本文通过中国企业发展过程中的成败案例，跟大家说明何谓OD组织发展，为什么企业持续成功，来自组织能力的发展，对于快速成长型的企业来说，如何通过描画组织发展的三张地图OD Maps：战略/组织/人才地图，让组织从“能人驱动”走向“机制驱动”，构建组织的核心竞争力，实现持续稳健成长。
1. 中国企业的真实状态：成功是个案、失败是常态
在今天科技极速发展，黑天鹅频频飞出的VUCA时代，旧有知识和经验成为束缚的“末日时代”，如何跨越企业成长之痛的魔咒，稳健前行，把握成功？对企业经营者来说，这是一支悬在企业经营管理者头顶的达摩克里斯之剑。如果大家读过财经作家吴晓波的《大败局》，就能了解到中国企业的起起落落的成败故事：远处有秦池酒厂、三株口服液、健力宝……近期有ofo、乐视、顺丰的嗨客、万达的电商、康美药业、恒大……不胜枚举。很多专家学者对此进行了理论研究，如杨国安教授的组织能力的“杨三角”理论等……但组织能力是一个随内外部环境动态变化的，涉及的经营管理影响要素太多（战略、目标、业务、产品、营销、服务、研发、生产、流程、职责、文化、沟通、团队协作、组织氛围、组织架构、绩效与薪酬激励……），因而使得很多企业经营管理者无所适从。战略/商业模式可以“抄袭”，但组织能力很难复制：市场的风口过后，遍地都是掉落的猪。2. 何谓“组织能力”，为什么说组织核心竞争力来自组织能力？在商业社会的残酷竞争中，我们经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子，而稳健持续经营反而是个案。特别在今天企业市场环境风云变幻中，颠覆性创新涌现的周期越来越短，“黑天鹅”频频飞出大众视野，每一天都有颠覆行业的企业在诞生，每一天也都有大批企业在消亡。那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，会在组织发展过程中建设一种能力，叫做“组织能力”。通过多年咨询生涯对于中国企业近距离观察，我看到，那些拥有核心竞争力的优秀组织，企业能够把自身的使命、愿景目标、组织发展和团队中的人才发展紧密结合，构建了系统的战略执行与组织管控体系，设计了科学的人才激励机制，让组织和人才发展成为企业“竞争力”的核心驱动要素，从无到有，从小到大，从大到强……当组织面对环境变化时，亦有方法、有能力从容应对市场环境的变化，通过组织创新变革，提效盈利，保持持续稳健发展。华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了国内外知名咨询机构，和实务管理专家，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM、HAY、埃森哲等咨询公司的咨询辅导，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。美的在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，通过国内外咨询机构的辅导，创新变革了事业部组织管理机制，其著名的集权与分权手册：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，给出了职业经理人的权责和激励机制，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的集团保持了持续不断地业绩增长。方洪波接棒美的董事长以来，带领美的集团成功实现战略转型，由“中国制造”成功转型为“全球智造”，成为全球最具竞争力的家用电器品牌企业之一。笔者2000-2006年曾在国内最大的应用软件企业，东软股份，工作六年，历经了从1000多人到20000多人规模的快速发展阶段，在此期间阅历了东软股份全面规划和建设集团管控、战略规划、全面预算和运营分析、流程优化、质量体系、信息化、人力资源绩效激励、任职资格、领导力发展等系统的阶段，这些组织能力的建设历程，帮助东软股份迄今为止保持了在定位的软件领域领先地位。组织核心竞争力理论的提出者，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默（G.Hamel）看来，组织的核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
3. 任正非：“方向只能大致正确，组织必须充满活力”
对于组织能力，华为创始人任正非曾说，（战略）方向只能大致正确，组织必须充满活力。虽说企业的成功来自战略✖️组织能力，但这位中国最优秀的企业家的视角是，战略的机制、工具和方法论，必须融入组织能力中，融入干部的基本素养中，这样才能保证企业面对复杂多变的环境时，拥有应变能力，适应环境并领先对手。任正非对此在会议上做了两点澄清和解释：
首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起。
《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰·马丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点：- ②为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率，而非完全消除风险；
- ③面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕；
- ④方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。在这个过程中，组织充满活力就份外关键。
其次，在方向大致准确的前提下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。对组织来说，成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。决策层团队的充满活力，就显得非常重要：因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。基于战略的底层思考，特别是华为的实践，我们可以得到一个重要的结论：战略，是一种组织能力；而且，战略是一种非常重要的组织能力，关乎企业生死；再次，战略不仅仅对成熟的大型企业很重要，对于快速成长的企业更为重要，对于初创的企业也很重要……在探索组织成长的过程中，我们发现，成长型企业面临的最大瓶颈，就是在快速发展的过程中，如何构建更为高效的组织能力：在面对产品和市场变化时能够快速做出战略决策，在目标执行过程中能够做到目标共识、责任厘清、激励到位，在行动计划、资源配置，以及团队和关键人才发展上要舍得投入……这样一套科学规范的组织机制，才能让公司的发展从“能人驱动”走到“机制驱动”，实现持续稳健成长。这一套机制，既要构建组织“看方向”的能力，也要有达成目标的组织执行能力，更要有人才驱动组织发展：这是组织成功的三个核心驱动要素：战略/组织/人才的管理能力。2. OD Maps：三张地图，驱动组织发展
在咨询实践中，我们提出了OD Maps模型，帮助企业描画出组织发展的三张地图：战略地图、组织地图、人才地图，助力企业实现组织能力的建设。战略地图：战略地图解决的是组织战略规划和目标共识的方法论。
实践中，我们会组织BSA战略解码工作坊：核心是组织公司的决策层高管团队一起，以单元业务/SBU分组，从行业策略解析做起（含BU战略定位、产品和市场分析、竞争环境分析、组织资源能力分析、SWOT分析），一般情况下用三天两晚的时间，产出公司战略地图包括使命愿景、长期目标、年度目标和公司级KPI、年度策略行动主题、一级部门/BU的KPI等，并辅导形成一级部门/BU负责人的目标责任制激励方案、公司年度策略行动计划等。组织地图：组织地图解决的是组织管控和运营管理效率的方法论。实践中，我们一般会通过跟决策层高管以研讨会的方式（合适的组织，也会用团队共创的探讨会模式），基于对内外部环境变量的分析，和组织使命/愿景/企业文化的解读，对于组织设计的中核心内容：组织架构、管控模式、流程优化、高管团队、决策机制……进行共创，并就年度干部任命、组织编制达成共识，形成组织和人力资源规划和编制预算。人才地图：人才地图解决的是组织人才盘点和梯队建设的方法论。实践中，我们往往会组织两个工作坊，一个是针对干部人才标准的共创，一个是针对干部人才盘点结果的共识。干部人才标准，往往从干部的领导力素质建模开始，聚集对公司战略演绎、文化演绎、工作任务推演和标杆对比，共创出优秀管理者的底层素质DNA，并行为化，成为干部选拔和评估的依据。人才盘点工作坊，则是基于对现有干部和后备的评估，召集直线上级和跨级上级组成的人才委员会，对标人才标准对评估结果校准、对人才发展达成共识，从而形成组织后备人才梯队的地图、干部任用和发展的规划。OD Maps通过引导企业决策团队共创描画组织发展的战略/组织/人才三张地图，构筑企业战略/组织/人才管理的核心能力，能够帮助企业经营管理层达成三个核心价值：
组织和人才发展的三段论
组织能力建设，是一项管理资源的投入。陈春花老师曾经严肃告诫过企业家，“企业的管理能力不能大于经营能力”，管理是为经营服务的，超前的管理往往是组织的“灾难”。那么，我们就需要考虑何时投入资源进行组织能力建设。也就是，在企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点是什么的问题。1. 中国企业成长的四个阶段
针对企业成长阶段的研究专家不少，最为出名的著作为伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）《企业生命周期》，和埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔所著《企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟》。其中，爱迪思将企业的成长阶段划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期和最终死亡。埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔2011第7版《企业成长之痛》如图，埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔在《企业成长之痛》中，将企业的成长阶段划分为创业阶段、业务扩张阶段、管理规范阶段、文化提升阶段、创新管理阶段、组织整合阶段、衰落和复兴阶段。艰苦创业阶段：这个阶段管理的重点需要基于某市场机会和产品开发，建立企业的商业/盈利模式，攫取企业成长的第一桶金。
快速成长阶段：此阶段的管理重点是将市场认可的产品/业务诡谋迅速扩大，领先市场；并循序建立起高效、规范的产品开发/市场运营/组织管理体系，实现“能人驱动”到“系统驱动”的转变。
管理规范阶段：此阶段的管理重点持续进行市场运营和管理规范的精益化提升，通过管理创造效益、通过生态建设、组织激活和人才发展，塑造持续领先。
创新管理阶段：此阶段的管理重点是，组织发展到一定阶段，持续创新突破，通过文化变革、系统复制和知识系统输出驱动企业创新发展，实现多元化和全球化。
关于建设组织能力的理论模型，我还是比较认同多年前和君咨询李书玲老师曾经在某论坛使用过的关于组织和人力资源体系建设的三段论的模型。在近年的咨询培训中，根据我对企业组织能力和人力资源管理体系建设的理解，我对这个模型做了一些优化。
本阶段组织能力建设的核心目标，是明确人的责任、权利、利益。通过建设基于目标责任的组织和人力资源管理体系，提升组织和员工的执行，实现“点”效率。这个阶段的企业，往往处于速成长阶段，商业模式基本成型，企业需要明确的构建匹配的责权利机制，保证大家按照明确的管理规则下，激发个体执行能力。具体有：- 基于战略目标和业务流程，设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任权力分配与定位；
- 通过目标责任，设计对员工的目标考核和激励政策、设计薪酬体系；
- 同时基于工作任务进行员工技能的培训，达成胜任岗位的要求。应该说中国绝大部分企业都处在这个阶段。
本阶段组织能力建设的核心目标，是激活组织和人的能力。通过组织能力沉淀，和开发基于能力的人力资源体系，激活组织和人才的胜任能力，实现“线”效能。当企业已经建立明确的组织管理责权利机制，在此基础上，能够提高组织效率的方法，就可以萃取组织中的经验智慧，激活组织，提高每一个岗位上人才的胜任能力。这个阶段的核心工作具体有：
通过对岗位工作任务的深度分析（工作分析2.0），沉淀和萃取组织经验，开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展，提高岗位人才的胜任率，从而提高组织效能。
构建专业人才的任职资格标准，建立员工的发展的双通道；
通过组织和人才的评估盘点，通过学习路径图的开发，加速员工发展。
本阶段组织能力建设的核心目标，是建设组织再生的能力。这个阶段的组织无论是人员，还是架构，已经发展到非常大的规模。企业已经面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织要持续扩张，需要在使命与文化建设上助力企业经营，同时，企业也需要有一套有效的知识管理体系，利用公司的使命目标/企业文化价值观/管理模式复制到全球，创新变革、兼并收购。有人说，阿里巴巴从初创时期就特别注重企业文化和价值观的管理啊，很多企业从很小的规模时，就已经投入资源做知识体系的沉淀，用于人才培养了，为啥要把组织文化和知识体系建设做为力资源管理体系的第三阶段的内容？我个人认为这里的文化管理更多指的是跨文化的管理、这里的知识体系指的/是管理和创新模式的复制。我用两个案例来说明这个道理。第一个案例是我曾经服务过的明基集团（BENQ Group），明基集团曾在2007年遭遇国际化的重创，我认为其本质的原因就在于对于文化的管理上的不足：李焜耀先生一直梦想着创立一个自己的品牌，在自己的手机OEM业务一度达到全球第一的时候，决定收购西门子手机事业部，期待能够整合西门子手机的研发力量、品牌和营销的全球化布局，加上明基的制造成本优势……来获取竞争优势从而取得商业成功，但大家没有想到的一个最大的困难在于跨文化的管理，原以为西门子手机的研发团队可以三个月就可以推出的新品，在固有的流程习惯下，迟迟不能推出：流程不能逾越、成规不能突破、指令不能接受，甚至不能接受加班等等…在不能有效管理一个跨文化的团队前提下，明基苦苦支撑了近两年，付出了10亿欧元的损失，产品和市场迟迟不能有效打开，只能在德国申请破产保护(还被德国工会因为员工关系告上法庭)……在同时代中国企业全球的案例里，有一家知名企业取得了成功，联想集团，联想在2004年成功收购IBM的PC事业部。其实联想在收购IBM之初，联想也曾经陷入跨文化管理的窘境，引入了一批来自HP、Compaq的职业经理人，不能有效整合组织取得绩效，因此在2009年2月，柳传志先生再度出山，当时联想集团HR副总裁的主要工作任务就是：重塑老联想文化，突破的重点就是解决在收购IBM PC业务之后，出现的中西方文化差异所导致的企业管理问题。幸运的是，由柳传志亲自操刀的联想经历了3个季度的连续亏损后，扭亏为盈，正式踏上盈利轨道。柳传志看到了逐渐稳定的联想，再一次放手，将它交给杨元庆。同样，这里的知识管理体系，我认为也不是企业的内部人才培养的知识系统，而是组织可以复制的管理模式，组织到了一定的管理成熟度，可以将成熟的管理模式，复制到兼并收购的企业中，实现规模上的扩张的同时，保证组织持续成长并盈利。举一个例子，美的集团快速扩张的时候，他们每收购一家企业，都会把统一的管理模式、组织变革的模式、美的企业文化复制到组织里，基于此，美的日电集团不断裂变出环境电器、洗涤电器、生活电器、热水器等等事业部，美的制冷家电集团在收购荣事达、小天鹅、华菱等品牌后，收购后组织变革的模式也取得了巨大的商业成功！！！这样的一个知识体系，是一家企业取得全球化管理的基础。我记得曾经跟来自GE的朋友交流，谈到GE是一家什么类型的公司时，大家似乎没有一个定论：说GE是一个多行业的制造业企业吗，的确，GE起源于爱迪生发明的电灯泡事业，GE的航空发动机领先了竞争对手几个段位；说GE是一家多元化企业吗，是的，韦尔奇给GE制定的多元化战略就是“数一数二”：要么进入行业的前两位，要么，这个事业部就会被卖掉，或者通过收购成为行业领先者；说GE是一家金融投资机构吗，的确，GE通过收购兼并，通过运营集团股票增值，使得股东获益；当然，我也认同说GE是一家咨询机构，GE通过自己强大的知识体系，使得收购来的企业通过复制其成功的管理机制而获得良好的运营绩效……再拿GE举例，说明一下对于一家领先的多元化企业来说，管理文化的重要性。杰克.韦尔奇时代的GE无疑是全球企业学习的标杆。如果大家读过韦尔奇退休后所著的自传《赢》，是否还记得开篇就讲到他执掌GE帝国帅印的第一天，就提到了首要的工作就是文化的管理，塑造一种赢的文化，清除他深恶痛绝的GE组织里的“官僚”文化。他还说过一句非常知名的话：“你们知道了，但是我们做到了”。这不是“凡尔赛”，这是深刻的经验总结。因为，管理的理论、流程、工具、制度等并不难，很多管理者学起来、听起来，甚至讲起来也许头头是道，但做到位并不易。韦尔奇作为全球最杰出的CEO，在其执掌GE的20年间，市值一度超过6000亿美元，成为全球最成功的公司之一。但2017年，其接班人伊梅尔特和其班底在一片指责声中先后离任，2021年冬天，GE帝国无奈被拆分：标普评级下降至BBB+、中美贸易战直接影响相关业务、美国国内制造业复苏不见起色、负债超过千亿美元、股价不停下挫、现金流吃紧、季度性的亏损频现……[1]在中国， GE电力的武汉分公司也被遭遇裁员拆分，曾经跟武汉本地的一家企业董事长聊过此事，这家企业从GE前后引进了5位资深的职业经理人，但只有一个人被认为胜任工作要求。董事长说了这批人都很聪明、很努力，也有非常靓丽的“职业履历”，但有一个共同的不好的习惯，就是缺少对于公司最终成果的责任感，工作中可以做出非常“漂亮”的汇报，会找各种理由和困难，唯独缺少那种不达目标死不休的“狼性”，该董事长说这“一群最聪明的人，用最努力的态度，学会了把GE搞垮的做法”。真正搞垮GE的，我认为是对组织文化的管理，这就是伊梅尔特和韦尔奇的差别。也许他很努力，使用了世界上最好的管理资源，他“知道了，但没有做到”，没有塑造好GE的文化，导致巨兽垮塌。分享完企业组织能力和人力资源体系建设的三个阶段后，还会有人会疑惑：那初创型的企业，就不需要组织建设和人力资源的管理吗？对的，初创的企业，对于组织和人的管理，还暂时用不上系统化的管理机制，企业可以有一个行政和人事部，把员工的招聘、入职、离职管理工作做好就可以了，甚至有些企业还可以设立一个综合管理部，或者总经理办公室，承担企业的后勤职能的工作。但因为这些工作可以不需要很体系化，不需要建设规范的制度和管理流程，这个阶段的组织管理，就不能算作系统性的组织和人力资源体系了。[1] 此部分信息综合了第一财经，中新经纬、角马能源整理报道。
