没有反对意见，就不做决策

 这世上，没有人可以看到事物演变的全貌，没有人可以把握全局与要害，必须要有不同意见，必须借助于不同意见这个环节，才能做出较为合理并且令人满意的决策。

作者：包政（中国人民大学教授）

资本创富的逻辑始终把人的因素排除在外，这将与时代的更迭越来越不相适应。

企业受主流经济学的影响，至今依然关注的是费用、交易和资产，导致企业及其管理的扭曲、繁杂、琐碎而不得要领等等。

自泰勒和福特之后，成功的企业无不用“人”的因素去修正资本创富的逻辑。面向产业社会的未来或下半场，人本创富将应运而生，而人本创富的关键是企业制度创新。

人脑的重要性

这听起来像个笑话，人之价值在于人心与人脑，企业之价值在于人心与人脑的连接。泰勒与福特的成功在于整合了人心，用交易的法则整合了人心。不过两者的层面及所做的事情不同。

泰勒把富有生产力或具有工作动机的劳动因素整合进了生产作业过程，在企业技术／经济层面上，构建了分工一体化的关系体系。没有泰勒的努力，劳动要素资源是不活跃的，技术／经济层面上的分工一体化关系体系是不完整的。

福特在企业社会与心理层面上，构建了分工一体化的关系体系，遵循了市场交易的法则，使企业和劳动者、劳动者和劳动者、企业和顾客之间的短期利益交换关系实现了一体化。这完全合乎斯密的理论，以及后来制度经济学以及科斯的理论。

但这是不够的，福特在社会与心理层面上远远没有用到人心和人脑，否则就不会有阿尔弗雷德·斯隆及通用汽车公司的崛起。

20世纪20年代，当福特一路高歌猛进的时候，斯隆受命于危难之中，从总裁杜兰特手上，接过通用汽车公司的烂摊子。

杜兰特离职后，通用汽车公司的董事会主席杜邦继任总裁，斯隆任执行副总裁，成为实际的操盘手。斯隆清楚，要成功地摆脱过去，走向未来，关键在于决策，这也是通用汽车公司陷入困境的原因。他主张理性而有效地做决策，鼓励自由交换意见，并把这一条写入了公司重组的变革计划之中，得到了杜邦的支持。

斯隆要改变的，就是福特那种独断专行的家长制作风，以及杜兰特那种随性独断与个人操纵决策的做法，并且绝不留用那些唯命是从、唯唯诺诺的人。他明确规定，没有反对意见就不做决策。后来，杜拉克把斯隆这一条规定写进了《卓有成效的管理者》一书之中。

在斯隆看来，让你参加会议，就是想要共享你的大脑，你无权保持沉默，必须开动脑筋，提出自己的意见和建议。

这世上，没有人可以看到事物演变的全貌，没有人可以把握全局与要害，必须要有不同意见，必须借助于不同意见这个环节，才能做出较为合理并且令人满意的决策。

在赫伯特·西蒙看来，管理的本质就是决策。亨利·明茨伯格似乎也佐证了这个观点，他的实证研究表明，总经理的工作主要是三类：社交、信息收集和决策。

在资本创富的逻辑中，整合人脑的关键点是决策，决策错了一切都错，后面的事情都是浪费。按照西蒙的观点，如何做出正确的决策，并使正确的决策转化为有效的行动，关键在于建立决策的价值前提，使一项决策能够被大家所认识、得到大家的支持。

斯隆这样做的现实动因是，市场供求关系已经开始逆转，消费者的市场地位已经提高。企业之间的竞争从生产活动领域延伸到了商务活动领域和技术活动领域，尤其是那些掌握技术的大脑更是弥足珍贵。各项重要的决策不再是资本说了算。

在斯隆上任伊始，雪佛兰执委会与查尔斯·凯特林主张用风冷发动机，这是一种全新的系统，以替代水冷发动机。斯隆明确表示反对，认为应该先做试验，不能在生产线上进行赌博，而那些执委会成员听不进去，我行我素，最终遭遇惨败。

三年后，雪佛兰执委会决定放弃这项发明，停止生产这种新型的风冷发动机。这回凯特林生气了，向公司递交辞呈，并请求把技术发明带走，去别的企业寻找出路。

斯隆拒绝了凯特林的辞呈，说服凯特林及其研发团队集中力量去满足市场对水冷发动机的需求，一种爆发性增长的现实需求。

两年后，斯隆邀请凯特林及其团队迁址到底特律，成立通用汽车研究所，并允许凯特林及其团队随心所欲地进行汽车实验，不受公司与财务部门的约束。凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆高2万美元。

这项决策的结果是诞生了两项伟大的发明，一是乙基汽油，二是氟利昂液化气。这两项发明为通用汽车公司带来了丰厚的利润。

唤醒人的大脑

如何唤醒大脑？如何建立决策的价值前提？

斯隆的方法是创立各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，有效治理企业的方方面面；并赋予各委员会做决策的权力，要求委员会在实施之前听取各个委员的不同意见，进一步完善各项决策。

斯隆规定了“听取不同意见”的三项原则：第一，鼓励相关人员交流意见；第二，让人知道如何反映不同意见；第三，永远不要处罚那些表现过激的人。

从世界观到方法论，斯隆的原则绝不是虚的，并非说说而已。他要求各个委员会必须以行动方案和日程计划的方式做出决策与承诺，听取其他委员会的不同意见，并经过冲突与协调以及修正，达成一致意见，最终形成大家都能接受的决策、行动方案及日程计划。

在决策过程中，让各方正确而充分表达不同意见是很难的。斯隆要求每个与会者以备忘录的方式，表达自己的不同意见。《我在通用汽车的岁月》一书中就记载着斯隆在重要会议上的备忘录。他的备忘录观点鲜明、论据充分、逻辑清晰、言简意赅，极具说服力。

除了各种会议之外，通用汽车公司的任何一个员工都可以用书面方式提出自己的意见和建议。与备忘录一样，事后有专人对其做出评估与嘉奖。

斯隆是一个清教徒式的人物，要求别人做到的，必须自己先做到，可谓道德垂范。有一次，斯隆与下属员工发生冲突。有人进言：“既然这位如此烦人，干脆把他解雇了。”斯隆反问：“为什么解雇他？多荒谬的主意，他是在完成他的任务。”

这样我们就能理解杜拉克所说的，雇用下属不是为了取悦上司或取悦自己，而是为了更好地完成工作任务。尽管道理很简单，但又有几人能做到呢？

在斯隆的言传身教下，中间管理阶层学会了站在公司的立场上，而不是为了一己私利，面对最高领导阶层直抒己见，表达自己的不同意见或反对意见。

按照杰克·韦尔奇的说法，只要能放到桌面上讨论的事情，都能得到解决。什么是能放到桌面上讨论的事情呢？公司的事情，以及一切为了公司发展的话题。这就是公司的立场。

凡是遇到重大和重要的事项，斯隆都要召开相关会议，让所有持不同意见的人出席，并把众多的有分歧的意见集中起来，了解其背后的立场、观点与方法，然后再做决策。

即便是一位工程师想要增加一个零部件，也要先到生产部门去，弄清楚这一做法的可行性；然后再去销售部门，了解市场对价格的敏感性。没有这一系列跨部门与跨职务之间的沟通与协调，没有大脑之间的连接，整个公司一定会遇到麻烦。

斯隆担任总裁仅仅几年时间，便使通用汽车公司走上了有效发展的道路；同时，颠覆了福特公司资本创富的逻辑，使之一蹶不振。

直至1946年，福特二世上台之后引进了蓝血十杰，构建了管理当局，导入了斯隆的思想与方法，才使福特走上了中兴之路。但这比斯隆建立企业管理当局整整晚了19年，耽误了19年。杜拉克解释福特中兴的原因，就是建立了企业管理当局。

企业制度创新

要想在资本创富的逻辑中植入更多的大脑，获得更多大脑的支持，包括选择正确的事情去做，并把事情做正确，就必须进行企业制度创新。

约瑟夫·熊彼特那里有各种各样的创新，诸如产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新与组织创新，等等。最重要的莫过于企业制度创新，类似于熊彼特讲的组织创新。

企业制度创新的起点毫无疑问应该始于企业管理当局的建立，使原来的企业行政当局转变为企业管理当局。

这种转变的真正意义是使一个企业的分工一体化关系体系，也就是分工与组织的关系体系，能够完整地获得一个管理职能体系的支撑。管理也就在真正意义上成为企业的一项职能，成为企业分工一体化关系体系的一项职能。

否则，贯穿于分工一体化关系体系的是企业行政性的职能体系，是企业所有权下的行政等级体系，也称行政官僚体系。处在行政等级的最高领导人就是CEO，即首席执行官，也就是高级打工仔或打工“皇帝”。

在企业行政当局的条件下，很多先进的管理思想和方法进不到企业之中，且不会为各级经理人员所采用。很多管理学者着急也没用，只会把那些先进的思想和方法越弄越复杂，越弄越琐碎。

按照杜拉克的思想，有效的管理者要选择正确的事情去做，并指导下属把事情做正确。这在企业行政当局的领导下可能吗？哪个职业经理人敢这样去做，敢按照斯隆的实践经验去做？除非他不想继续干了。要不是斯隆，他下属的那些经理人员个个都会面临职业生涯中断的风险。

很少有企业能够自觉完成这个过程，不到山穷水尽、内外交困的时候，企业行政当局是不会自觉转向企业管理当局的。

企业领导人，哪怕是雇来的CEO，自然的选择就是按照股东或雇主与董事会的要求去履行职责，实现企业当期业绩最大化，以分享股东或雇主的一部分利润，总之不会去追求企业长期价值最大化。也许在职业经理人市场比较充分的地方，情况会好一点。

斯隆是幸运的，遇到了通用汽车公司这个烂摊子，可以用他的管理思维去大胆治理，并由此发展出来一套独特的企业管理体系。

换言之，斯隆这样的职业经理人可以直接进入企业制度层面进行创新，构建企业管理当局与管理职能体系，是非常幸运的。这套体系支撑起了整个企业运营以及价值创造的全过程，包括产品的流通过程。

斯隆可以依据客观实际的要求，而不只是所有者的要求进行决策；看着顾客的脸，而不是股东的脸进行决策。

斯隆接手的不只是总裁的职务，而是整个企业。与其说他服务了通用汽车公司23年，不如说他当了通用汽车公司23年的老板。所谓老板，就是决策、拍板的人。最终，他依靠自己的实际表现、能力和绩效，成为通用汽车公司的实际掌控人和最高决策人。

在斯隆之前，这种幸运的事情曾经发生在亨利·法约尔身上。1888年，他受命于危难之中，被科芒特里富香博公司任命为总经理。他从改组公司入手，经过20年的努力，挽救了这家公司，建立健全了公司的管理当局及管理体系。

1916年，他75岁时才退休。退休后，他撰写了《工业管理与一般管理》一书，成为管理学的传世之作。

在斯隆之后，这种幸运的事情又发生在了福特二世身上。他也是被逼无奈，被迫走上了管理之路。这样我们就可以解释，为什么百年企业是凤毛麟角的。

每个企业其实都有这种从行政当局转变为管理当局的转折机遇，可以说，没有机遇，这种事情不会发生，企业不会自然而然地发生转变。这种依靠机遇转身的事情，可以称为管理的不解之谜。遇不到或抓不住，企业倒下是必然的。

建立制度化的理性

企业制度创新的实质是什么？是建立制度化的理性权威，以代替创业者老板的个性权威。

斯隆、法约尔与福特二世的故事告诉我们，当高端职业经理人进入企业之后，企业所有者要想让他们提供实质性的帮助，必须约法三章，跟这些职业经理人共同制定制度化的理性规则，乃至完成对企业的整体思考，确定企业创富的事业理论。

中国企业喜欢讲一次创业、二次创业，但大多都不知道从一次创业转向二次创业的核心命题到底是什么。其实，核心命题就是从创业者老板的个性权威，转向制度化的理性权威。建立制度化的理性规则，是真正的管理的开始。

真正的管理不是基于企业股东利益的，而是基于公司利益的，股东只是公司的一个利益相关者群体。公司的利益包括当期的业绩和长期的价值。

管理作为企业的一项特殊职能，必须打通企业分工与组织的关系体系。这关系到企业生命体的生存和发展，关系到当期业绩和长期价值之间的平衡。

这也决定了管理这项特殊职能包含企业的管理当局，以及管理职能体系。前者代替企业的行政当局，后者代替企业的行政等级体系。唯有如此，真正的管理才能在企业中起作用，否则管理就是一张皮，一件裹着行政当局与行政体系的外衣，好看而不中用，或者为了好看而变得花里胡哨。

斯隆、法约尔与福特二世的蓝血十杰的幸运，在于他遇到了一个需要职业经理人依靠大脑、依靠聪明才智去拯救的烂摊子。没有很多权力更迭时的人事麻烦，直接接盘，获取企业经营与管理的最高决策权。

他们依靠自己的力量建立制度化的理性规则，来规范自己的行为，展现自己的诚信，保护自己的地位。这种幸运、这种成功，只是一种极端的特例。

作为企业创业者的老板及创业合伙人没必要在做大、做虚、做烂的过程中挺到最后一刻，才拱手让给职业经理人接盘，再依靠制度化的理性规则去激活更多人的大脑。万一山穷水尽的那一刻，遇不到斯隆、法约尔或蓝血十杰怎么办？只能自认倒霉，没有通用、科芒特里和福特的命，遇不上像样的职业经理人。

更多的企业家应该学学汉高祖刘邦，不必事必躬亲。否则，久而久之，容易刚愎自用。或者学学深圳华为、广东美的和江苏益客，不断打破资本创富的逻辑，不断引进有头脑的职业经理人或专业人士，不断扩大企业的事业伙伴群体，不断弱化资本所有权的概念，弱化企业当局的行政化色彩。

按照企业生存和发展的客观要求，选择正确的事情去做，并把事情做正确，逐渐确立一种叫作管理的体系，以及制度化的理性规则。

企业制度创新只有起点，没有终点。斯隆所开创的事业正面临着新的挑战，表现为劳资对立。激活职业经理人以及专业人士的聪明头脑，才刚刚开始。还有更多人的头脑需要去激活，还有更多人的心力和愿力需要去整合，企业在社会／心理层面上的分工一体化还有很多事情要做。

可以推断，资本的创富逻辑终究会被颠覆，代之以人本的创富逻辑。结论只有一个，在企业制度上，不创新就是死亡。

来源：包子堂本质私塾（ID：baozitangbenzhisishu）