了白热化阶段。

互联网行业也走下了众人瞩目的神坛，在流量为王的狂欢过后，正面临着到底是否真正推动了实体经济的发展、技术的创新和促进了就业的诘问。

所有的一切都在揭示，挣快钱和热钱的时代已经成为过去式，企业想要活下去，拼的是质量竞争力和成本竞争力。

质量成本的构成

一、质量成本的构成图

质量成本是由两部分构成的，即运行质量成本和外部质量保证成本。而运行质量成本包括：①预防成本；②鉴定成本；③内部故障成本；④外部故障成本。其构成如图所示。 

二、运行质量成本 

1、预防成本

预防成本是指致力于预防产生故障或不合格品所需的各项费用。大致包括：

①质量工作费（企业质量体系中为预防发生故障，保证和控制产品质量，开展质量管理所需的各项有关费用）； 

②质量培训费； 

③质量奖励费； 

④质量改进措施费； 

⑤质量评审费； 

⑥工资及附加费（指从事质量管理的专业人员）；

⑦质量情报及信息费等。 

2. 鉴定成本

鉴定成本是指评定产品是满足规定质量要求所需的费用，鉴定、试验、检查和验证方面的成本。 一般包括：

①进货检验费； 

②工序检验费； 

③成品检验费； 

④检测试验设备的校准维护费； 

⑤试验材料及劳务费； 

⑥检测试验设备折旧费； 

⑦办公费（为检测、试验发生的）； 

⑧工资及附加费（指专职检验、计量人员）等。 

3. 内部故障成本 

内部故障成本是指在交货前产品或服务未满足规定要求所发生的费用。一般包括： 

①废品损失； 

②返工或返修损失； 

③因质量问题发生的停工损失； 

④质量事故处理费； 

⑤质量降级损失等。 

4. 外部故障成本 

外部故障成本是指交货后，由于产品或服务未满足规定的质量要求所发生的费用。一般包括：

①索赔损失；

②退货或退换损失；

③保修费用；

④诉讼损失费；

⑤降价损失等。 

以上各种费用属于运行质量成本的范畴

三、外部质量保证成本

在合同环境条件下，根据用户提出的要求，为了提供客观证据所支付的费用，统称为外部质量保证成本。其项目包括：

①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据等所支付的费用；

②产品的验证实验和评定的费用，如经认可的独立实验机构对特殊的安全性能进行检测所发生的费用；

③为满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用等。

说明 

根据质量成本的定义及其费用项目的构成，有必要将现行质量成本做以下说明，以明晰质量成本的边界条件。 

① 它只是针对产品制造过程的符合质量而言的。也就是说，在设计已经完成、标准和规范已经确定的条件下，才开始进入质量成本计算。因此，它不包括重新设计和改进设计以及用于提高质量等级或质量水平而支付的那些费用。

② 质量成本是指在制造过程中那些同出现不合格品密切联系的费用。例如，预防成本就是预防出现不合格品的费用；鉴定成本是为了评定是否出现不合格品的费用；而内、外故障成本是因产品不合格而在厂内阶段或厂外阶段所产生的损失费用。可以理解，假定有一种根本不可能出现不合格品的理想式生产系统，则质量成本为零。事实上，这种理想式系统是不存在的，在生产过程中由于人、机、料、法、环等各种因素波动的影响，或多或少总会出现一定的不合格品，因而质量成本是客观存在的。

③ 质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。这部分费用是制造过程中同质量水平（合格品率或不合格品率）最直接、最密切、最敏感的那一部分费用。诸如，工人生产时的工资或材料费、车间或企业管理费等，均不计入质量成本中，因为这是正常生产前所必须具备的条件。计算和控制质量成本，是为了用最经济的手段达到规定的质量目标。 

④ 质量成本的计算，不是单纯为了得到它的结果，而是为了分析，在差异中寻找质量改进的途径，达到降低成本的目的。

应当指出，质量成本属于管理会计的范畴，因此，它对企业的经营决策有重要的意义。

而企业想要活得好，一定要在具有品质竞争优势的基础上构建出成本竞争力。

提质降本成为行业必修课，但不少企业在降本之路上极易“误入歧途”。

误区1：只追求短期效果，忽视了系统性

降本？那就先裁员呗！就像今年春节档热播电影《年会不能停》中的情节，众合集团想转型求生存，降本增效，实行了“广进计划”，“裁员广进”的“广进”，要“优化”掉公司60%的人员。

甚至有人戏称开源节流其实是开“员”节流。

艺术来源于生活，现实中不乏有一些企业一提到降本，就先把裁员、研发降本、供应链降本三板斧砍下去。

这种做法短期内效果显著，但是降本指标像山一样压在各部门的头上，设计变更增加，员工加班加点，最终拿出了产品客户还是不满意；为了降低成本，采购标准不断降低，审批也更复杂了。

长此以往，人才流失，质量恶化，客诉不降反增，失去的市场份额更是找不回来，降本增效也变成了降本增“笑”。

归根结底是因为企业在思考和寻找降本方案时，没有系统性的降本方法。

降本三板斧是点式思维，把降本分裂成一个个孤立的点，部门各扫门前雪。这类降本只是把卧室的垃圾扫到客厅，再从客厅扫到了厨房，算一把总账，利润指标并没有提升，反而折腾引起质量问题，影响到了客户感知。

降本，一定要深入业务过程，找到点-线-面-体-态的系统性解决方案，才能有效提升组织运营效率。

误区2：质量与成本不可兼得

不少人认为：“我们行业具有特殊性，我们对产品的质量要求很高，在质量上绝不妥协，所以绝不可能在质量上降成本。一旦价格降低了，质量问题肯定都来了，质量和成本不可能兼得！“

有这种想法的人，往往是只关注了看得见的成本，忽视了看不见的成本。这也是企业中的常态，看得见的成本拼命降，看不见的成本没人管。

这种做法是不可取的，看的见的成本固然重要，但看不见的成本在某种程度上要比看得见的成本影响更大。

正如菲利普·克劳士比先生在《质量免费》中所说，真正费钱的根本不是所谓的“质量成本”，而是不符合要求的代价，如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。

他将这些由于没有第一次做对而产生的额外的浪费，称为不符合要求的代价(PONC)。统计表明，在制造业这种代价高达销售额的20%-25%，而在服务业能高达30%-40%，这也是企业最容易忽视的利润金矿。

举个例子，某细分领域隐形冠军，深陷红海市场，产能严重过剩，销售额增长困难，又遭遇重大质量危机，多批次产品不合格且无法返工，成本高筑，利润下滑严重。经过克劳士比学院团队的走访调研，发现该企业存在以下问题：

1.企业内部普遍对不符合要求造成的代价（PONC）缺乏概念，压根没有意识到这些成本的存在！

2.在计算质量成本时没有计算隐形质量损失

3.缺乏业务过程基础工作数据的收集和分析

4.由于设计变更、设备故障、操作不当、重复返工等导致的PONC高达千万级

管理者这才意识到，原来我们刀刀索命，砍掉了企业的生命线！

经过培训与辅导，用可量化的数据对工作过程质量进行衡量，有效聚焦目标管控过程，让人人心中有本帐，最终该企业运营效率、设备综合效率得到有效提升，客户投诉大幅度降低，利润也超过历史最高盈利水平！

误区3：削减质量成本，是质量部门的责任

“质量成本冠以质量二字，且是质量体系一部分，所以该由质量部门负责。”——这种想法无疑又掉入了点式思维。

质量成本管理，并不仅仅是去削减成本、杜绝浪费，而是先要把眼光放在创造客户价值上面，提升经营效率。越是艰难的时刻，越要关注客户的需求，始终和客户连结在一起。

既然是关注客户，那么质量成本管理自然而然地应该与每个人的工作质量相连接。

PONC所做的工作，就是从另外一个角度来衡量人们工作的效率和工作的绩效，能够把看不见的、虚无缥渺的“质”变得量化了、看得见了，而且用金钱把它变得沉甸甸的，让员工和企业领导共同关注身边一切不创造价值的活动。这是一个非常好的工具和质量工作思路。

为帮助企业摸清提质降本的底层逻辑，挖掘企业的第三代利润金矿，建立PONC模型，全方位提质降本：

● 连点成线：基于内外部PONC植入要求，让流程有质量

● 由线到面：聚焦客户的岗位价值识别，让战略深入业务

● 由面及体：以PONC打通运营系统关节，降低沟通成本

● 由体成态：打造让客户、员工、供方成功的品质竞争力

质量成本预算是质量人必做的功课，那么质量成本到底包括哪些项目，该怎么算？今天就聊一聊“质量成本”的话题。

什么是质量成本

质量成本又称质量费用，是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。 

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。 

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。 

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。 

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。 

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。