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作者丨周群 校审丨何雯 排版丨汪海 “生意越来越难做，现在每天晚上看报表就很焦虑，尤其是看到不少优质门店的数据在下滑，感觉前途一片迷茫”。这是前两天在山东拜访经销商朋友的真实反馈。 一方面，上游的产能过剩，供大于求，同质化的产品越来越多，本地同行之间的竞争愈发激烈；另一方面，各种新渠道层出不穷，从社区团购到前置仓、零食店等，都在切割线下的生意盘。 行业的变化、渠道的分化，让经销商面临的经营压力越来越大。越是难的时候，越要多看外部优秀大商的思考和实践，这也是《新经销100人》专栏的意义。 今天《新经销100人》的主角，是一位创业二十四年的经销商，蒙城县玺时商贸总经理谢学进。主营休食品类，代理了亿滋、玛氏、乐事、洽洽、五洲等50多个品牌，1800多个SKU。 从2017年开始，玺时商贸深耕全渠道，并且每年都保持着不错的增长。在一个常住人口一百多万的县城，年销过亿。  前段时间，新经销特地到安徽蒙城和玺时商贸总经理谢学进深度交流了一番。本篇文章将他的一些实践和思考分享给您，相信会给您带来一些启发。  而不是代理生意 玺时商贸成立的时间是2000年，属于比较早期的商贸公司。刚起步的时候，主要还是做批发生意，规模很小，前四年基本没有太大的变化。 一直到2004年，玺时商贸代理第一个品牌，正式做起了经销代理的生意。从这个时候开始，玺时商贸做的品类以及代理的品牌每年都在逐渐增加，横跨水饮、副食、休食、调味等多个品类。 但随着时间推移，问题也逐渐显露出来。一方面，品类虽然丰富，但是每个品类都做的不是很专业；另一方面，规模到5000万之后，依靠增加品牌来实现增量变得很难，增长陷入了瓶颈。  于是，从2017年开始，谢学进重新对公司的发展方向进行了梳理。摒弃以品牌思维做生意的理念，主动降低对品牌的依赖度，提高业务团队对渠道的重视度。 第一，重新定位自身，做渠道的供应链生意，而不是品牌的代理生意。 从本质来看，资金和品牌都不是经销商的优势，只有渠道才是经销商的核心优势。 过去做商贸生意，品牌让怎么做，就怎么做，经销商很多时候只能被动的“听话、照做、执行”。 但品牌要做的，不一定是门店的真实需求。比如推新，不是每一款新品都适合门店，但有时候迫于压力，不得不大面积铺，最后效果不好，门店的客情反而受到伤害。 “不要为了面子去做品牌，而是去做对渠道、对终端、对团队有帮助的产品”。谢学进将自己的商贸公司重新定义为供应链公司。 站在供应链的角度，以门店需求为核心，门店要什么产品，就提供什么产品。帮助门店提高销售额，自然会反哺自身的生意增长。 第二，聚焦优势品类，先集中精力做好一个品类的专业供应链之后，再做跨品类的事情。 过去玺时商贸虽然做的品类很多，但从自身的基因来看，在休食类目更具优势。而且蒙城市场的礼盒氛围比较浓，休食品类又是礼盒的主力军。 “把一个品类做透，比做'泛’更重要”。谢学进决定先聚焦休食品类，把一个品类做好之后，在逐个攻克其他品类。 第三，优化渠道结构，通过多渠道的布局和运营，来补充单一渠道的销量下降。 单一渠道的销量降低和渠道碎片化的趋势是不可逆的，做本地商贸生意，必须关注区域内的新渠道。 玺时商贸主动优化渠道的结构，将批发生意的占比降到10%以下，同时加速开发新零售、特渠和深耕传统小店，构建全渠道布局。 事实证明，谢学进一系列的调整和实践是正确的，玺时商贸重新回到了良性增长的快轨道。五年时间，生意规模实现翻倍增长，年销售过亿。  而是让业务员“少干事” 业务员的人效，一直是经销商很头疼的问题，因为人效的高低直接决定了经销商的运营效率和盈利能力。但是往往因为方法不对，使得业务员的人效提不上去。  举个例子，按照一个业务员负责100-120门店，进行周访，算下来一个业务员每天需要拜访近20家门店。在门店里，他要做客情、对账、销售、推新、检查、维护等动作，遇到重点门店还需要做生动化陈列。 一套标准的动作下来，再加上在途的时间，业务员的时间和精力完全被分散，人效能高起来吗？ 在谢学进看来，提高业务员人效的关键，是把业务员解放出来，让他们“少做事”。所以玺时商贸在业务端采用的是“业务员+驻地理货员”的模式。 业务员核心专注做好三件事：
而理货员承担过去业务员其它的工作，同样是核心做好三件事：
通过“理货员+业务员”的组合结构，让业务员的时间和精力充分放到销售上，不用操心琐碎的事情，反而能实现价值的最大化。 尤其是春节这样的旺季，外地务工人员返乡，假期放假出门置办年货的消费者很多，门店销售很快，单靠业务员服务，会错失很多订单。“驻地理货员”这个稳定的前线作战人员，能够在旺季快速承接需求，这样的效果是事半功倍的。  先帮门店做好生意 供应链生意的本质，是以满足门店需求为中心的商业模式。门店活跃度高，下单多，经销商生意自然不会差。 如何让门店活跃度高？ 一是做好客情，在整个皖北区域普遍比较重视感情交流，所以和门店搞好客情很关键。  一方面“业务员+驻地导购员”，高频次见面服务，门店老板能频繁看到你公司的员工，自然信任感会更强。 另一方面，老板要亲自参与到门店管理中来。 针对年销售额靠前的门店，每年组织不低于3-4次的促谈会，由老板亲自主导。促谈会的目的，一是提高门店的归属感和信任感，二是了解重点门店当下面临的问题，给他们解决问题的方法。 二是帮门店挣钱，开门做生意本质还是为了挣钱，你能帮门店挣更多的钱，门店自然偏向你。 站在经销商的维度，核心就是两个层面，一是给门店提供好的经营思路和策略；二是给门店提供好的产品。 什么是提供好的经营思路？ 很多经销商的经营逻辑重点是把产品分销到小店，但现在分销是不够的，重点要放在动销上，帮助小店把产品动销出去。小店生意好了，自然订单就多了。 举个例子，零食连锁对门店的冲击很大，玺时商贸会帮助门店提供解决思路，畅销品的价格可以降下来，但是不要把这类商品放在重点位置，好的陈列位置要放高毛利价格不透明的商品。 然后是提供好的产品。过去品牌代理的逻辑是，我有什么，就推什么；但是现在是，门店要什么，我给他找什么。 写到最后 当下的市场，经销商普遍面临的两个问题： 一是商贸行业进入到白热化阶段，厂家的打压、任务指标等，导致经销商陷入焦虑，没有方向。 二是渠道多元化，不知道如何应对这些变化。之前只有批发和小店，现在大概有8-10个渠道，线上线下，O2O、社区团购、零食店等等。 在这样的背景之下，经销商需要发育出新的能力： 找新推新的能力。很多“老产品”在市场的增长已经非常疲软了，而且本身没什么利润，需要经销商敏锐洞察市场和门店的需求，不断推新卖新。 多品类供应链的管理能力。大多数经销商都是聚焦在某一个品类的经营中，但是未来往供应链发展，必然要面临跨品类的问题，所以当下就要在延伸的过程中，摸索出跨品类管理的方法。 多渠道的运营能力。渠道的分散是不可逆的，如果还是守着一亩三分地，市场只会被竞对一点点蚕食，生存能力会逐渐下降。 持续学习和思考的能力。多看看优秀的同行生意是怎么做的，对比之下才能知道路径的可行性，能少走很多弯路。 PS：限于篇幅，围绕着玺时商贸的生意方法论，无法一一阐述。 安徽蒙城和玺时商贸总经理谢学进将在4月16日，于【TOP500中国供应链联盟】会员社群进行分享。 各位有兴趣加入联盟的经销商，可以扫码联系作者。
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