|
从金山到天使投资人，从小米手机到小米汽车，雷军为什么能推翻一个又一个行业壁垒，收获持续性的成功？ 带着这个问题，我比较阅读了小米官方授权传记《一往无前》，以及雷军撰写的《小米创业思考》。两本书写的是同一段故事，前者细节丰富、叙事完整，但带有明显的公关文案气息，在坦诚表达和深度思考方面不及后者。 在读完后，除了“爆品策略”“持续创新”这些老生常谈的方法论之外，我发现雷军很多商业策略是“反常识”的，也是超前于那个时代的，放在当下也相当有前瞻性。
小米汽车价格公布后， 台下“蔚小理”三位大佬的脸色瞬间凝重了... 永久限制硬件利润率 2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户——这是有史以来第一家上市公司以法律文件的形式约束自己的硬件综合净利润率。
在同等配置下，雷军为什么敢把手机和汽车都卖得这么便宜？是因为行业太暴利，同行都是奸商吗？答案并不尽然，这涉及到小米自身的商业逻辑。 在商业世界，一个商品的定价，固然取决于制造者有多贪婪，给自己留了多少利润空间，更多则是从商品产出到用户手中，大量的中间环节，比如市场推广、广告渠道、经销商层层加价，损耗了巨大的成本，这些成本在市场终端全部要由消费者买单。一些企业为了销路，都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这也就是“便宜没好货”的根源。 这背后的核心问题是，整个社会的商业运作效率低下，在部分领域低到了令人发指的程度，这就容易造成一种恶性循环：产品不好，价格高，每一个环节都赚不到钱。 作为天选的破局之人，雷军产生了一个宏大的理想：希望能推动中国制造业改变。这个理想的本质其实就是要改变商业世界中普遍效率低下的现状，只有提升了效率，才能解决“好”和“便宜”这对矛盾。 雷军的解题思路分两步：1. 制造爆品，扩大销量，分摊研发成本；2. 砍掉中间商，通过新媒体营销，把商品直销给客户。 第一步比较好理解。2021年小米的研发投入为132亿元，同样是132亿研发出来的手机，卖10万台、100万台和1000万台，分摊的成本、赚取的利润差距自然不同，本质上就是薄利多销的概念。当然，想要多销，不止依赖薄利，还需要产品本身足够过硬，这也就是雷军常常提起的“爆品模式”：
那么，什么是爆品？怎样制造爆品？这是一个宏大的商业课题。 雷军首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”，就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。爆品是自带流量的，原因就在于它的明天属性，让人心生向往。 其次，产品需要具有小白模式，即要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。 举个例子讲，过往的电视遥控器按键繁杂，需要在密密麻麻的按键中去寻找；而小米遥控器立项时就立志做一个世界上按键最少的遥控器，希望达到的效果是，加一个按键，用户会觉得多余，而少一个按键，遥控器就没有办法使用——最终，现在市面上流行的11键遥控器诞生了。
第三，产品要给人幸福感。经济学家保罗·萨缪尔森有一个幸福方程式：幸福感=效用/欲望，在效用一定的情况下，欲望越小，人们感到越幸福；在欲望一定的情况下，效用越大，人们感到越幸福。小米模式打破了不合理的溢价，同时做到品质精良，本质上是超出了用户的预期。 研发出爆品之后，第二步就是通过高效率的互联网进行新媒体营销，加上“爆品”本身自带流量，市场推广及广告分摊成本变得很低，传统手机厂商的营销、公关、销售及渠道费用都可以大大缩减。小米的历年财报显示，综合运营成本基本控制在10%左右，运营效率甚至超过苹果。
总结下来，小米为了提升运营效率，主要做了三件事： · 打造爆品，降低全链条的分摊成本。 · 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。 · 自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%。
这三件事直接给雷军带来了三个挑战，被雷军戏称为“铁人三项”，也就是：硬件、新零售和互联网。 通过设计精良、品质出众的硬件制造爆品，再通过最短的零售链条（比如电商）将爆品直销给用户，最后再通过硬件基础上的互联网增值服务（比如应用分发、游戏、阅读等）赚取更多利润。 之所以说是挑战，是因为相比普通的互联网公司，小米的这套模式要复杂和困难得多。一般的公司只有一个模块，而小米拥有三个模块，并且都是竞争最激烈的，任何一个模块掉队，或者三个模块互相不能耦合，整个商业模型都会崩塌。而任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。 好在雷军有足够的定力与耐心，如剥洋葱般层层递进，搭建出了精巧的商业模型： 第一个闭环是做好MIUI操作系统，然后通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助MIUI推广，于是MIUI获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。 第二个闭环是做好手机，然后推荐给了MIUI积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。 第三个闭环是手机带动了电商，电商带动了云服务，然后催生了智能硬件等等业务，买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品，爆品的流量再给小米商城带来更多的用户。 连雷军自己都说，这套模式执行难度大。我个人也认为这套商业逻辑不具备可复制性，毕竟很少有人能具备魄力和实力，去建立这样一个复合型的商业模型。 大部分新兴的互联网巨头，都是“烧钱换增长，跑马圈地垄断市场，最后收取过路费”的平台模式来赚钱的。很显然，这种寡头模式不健康，也可不持续，近几年各个大公司的颓势也证明了这一点。 在下行周期，雷军超前的战略能力便展现出来，他不无犀利地点评道：
“克制贪婪，少就是多” 雷军在做投资人的时候，发现了一个有趣的现象：有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。创业而言，资源太多，反而是一种拖累。这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。 作为对比，雷军在创业小米之初，就决心“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。 这在当时是相当冒险，也是相当反常识的一个操作——毕竟商业环境充满不确定性，背水一战极可能满盘皆输，多开几条赛道反而留有腾挪的空间。在过去十年，市场繁荣的时候，跨界搞项目的公司比比皆是，像什么房地产商开发游戏、汽车公司售卖金融衍生品，基本就是什么火做什么。 当然，随着潮水褪去，大部分随波逐流的公司都被淘汰了，原本疯狂扩张的大公司也开始降本增效，聚焦到主营业务。雷军的“反常识”渐渐回归成为一种常识。 与目标相匹配的是资源。作为互联网软件行业的泰山北斗，雷军的资源不可谓不雄厚，他反而规定小米手机一开始在业务上“不能利用任何过往的资源”。 这与很多行业案例又截然相反。许多互联网大公司充斥着“导量”思维，目标还没想清楚，为了追逐短期的指标，上来就高举高打，一通排兵布阵搞了套“组合拳”，又往产品里浇灌了大量用户和推广资源，造成了短期虚假繁荣、动作变形，各种奇形怪状的人和事都会冒出来，直接导致产品的夭折。 相比之下，雷军保持了相当的克制和清醒，他的思考层级很清晰：
以小米手机为例，雷军团队不懂硬件，就决定先从软件干起；不懂复杂的开源系统，就从开源系统上做；开源系统也很复杂，就先从智能手机最重要的几个功能开始干。最终把线索繁杂的手机开发工程，简化成了四个极简的核心功能模块：打电话、发短信、通讯录、桌面。
小米MIUI百变主题 目标明确、资源聚焦、流程清晰、切口简化，雷军的这一套思维模式仿佛行云流水，秒杀了绝大多数企业家或者高管，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。 在创业初期，聚焦还相对简单，那在业务和团队规模扩大后，聚焦就变成管理学上的老大难问题：
面对小米的狂飙突进，雷军给到的方向盘是“对表”——从上到下统一思路，既要有统一的专注目标，还要进行“校验”，时时检查保证不走偏，主要是看四个判断标准：
重视社区 我从事的是游戏内容行业，过往与同行交流时，常常听到类似的抱怨：“我们把某个视频的播放量做到了1亿，但是老板不认可，因为很难判断这1亿播放量有多少转化成了游戏产品的玩家。” 因此，做社区、做内容往往成了一个很虚的概念，它既是各个游戏厂商的必争之地，不做不行，却又很难论证出可以量化的价值，让从业者不胜其烦。 令人感动的是，雷军在自己的创业思考中，将社区提到了很重要的位置：
超饱和投入的招聘模式 在创业初期，雷军就给自己定下了一个目标，他尽量不进入太多的具体细节，而是聚焦于战略规划、商业模式、关键技术追踪以及合作伙伴关系等，除此之外，雷军最重视的就是招聘。 在小米创办的第一年，雷军花了80%的时间在招人。其中一个人，雷军两个月和他聊了10次以上，其中有几次一聊就是10个小时。他认为，很多企业家和创业者抱怨找不到人，其实只有一个原因，就是没有花足够的时间。他的建议是：——找人不是“三顾茅庐”，找人要“三十顾茅庐”！只要有足够的决心，花足够的时间，可以组成一个很好的团队。 当然，雷军并不是盲目地寻觅高端人才，而是有的放矢。先前提到，小米面临的课题是“铁人三项”，亦即软件、硬件和互联网，而软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，所以雷军从这三家挖来了优秀的创始团队，同时找来了一些金山的老同事。为了方便挖人，小米甚至把办公地点设立在谷歌、微软和金山的中间地带。 同时，雷军选择创始人和员工也有一些标准：
在雷军的招聘策略下，一支卧虎藏龙的超豪华团队搭建起来，他们来自微软、金山、谷歌和摩托罗拉，大多数人都管理过几百人的团队 。值得一提的是，雷军还招募周受资担任小米CFO，周后来出任tiktok的ceo，因在美国听证会上的出色表现而被公众所熟知。
周受资 据《一往无前》透露，雷军挖人时很有豪气，他在收购多看阅读时，愿意给到市场价格两倍的估值，条件是创始人王川加盟小米。谈判时，雷军将自己手中的红酒一饮而尽，甩下一句：“如果现在你还不来，就只能说明一点了，你可能看不起我们小米。”让对方无从拒绝。 最后，个人还要提醒一句，超饱和招聘并不意味着一味依赖招聘去推进业务。雷军是建立在对战略规划有充足思考和信心之后，才开始把精力投入在招聘上的。 现如今，很多公司抱有不切实际的期待，在业务颓势、找不到思路的情况下，认为只要把头部公司人才招进来，就可以垂拱而治、万事大吉了。这种做法既不明智，也不负责任。创业者还是要自己弄清楚业务方向和人才模型，才能在业务和招聘上少走弯路。 终局思考 与很多老板拍脑袋决策，或者被市场行情牵着走不同，雷军做决策，是会真正思考业务和行业终局的。 关于小米要不要造车这个问题，雷军的思路是这样的，原文摘录如下： 面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部信息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。 第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？ 我们必须看到几个客观事实：
第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？ 最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？经过调研分析我们发现……未来至少还有50%的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。 ……如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15~20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。 也就是说，只有最终进入全球行业前5，做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。 第三层，战略决策的根本检验依据是什么？ 小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？……当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。 基于以上三个终局考量，我和我的同事们坚定了造车的信心。 即使经过了反复与思考，雷军仍需要进行周全准备，不厌其烦地请教各个行业翘楚。从2021年1月15日开始，经过75天85场业内拜访沟通、与200多位汽车行业资深人士深度交流、4次管理层内部讨论会、两次正式的董事会，小米终于决定：正式进军智能电动汽车市场。 说到雷军不打无准备之仗，有一个趣闻，2011年5月，周鸿祎公开发表要和雷军在朝阳公园约架，雷军当即应战，还进行了认真部署。他让市场部几个高管到朝阳公园东门踩了点，认真研究了站位和撤离路线。雷布斯的思虑之周全，由此可见一斑。 关于雷军和小米的趣闻还有很多，我们将在下一篇文章中捡有趣的说说。
|
|
|
