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内容来源：本文为公众号华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）首发，内容有所删减。第 8197 篇深度好文：13421 字 | 25 分钟阅读
笔记君说： 如今，市场越来越内卷，竞争越来越激烈。 比如，很多看似发展不错的企业，因为被对手牵制，陷入防御战，丢失了主动权。很多中小企业，被大企业的实力吓到，处处被动。 陷入被动后，我们如何扭转局面？ 想尽办法，争夺主动权。因为竞争的实质是对主动权的争夺。 正如华为初期与思科的竞争，华为自知技术不如对方，转而做好自己的服务能力，将对手拉到自己的优势领域。从而获得了主动权。 今天这篇文章，我们就来聊聊毛泽东如何通过竞争优势的扭转，取得胜利。
竞争的一条法则就是：不要在你对手具有优势的领域、以他具有优势的打法跟他对抗。 要引导对手进入那些对你有利而对他不利的领域，以对你有利而对他不利的方式跟他较量。这样你才能最大限度地发挥自己的优势，最大限度地暴露和利用对方的劣势。 杜鲁门当年就是用了这条原则，战胜了看起来不可一世的麦克阿瑟。 1950年和 1951年之交，围绕朝鲜战争的决策，“联合国军”总司令麦克阿瑟与美国总统杜鲁门之间的冲突愈演愈烈。麦克阿瑟公开指责杜鲁门总统进行有限战争、寻求与中国停火谈判的政策，要求对中国发动全面战争。 按照麦克阿瑟的指令，美军轰炸机轰炸了鸭绿江大桥，侦察机侵入了中国领空。在得知杜鲁门正着手与中朝方面进行谈判的消息后，麦克阿瑟抢先发表措辞强硬的声明，公开与杜鲁门唱反调。 鉴于麦克阿瑟不断违命， 1951年4月11日，杜鲁门宣布免去了他的职务。被免职的麦克阿瑟决心返回美国“闹个天翻地覆”，而且他很快就做到了。 麦克阿瑟被解职的消息在美国引起了轩然大波，他被当成了受到政治迫害的英雄，因而得到了社会舆论的极大同情。 一回美国，麦克阿瑟就受到狂热的欢迎。在旧金山，他的车队用了两个小时才走出长 14英里的欢呼人群；在华盛顿，欢迎的民众达到 30万。他被认为是“自成吉思汗以后最伟大的军事家之一”，是民众心中“当之无愧的偶像”。 许多地方还爆发了支持麦克阿瑟、反对杜鲁门的游行示威。短短几周便有近 3万封公众的信件和电文飞往白宫，其中 95%以上都是抨击那位“低能的”、“猪猡”一般的、像出卖耶稣的“犹大”一样卑鄙的“小政客”杜鲁门。洛杉矶市政会议宣布休会，以表示对麦克阿瑟遭到“政治谋杀”的“悲痛悼念”。 加利福尼亚、佛罗里达、密歇根等州的议会则通过了谴责总统的决议。人们到处散发请愿书，有些地方还焚烧了杜鲁门的画像。甚至连牧师们都加入进来，在讲坛上斥责那个“醉酒的侏儒”。 民意调查表明，麦克阿瑟的支持率达到了 69%，杜鲁门的支持率则暴跌为 26%。在格里菲斯体育场，杜鲁门遇到了美国自 1932年以来第一次针对总统的喝倒彩。民意很快到了举国沸腾的程度。 1951年 4月 19日，大概是麦克阿瑟政治生涯中最辉煌的日子。这一天，麦克阿瑟在国会做了题为《老兵不死》的著名演讲。 除了现场的国会议员，还有 3000万名观众通过电视收看了演讲。34分钟的演讲被掌声和欢呼声打断了30次。那句“老兵不死，只会慢慢地凋零而已”，几乎打动了现场和电视机前的所有听众。 演讲结束后，据说“民主党议员没有一个人不是热泪盈眶，而共和党议员没有一张脸是干的”。一名议员眼含热泪地说：“我们今天听到了上帝在这里讲话，一个有血有肉的上帝，这是来自上帝的声音！”还有一名议员说，根据他的感觉，如果演讲持续时间更长一些的话，白宫前面就会出现示威游行了。 国会演讲后，麦克阿瑟又应邀到一些城市进行巡回演讲。在纽约市，听他演讲的人数达到了700万。演讲结束后，狂热的粉丝们举行了一场即兴的大游行。选举麦克阿瑟为总统的运动随之如火如荼地开展起来。 在一边倒的社会舆论面前，可以想象杜鲁门需要承受多大的心理压力。麦克阿瑟有天生的贵族气质和超级的口才，还有出色的表演才能，极易打动大众。 与麦克阿瑟相比，杜鲁门在很多人的眼中只能用“平庸”两个字来形容。尽管这对他并不公平，但很长时间里很多人并不看好他，这一点却是事实。跟麦克阿瑟这样的人物去争夺人气，他显然没有任何优势。 但是杜鲁门知道自己该做什么。他没有试图去直接影响公众的情绪，而是开始了自己的布局。他任命李奇微中将接替了麦克阿瑟的职位。李奇微继任之后，不负所望，很快就稳住了朝鲜战场的军心和战局。同时他还说服了美军参谋长联席会议，并在战争政策上得到了他们的全力支持。 1951年 5月 3日，参议院军事委员会和外交委员会开始联合举行朝鲜战争问题听证会。在听证会上作证时，参谋长联席会议主席奥马尔·布拉德利向议员们指出：美国对中国发动全面战争，正好会给苏联提供在西欧乘虚而入的机会。 就是在这次听证会上，布拉德利说出了那段著名的话：“如果我们把战争扩大到中国，那我们就会被卷入一场在错误的时间、错误的地点同错误的对手进行的错误的战争。” 布拉德利的证言对于麦克阿瑟来说是个致命的打击。在参议院的质询中，麦克阿瑟不得不承认：作为一名战区指挥官，他对欧洲局势并没有深入细致的了解，他也从来没有从全球角度来考虑问题。 麦克阿瑟的可信度由此大打折扣。人们开始意识到，在解除麦克阿瑟职务的问题上，杜鲁门总统并没有大错。随着听证会的进行，社会舆论发生了戏剧性逆转。5月下旬的一次民意调查显示，麦克阿瑟的支持率跌到了 30%。 坏运气接踵而至，他在得克萨斯的巡回演讲以失败告终，其中达拉斯的一场集会，只有区区两万多人参加。有人嘲笑说，这还不如一场中学生橄榄球比赛的吸引力。 麦克阿瑟风光不再。第二年，麦克阿瑟又并不出人意料地输掉了共和党内部的总统初选。在《最寒冷的冬天》一书中，作家大卫·哈伯斯塔姆曾就麦克阿瑟与杜鲁门的这场对决，做出过如下评论： “如果说麦克阿瑟的傲慢让总统暂时受到了伤害，它也让杜鲁门因此赢得了一场更大的赌局。事实证明，他是对的。 尽管他在离任时的支持率降至最低点，但是他的声望在离任后一路飙升，被美国人认为是最值得尊重的总统之一，同时也是那个时代被严重低估的人物之一。 这其中很大一部分源自他与麦克阿瑟对抗的勇气和策略。一直视杜鲁门为小人物的麦克阿瑟以一种奇异的方式，强化了杜鲁门勇敢和正直的形象，让他显得更加高大伟岸。” 确实，时间才是最公正的裁判。在麦克阿瑟咄咄逼人的攻势面前，杜鲁门表现出了领袖应有的领导力。 他并没有与之正面对抗，争一时一地之得失。他没有慌了手脚，被对手牵着鼻子走。相反，他把双方较量的战场，从社会舆论的狂热造势，转移到了听证会上的理性辩论；将争论的核心议题，从关注朝鲜战场这样一个局部，改变为关注美苏全球对抗的大局。 正是这两个转变，使得麦克阿瑟的弱点暴露无遗，从而走下神坛。杜鲁门则从容不迫地一步步扭转了被动的局面。 毛泽东打仗，最重视的就是主动权。他把主动权称为军队的自由行动权。 他说：“无论处于怎样复杂、严重、惨苦的环境，军事指导者首先需要的是独立自主地组织和使用自己的力量。被敌逼迫到被动地位的事是常有的，重要的是要迅速地恢复主动地位。如果不能恢复到这种地位，下文就是失败。” 无论强弱，打仗一定要把主动权掌握在自己手里。这也就有了毛泽东的那句名言：“你打你的，我打我的。” 在战争中，取胜者之所以取胜，是因为总是自己主动地来制定游戏的规则；而失败者之所以失败，是因为只是被动地在别人制定的规则中求生。不能按照对手制定的规则来打，要坚持自己具有优势的打法，在自己最有优势的领域来打，要逼对手按照自己制定的规则来打。 电影《毛泽东的故事》，里面有一个情节特别有意思。在西柏坡的时候，斯大林派他的特使米高扬到中国来见毛泽东。毛泽东当然要好好招待，就特地请米高扬吃饭。苏联人能喝酒，也好喝酒。吃饭的时候，米高扬端起一碗酒来敬毛泽东。但是毛泽东是不能喝酒的。周恩来一看，赶紧替毛泽东解了围。 这个时候，如果毛泽东再回敬米高扬酒的话，就已经不太合适了。电影里面出现了一个镜头：毛泽东说，上辣椒。请米高扬吃辣椒。米高扬吃得鼻涕眼泪直流，毛泽东吃得津津有味。 这叫什么？你打你的，我打我的。当我在这个领域注定没有优势的时候，我一定要把你拉到我具有优势的领域、采取对我有利的打法跟你打。 这就是主动权。毛泽东打仗，向来都是这样打。共产党跟国民党作战，共产党擅长游击战、运动战，国民党擅长阵地战、正规战。所以毛泽东指挥作战，一定要跟国民党军队打游击战、打运动战，让自己灵活机动的优势完全发挥出来，让国民党的规模和装备优势完全发挥不出来。 井冈山时期是这样打的，中央苏区时期是这样打的，长征途中的“四渡赤水”也是如此。四渡赤水，红军之所以能以不到 3万人的兵力，成功摆脱国民党 40万大军的围追堵截，关键是毛泽东指挥下的红军“你打你的，我打我的”。 充分发挥红军运动战的优势，出其不意地迂回穿插于国民党军重兵集团之间，灵活变换作战方向，真正实施了能打则打、不能打就走、一切以掌握战场主动权为目的的运动战。蒋介石始终无法摸清红军的战略意图，疲于奔命，四面围堵而又屡屡扑空，最终让红军扬长而去。 博弈论的一个基本观点是：对对手最优的策略，往往是对我最差的策略。 对手制定的游戏规则，一定是对对手最有利的。你如果按照对手的游戏规则来打，就死定了。 有时候对手就是会故意诱惑你、干扰你、挑逗你，甚至激怒你，让你沉不住气，让你不自觉就失去理智，入了他的套儿，就像刘邦当年对付曹咎那样。 你这个时候偏偏不能上当。你一定要清醒，要有定力，不要被对手打乱了节奏。你要坚持自己的节奏和对自己有利的打法，坚持你打你的、我打我的。千万不要轻易因为对方的行动而乱了章法，更不要轻易随对手起舞。 第五次反“围剿”红军为什么失败？一个关键的原因就是李德指挥红军跟国民党军队打正规战、阵地战，结果正中国民党下怀，使国民党的优势得以充分发挥，而红军的劣势却完全暴露。 你一旦被带进了对手的节奏，就会输得很惨。竞争也是如此。在竞争的过程中，如果你一直被对手压着打的话，一定要好好思考一下，是不是主动权不在自己手里。如果主动权不在自己手里，你所要做的第一件事情，就是一定要把主动权夺回来，你才有可能打开局面。 商业案例：统一 vs 康师傅 这方面一个经典的案例，就是统一和康师傅的方便面之战。 康师傅和统一都是来自台湾地区的品牌。在台湾地区，统一是真正做方便面的，而康师傅的主打产品是食用油，方便面只是它的边缘性产品。 但是康师傅的老板确实有眼光。康师傅的老板到大陆来，发现大陆老百姓对方便面的需求量极大，但是当时的大陆市场，没有好的方便面品牌。康师傅的老板于是当机立断，做出两个决策：第一，进军大陆市场；第二，转战方便面市场。 很快康师傅就打开了局面，迅速成为大陆方便面市场的第一品牌，它的市场份额一度达到了65%，是绝对的垄断者。统一已经失去了先机。 我们知道，台湾岛内的市场太小了，所以台湾地区的企业一定要进军大陆市场。用林毅夫教授的话说，台湾的企业，进军大陆市场，小企业会变成大企业；不进军大陆市场，大企业会变成小企业。 所以，统一必须扭转这种局面。为此，统一在大陆投入了大量的广告宣传，包括推出了“小浣熊”这样的产品。所有这一切，都是为了告诉大陆老百姓：我才是方便面的第一品牌。但是没有用。康师傅的市场占有率始终在 60%以上，而统一的市场占有率始终在 10%左右。 统一意识到了一个残酷的现实：在品牌认知这个战场上，康师傅的先发优势已经不可动摇。继续在品牌认知上与康师傅纠缠，统一永远没有取胜的希望，永远打不开局面。 统一于是改变了策略，推出了一款新的产品——统一 100。统一 100是怎么回事儿呢？ 过去方便面的面饼重量，都是 75克、80克。统一把面饼的重量提高到了 100克。这样一来就把方便面之争，从品牌之争变成了重量之争，把重量这个概念给凸显了出来。 康师傅当然不能眼睁睁地看着统一推出“统一 100”来攻城略地，它肯定要进行阻击。两个月以后，康师傅推出了自己的产品——面霸 120。你不是 100克吗？我 120克。但这样一来，反而进一步强化了“重量”的概念。 统一乘机推出新的产品——来一桶。“来一桶”两个面饼，成了重量之王：谁还能吃三个面饼呢？这一下子就终结了这场方便面大战。统一的市场份额，由此一度上升到了 30%，而康师傅的市场份额，则一度下降到了 45%。 商业案例：华为 vs 思科 华为刚开始与思科等世界级的通信设备制造商竞争的时候，技术是华为最大的短板。技术的提升是需要时间的。如果华为上来就与思科拼技术，华为死定了。 华为开始发挥自己在价格和服务上的优势。尤其是服务，甚至连客户安装的竞争对手的设备出了问题，华为都主动积极地为客户提供服务，帮客户解决问题，从无怨言。 华为由此成功地把与对手的市场竞争，从技术的竞争，转化成了服务的竞争。而后者恰恰是对手无法弥补的短板。 这叫什么？还是那句话：你打你的，我打我的。在竞争不利的情况下，如果你还是一味地按照对手的规则来打，你永远也摆脱不了被动。 当你在一个领域注定打不开局面的时候，你一定要把对手拉到你具有优势的领域，采取对你有利的打法，逼对手打你所发起的战争。这样才能把主动权控制在自己手里。 腓特烈大帝曾说：“对于会战有一条定理，那就是强迫敌人做他本来不想做的事情，也就是你最希望他做的。” 麦克内利也说：“要想击败竞争者，你首先必须使对手顺从你的战略、你的规则、你的期望。你必须把握优势并使你的竞争对手在你所选择的时间和地点与你相遇。” 要学会塑造你的对手，限制对手的选择余地。要剥夺对手对局势的控制权，要将控制权掌握在你的手中。 要掌握游戏规则的制定权：什么时间打，在什么地方打，用什么样的方式打，和什么样的对手打，打对手的哪个环节……都要由你说了算。 这就是“你打你的，我打我的”；这就是“致人而不致于人”。 你可能会说，我知道主动权很重要，但问题是，我怎么去取得主动权呢？ 主动权跟你的实力有关系。实力强大的一方，往往就可以压着对方打，就容易主动。 中美目前这个阶段的博弈，很多冲突都是美国主动挑起来的。美国可以在中国及周边多个方向不断挑事儿：南海问题、台湾问题、香港问题、钓鱼岛问题、朝鲜问题、印度问题、新疆问题、西藏问题等等。 这就像企业竞争中的多点竞争一样。能够从多个方向给对手施加压力的一方，往往就会有更大的主动权。但美国的无奈在于，中国已经不是 20年前的中国。综合实力的底子使得中国已经具备了相当的反制能力，这也就使得美国在对华问题上不敢随心所欲，甚至很多时候有心无力。 实力固然重要，但光有实力还是远远不够的。明明有实力，一手好牌却被打烂，这样的例子有好多；强者被弱者耍得团团转，这样的情况也并不少见。 实力很重要，但实力只解决你有什么牌的问题。同样重要的是，你手中的牌怎么打。谁都会拿到烂牌。能把烂牌打得精彩，才是真正的高手。 一个典型的例子，大概就是朝鲜在半岛问题上以小博大，巧妙地利用大国之间错综复杂的矛盾，从而掌握了朝美博弈的议程和节奏了。 毛泽东曾说过一段很精彩的话：“战争就是两军指挥员以军力财力等项物质基础作地盘，互争优势和主动的主观能力的竞赛。竞赛结果，有胜有败，除了客观物质条件的比较，胜者必由于主观指挥的正确，败者必由于主观指挥的错误。” 所以，实力当然很重要，但客观的实力必须得到有效的运用，才能转化成最终的主动权，而这就需要主观的指挥，需要对抗的策略。 这也正是今天博弈论所研究的领域。博弈论就是研究如何在赛局中通过最优策略的选择来战胜对手的学科。 而《孙子兵法》被公认为是最早的博弈论著作，孙子的“诡道”“示形”，其实都是在博弈中掌握主动权的基本手段。诡道也好，策略也好，核心就是要充分发挥你的主观能动性，去调动对手、掌握主动。 在战争中为了达到调动对手、掌握主动的目的，还有一条重要的原则，就是要争取采取积极的攻势行动。要压着对手打，不能被对手压着打。 用班固在《汉书》中的话说是“先发制人，后发制于人”。先下手就主动，后出手就被动。 孙子也说过这样一句话：“寡者，备人者也；众者，使人备己者也。”一味地采取守势，是防不胜防的，再多的力量也不够分配；积极地采取攻势，压着对手打，力量反而绰绰有余。 这就像在体育比赛中一样，谁能压着对手打，就能把自己的优势充分发挥出来，同时自己的不足也可以得到弥补。一旦被对手压着打，不但优势没有办法发挥，原有的缺点也会全部暴露出来，被对手所利用。 在战争中，进攻和防守是两种基本的作战形式，两者当然都很重要。进攻者未必都能胜利，但相对来说，进攻总是具有更积极、更主动的意义。 我们可以从几个层面对“攻”和“守”做一下比较。 第一，从目的上来说，“攻”是为了突破对手的防御，消灭对手的存在，夺占对手的地盘。“守”往往是为了挫败对手的进攻、保存自己的实力、保住自己的地盘。 一个是消灭敌人，一个是保存自己。进攻在进取性、求胜心上，显然比防守更为积极。 第二，从地位上来说，战争就是为了胜利。 要想彻底打败对手、实现最后胜利，主要手段只能是“攻”，所以从胜利的手段上来说，进攻一定是第一位的、主导性的。 “守”则只能保存自己、部分消灭敌人，以便为“攻”创造条件，所以从胜利的手段来说，“守”只能是第二位的、辅助性，是为了配合“攻”的。 第三，从利弊上来说，“攻”是主动的作战形式，可以积极地利用对手每一个可以利用的弱点，可以自由地选择作战行动的时间、地点和方法。“守”则是被动的作战形式，往往要掩盖和防护自己的弱点，守方作战行动中的时间、地点和方法往往都是由攻方规定的，所以总是具有被动和消极的特点。 因此，在战争中，主动进攻是取得胜利的主要手段。要想掌握主动权，军队就必须在一切可能的情况下尽力保持积极的进攻态势。这就是为什么历史上几乎所有的军事理论，都强调积极主动的进攻。 《军志》有之：“先人有夺人之心。”先发起进攻，可以极大地震慑对手。孙叔敖说：“宁我薄人，无人薄我。”一定要我向对手发起攻击，而不能允许对手向我发起进攻。 孙子说：“先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。”先占领战场有利的位置而等待敌人的就从容主动，后到达战场而仓促应战的就疲劳被动。 打仗就是这样，你得有卡位意识。关键的位置你不去占据，别人就会去占。而一旦别人先占了，你就陷入了被动。尤其是要抢占战略上的制高点和战略性的机会。 战争中的高手之所以超出常人，就在于他们总是能够先敌一步，用闪电式的扩张，来抢占那些战略上的制高点，把握那些战略性的机会，从而把对抗的主动权掌握在自己手里。 在战争史上，最积极地运用进攻手段的，大概要数拿破仑了。拿破仑发起的战争，多半是进攻性的征服战争。他曾经说：“我的想法与腓特烈大帝一样，一个人总是应该先动手攻击的。”他还说：“如果允许别人进攻自己，那是一个极大的错误。” 他因此告诫自己的将领：“一个人如果决定入侵某个国家，他就不能害怕发动攻击，而应该到处寻找敌人并与之战斗。” 他说，一定要使战争变为进攻，像亚历山大、汉尼拔、恺撒、古斯塔夫、杜伦尼、尤金和腓特烈等人所做的那样。所以拿破仑总是在积极地寻找敌人，在战斗中消灭敌人。一旦打败对手，他还要发起猛烈的追击。 正是通过不断地进攻，拿破仑将法国的力量扩张到了几乎整个欧洲大陆，并开创了所谓的“无限战争”的时代。 实际上，正如在战争中没有人能单纯依靠防御夺取胜利一样，在竞争中，同样没有人能够单纯依靠防御就可以使公司获得成长。 理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中，曾经提出了“进攻者优势”和“防御者困境”两个概念。在他看来，科技发展的不连续性，使得进攻者相对于防御者有更多的优势。 竞争领域的实证研究也表明，在许多场合下，企业行动的进攻性与企业的业绩之间存在着积极的关系。进攻性强、进攻行动数量较多的企业，往往比进攻性弱的企业能取得较好的绩效。 竞争与战争一样，进攻未必一定胜利，但安于现状、随波逐流、消极等待、被动适应，必然会使你一步步丧失自己的竞争主动权，最终导致经营失败。只有采取积极主动的进攻态势，你才能在竞争中掌握主动，为企业创造实际增长的机会。 因此，取胜的企业绝不是去一味固守自己的地盘，或者一味去模仿对手的产品，去预测和顺应对手的行动，而是不断地主动寻求进攻的机会，通过实施一系列的进攻行动，来不断突破旧有的边界，寻找发展的空间，乃至引导行业竞争的趋势。 在战争中，为了掌握主动权，不仅仅要寻找一切机会积极采取攻势的行动，即使在整体上处于防御的状态下，你也不能单纯采取防御的手段来进行消极的防御。 很简单，没有攻不破的堡垒。用刘伯承的话说：“单纯依靠工事来防御是不能持久的，只是时间长短的问题。时间长了，攻击的办法也就多了。”
所以在战争中，即使防御，也要采取积极的进攻作为防御的手段。这就是积极防御、攻势防御、决战防御。 用克劳塞维茨的话说：“不要采取完全消极的防御，而要从正面或侧面攻击敌人，甚至当敌人正在进攻我们的时候也要这样做。” 积极防御这条原则，还是毛泽东讲得最透彻，用得最娴熟。毛泽东说：“任何一本有价值的军事书，任何一个比较聪明的军事家，而且无论古今中外，无论战略战术，没有不反对消极防御的。只有最愚蠢的人，或者最狂妄的人，才捧了消极防御当法宝。” 共产党和国民党对抗，长期以来都是敌强我弱。这种形势决定了共产党军队在战略上必须实施防御，以避免不利的决战，保存自己，消耗敌人。 但是毛泽东强调，即使在战略层面上要采取防御的战略，在战役战斗上，也一定要在有利条件下积极进攻作战。要通过有利条件下的战役战斗的积极进攻，来达成战略上的防御目的。 毛泽东说：“防御战是能够在被动的形式中具有主动的内容的，是能够由形式上的被动阶段转入形式上、内容上的主动阶段的。” 他曾经以红军作战为例，详细阐述了如何在防御战中变被动为主动： “处于战略上内线作战的军队，特别是处于被'围剿’环境的红军，蒙受着许多的不利。但我们可以而且完全应该在战役或战斗上，把它改变过来。 将敌军对我军的一个大'围剿’，改为我军对敌军的许多个别的小围剿。将敌军对我军的战略上的分进合击，改为我军对敌军的战役或战斗上的分进合击。 将敌军对我军的战略上的优势，改为我军对敌军的战役或战斗上的优势。将战略上处于强者地位的敌军，使之在战役或战斗上处于弱者的地位。同时，将自己战略上的弱者地位，使之改变为战役上或战斗上的强者的地位。这就是所谓内线作战中的外线作战。” 所谓的内线作战，就是对手压着我打。所谓的外线作战，就是我压着对手打。 整体上是你压着我打的态势。但是即使整体上是你进攻我，我也一定要在关键的局部以积极的进攻和兵力的集中，形成压着你打的态势。 从 1927年到 1949年，在差不多 22年的战争中，除李德指挥的第五次反“围剿”，共产党军队在战役战斗上所采取的，基本上都是积极的攻势，而没有进行过较大规模的防御战。即使是一些较小规模的防御战，也往往是为了辅助进攻而实施的。 这就出现了战争史上非常有意思的一幕奇观： 一方面，国民党军队对共产党根据地的重兵包围、多路进攻，在战略上处于绝对的进攻态势； 另一方面，共产党军队在战役和战斗的层面，不断向国民党军队发起包围、进攻、聚歼，从而把战略上的内线防御，硬生生变成了战役战斗中的外线进攻。 用毛泽东的话说，就是“'围剿’中的围剿，封锁中的封锁，防御中的进攻，劣势中的优势，弱者中的强者，不利中的有利，被动中的主动”。甚至在战略退却中，也不放过一切机会组织进攻作战。 正如在战争中，你通过积极的进攻，来破坏预期的敌人的进攻，在竞争中，你同样也可以通过积极的进攻，来破坏预期的竞争对手的进攻。 腾讯是靠游戏和社交起家，阿里是电商出身。所以腾讯具有更强的泛娱乐基因，其文娱生态版图已经非常完整；相反，大文娱从来不是阿里的真正主场，阿里主要是通过不断地“买买买”来布局大文娱。 2013年阿里收购了虾米音乐，2014年收购了阿里影业和 UC头条， 2015年组建了阿里音乐、阿里体育和阿里文学，收购了优酷土豆， 2017年收购了大麦网，成立了阿里游戏…… 那么，阿里为什么在大文娱连年巨亏的情况下还要坚持投入？ 一方面，是出于阿里在娱乐这一重要的场景进行布局，从而构建自身完整生态的需要。如阿里自己说的那样，使阿里既有满足用户物质消费的能力，又有满足用户精神消费的能力，而随着泛娱乐时代的到来，后者的重要性将越来越突出。 另一方面，从竞争的角度来说，则是通过大文娱来主动前出到腾讯的地盘，就使阿里处于可攻可守的有利地位：从守的角度，可以起到构建战略前沿阵地，对自己的领地形成强大的侧翼保护作用；从攻的角度，则可以以此作为战略跳板，保有随时威胁腾讯核心地盘的主动权。 这样，就可以使阿里从次要的战略方向上对腾讯形成极好的战略牵制，使得腾讯无法放手在其他领域进行战略扩张，很难一家独大。 这也是在商业竞争中，为什么巨头之间的缠斗，往往会形成你中有我、我中有你的格局。 这种格局的形成，往往是因为在竞争中为了更好地保证自身的安全，你就必须先发制人，抢先在关键的地点展开自己的部署，并形成对对手的反制。 积极的攻势行动对于夺取主动权非常重要。但是，并不是所有的攻势行动，都能有效地调动对手，从而掌握主动。 那么，最有效、最生猛的夺取主动权的进攻行动是什么呢？ 孙子回答“攻其所必救”，也就是打对手的要害。用孙子的另一句话说，就是“先夺其所爱，则听矣”。爱，就是要害，就是命门。打他的要害，他也就不得不听我的调动了。 战争史上最经典的攻其所必救、先夺其所爱的战例，大概就是“围魏救赵”了。围魏救赵的故事，想必你一定非常熟悉。当时魏国的统帅庞涓率领魏国大军 8万，进攻赵国的首都邯郸。赵国求救于齐，齐国决定出兵救赵。 按照齐国大将田忌的想法，是直奔邯郸，同魏军主力交战，以解邯郸之围。军师孙膑反对这种打法。 于是便有了他对田忌的一段分析：“夫解杂乱纷纠者不控卷，救斗者不搏撠。批亢捣虚，形格势禁，则自为解耳。今梁、赵相攻，轻兵锐卒必竭于外，老弱罢于内。君不若引兵疾走大梁，据其街路，冲其方虚。彼必释赵而自救。是我一举解赵之围而收弊于魏也。” 要想解开一团纷乱的丝线，你不能生拉硬扯；两个人在那里打架，你不能冲过去乱打一气。你得扼住他的咽喉，打他的要害，他迫于形势，就只好回来保护自己。他所造成的危险，自然也就解除了。 现在魏国和赵国打起来了，魏军的精锐部队一定都在邯郸城下，留在自己国内的全是些老弱残兵。您不如率领大军，直奔魏国首都大梁而去，切断它的交通要道，打它防备最空虚的地方。魏军就不得不放开赵国，回来自救。 这样就可以一举两得：一方面解了赵国之围，另一方面又让魏军疲惫不堪，为我打败它创造条件。 田忌一听，这个打法好，于是便听了孙膑的建议，统率齐军主力，直接向大梁挺进。大梁是魏国的首都，政治、经济、文化中心，但兵力空虚。惊恐万分的魏惠王不得不下令庞涓立即回师救大梁。 对于庞涓来说，当然是救大梁要紧。于是就不得不以少数兵力防守历尽艰难刚刚攻克的邯郸，自己亲率主力，千里迢迢，日夜兼程，回来救大梁。而这个时候，孙膑根据庞涓回师的路线和时间，早就选好了桂陵（也就是今河南长垣一带）的有利地形，布好了阵地。 魏军在邯郸城下打了一年多，早已精疲力竭，再加上千里回师，长途行军，更是疲惫不堪，战斗力可想而知。而齐军休整良好，士气旺盛，地形有利。双方的军队一接触，魏军就打了个大败仗，好不容易占据的邯郸，也得而复失。 这就是桂陵之战，也就是所谓的围魏救赵。 战国中期有句话，叫“齐之技击，不可遇魏之武卒”，齐军的军队，从战斗力上根本不是魏军的对手。那么为什么强大的魏军，却败于弱于自己的齐军呢？没有别的，就是孙膑指挥艺术的高明。 按照田忌的意见，直接进军邯郸。但是这样一来，齐军千里迢迢行军，战斗力必然会遭到削弱。而且，如果魏军在齐军的行军路线上利用地形设伏，齐军还会遭受意料不到的损失。 孙膑的围魏救赵，则是调动魏军、把主动权控制在自己手里的打法。大梁是魏的国都，但是兵力空虚。我打你的大梁，你就必须回来救。 而你只要回来救，你回师的路线、回师的速度我是可以提前算清楚的，我就可以从容不迫地选择打你的地点、时间，选择打你的环节和打你的方式。打不打、怎么打、什么时间打、在哪儿打、打到什么程度，都是我说了算，主动权也就完全在我手里了。 所以，围魏救赵之妙，妙在调动对手、夺取主动权上。 围魏救赵后来成了一种经典的战法。毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》中曾经这样写道：“如果敌留在根据地内久踞不去，我可以倒置地使用上述方法，即以一部留在根据地内围困该敌，而用主力进攻敌所以来之一带地方，在那里大肆活动，引致久踞之敌撤退出去打我主力，这就是'围魏救赵’的办法。” 后世围绕着“围魏救赵”，发展出了一系列的打法，包括围点打援、围城打援、攻城打援等等。 解放战争中，共产党调动国民党军队的一个拿手好戏就是“围城打援”。共产党军队和国民党军队作战，共产党军队擅长打运动战，国民党军队擅长打正规战。国民党军打运动战老吃亏，它也不傻，就拒绝打运动战。 怎么逼国民党军打运动战呢？围城打援。我把你一个城围起来了，你来不来救？不来救，我就假戏真做，吃掉它；来救，你就运动起来了，就变成了好打之敌。 在市场竞争中，“先夺其所爱”的“爱”，或者是对手的核心市场，或者是对手的利润要害，或者是对手的商业模式，或者是对手赖以生存的关键因素。 找到对手的这些要害，威胁对手的这些要害，就足以有效地影响并改变竞争对手的行为。 1995年，英特尔突然宣布准备大举进军主板产业，第一年就要出货 1000万片，并且重点出击高端市场。 台湾地区的主板企业顿时陷入巨大的生存危机，因为台湾地区生产的主板几乎占全球70%市场份额，人们用“英特尔风暴”来形容这次产业冲击。 在英特尔大军压境之际，台湾地区的企业想到了“围魏救赵”的策略。当时台湾地区的主板业每年向英特尔采购的微处理器数量大约占英特尔总出货量的70%。因此，台湾企业开始采取行动，停止向英特尔采购微处理器，转向英特尔的对手。 英特尔意识到了问题的严重性，不得不打消了进军主板产业的念头。一场大战由此平息，台湾厂商毫发未损，皆大欢喜。 研究动态竞争的学者发现了一个规律：在企业竞争过程中，最有效的反击战略是转移至一个不同的市场或细分市场，而不是在同一市场中发起反攻。在他人的领地上进行战斗可能更有效、代价更小。 如果做出反应的企业，有机会转入对手的一个核心市场，尤其是这个市场正在为竞争者的攻击提供资源时，这样的行动会特别有效。 这也就可以帮我们理解，今天为什么一些企业会用那样的竞争策略。 当王兴的美团推出美团打车、从而动了滴滴的蛋糕的时候，程维的反应是“尔要战，便战”，随即推出滴滴外卖，直接将战火烧到了王兴赖以立身的外卖市场。 当阿里通过封杀了淘宝的微信二维码、微信的淘宝链接、支付宝在微信上的应用等策略来扼杀微信电商的时候，腾讯通过给京东以平台和流量支持的方式，向阿里的腹地发起反击。 微软推出必应（B ing）等搜索和网络广告业务，向谷歌的传统地盘发起了攻击，谷歌采取的策略是反过来打入微软占据优势的业务领域，包括推出了网络版办公软件谷歌 Docs以及 Chrome浏览器。 亚马逊是世界最大的云计算供应商，甲骨文是最大的数据库软件供应商。2014年亚马逊推出了自己的关系数据库服务 Aurora，直接瞄准了甲骨文的核心市场，并不断地通过扩展其数据库产品组合来蚕食甲骨文的地盘。甲骨文的反击策略是构建自己的云，从而直接打入亚马逊的市场。 迈克尔·波特曾经指出，“寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效，也会使其利益受到更大的损害”，是在竞争中掌握主动的重要手段。 所以，有些竞争者采取“先夺其所爱”这一策略的目的，就是希望能够创造出一种局面，让自己的竞争对手得出一个结论：对抗性的行动是不明智的。 而更强势的竞争者采取“先夺其所爱”的策略，往往还有一个目的，就是通过攻击对手的利润核心和关键市场，迫使对手从别的市场调动资源来巩固核心阵地，从而打乱对手的市场部署和发展规划，打乱对手的节奏，使其顾此失彼，难以实现其战略意图。 这样一来，也就可以把竞争的主动权，牢牢掌握在自己手里，并为自己在主要战略方向的行动，创造出最有利的条件。 孙子说：“是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。” 制服诸侯靠的是伤害它的能力，役使诸侯靠的是扰乱它的能力，调动诸侯靠的是引诱它的能力。 所以，高手用兵，从来不幻想对手不会挑起战火，而是依靠自己已经做好了迎战的充分准备。从来不幻想对手不会发动攻势，而是依靠自己具备对手不敢轻易进攻的实力。 无论是在战争中还是在竞争中，主动权从来都不是对手恩赐给你的东西。竞争的本质就是围绕主动权的争夺。 没有一个对手会拱手让出获利与成长的机会，也没有一个对手会拱手让出主动权。对手的善意与同情从来都是靠不住的。 所以，“先夺其所爱，则听矣”的一个启示就是：在竞争过程中，要想控制对手，塑造对手，调动对手，具备反制对手甚至伤害对手的能力，比什么都重要。 这也就是人们常说的“敢战才能言和”。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。 
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