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上篇中，作者谈到管理的概念、管理的效能与效率、管理的作用、管理的四个环节。本期我们继续探讨其他方面。
通常来说，管理者的成长轨迹是在专业度达到最优后，才能逐渐转向管理岗位。然而，在业务上表现出色并不意味着能在管理上同样出色。这主要是由于角色转变会带来新的挑战。在晋升过程中，许多人无法从独立贡献者的角色转变为团队管理者。这种情况之所以会出现大多是由于工作方式无法及时调整。那么，到底该如何进行角色转型呢？我将为大家介绍三个关键方面：时间管理、工作观念和能力要求，做好这些方面即可实现从个人贡献者到管理者的转型。新晋升的管理者常常面临的问题是，他们几乎每天都需要与各种人打交道。这就意味着自己的时间将被拆分成碎片形式，如果提前没有进行合理安排，就会导致时间管理变得十分困难。为了解决这个问题，我们不仅要学会平衡与下属、同事、上级之间的关系，还要在有多项工作安排时，根据重要性进行排序，分清事务的轻重缓急，合理规划安排自己的时间和行程。这样一来就会空余出一些时间，让自己有时间和精力思考更长远的事情。具体的方法如下：（1）先将一周内处理过的事情做好记录，要详细到每天做了什么，做每件事花了多长时间，之后还要做进一步的分析，将其中一些不重要、不紧急的的事件舍弃或者安排给下面的人来做。这个行为可以把自己的时间空出一部分来！（2）思考自己这个岗位的日常必做事项，并参照前一周的记录和日常工作，思考每日、每周、每月、每年必须要做的基础事项是什么，还要考虑不定时会出现哪些必要解决的事，再根据时间维度列出来，随后评估每件事大概要耗费多长时间。比如：每天看后台数据需要n分钟、每周要开3次固定会议需要n小时、每月计算团队绩效需要n天等。这个行为是在为后面的时间优化做准备！（3）与上级对接沟通确认，自己岗位的核心目标是什么。根据核心目标去倒推，达成这个目标得具备什么样的能力、要搭建什么样的体系、要梳理什么样的流程、要有什么样的人才梯队等。前面把时间空出来以后，就能有时间去思考后面的内容了。梳理后就可以约上级进行沟通，对齐目标！确认认知一致后，便可以开始执行了。这个行为能帮助管理者行动更有方向，避免走偏！许多人在成为管理者之前习惯了独立工作，但管理者的主要任务是通过给他人分配任务，共同完成公司目标，因此在这里我要讲两个注意事项：教会徒弟不会饿死师傅。新手管理者常常害怕将自己的技能毫无保留地传授给他人，担心自己的职位会因此受到威胁，在小伙伴求助时往往有诸多保留。实际上，这种想法才是限制你的职业发展的“元凶”。即便有向上的机会，公司也并不会优先考虑你，因为在你管理的团队中没有人能替代你。我曾经也陷入过这个误区，但我的伯乐跟我说：2-3年的工作经验，在你至少40年的职业生涯中真的算不得什么，所以只要你打算“将3年的工作经验用40年”，都是可以教给别人的。此外，教别人的过程不仅是在应用费曼学习法，还能提升个人能力。在入职现在这家公司2年半的时间里，我带出了11名新手管理人员，其中的佼佼者叫祺祺。我还记得在领导要调他去其他组做独立管理者时，询问了我的意见，我回复道：祺祺去新组独立带队会有更好的未来，我很开心！这既是对祺祺的肯定，也是公司对我培养能力的认可。而且我并不赞成“优秀的人一定要留在我手底下做事”的观念，因为我能培养出更多的“祺祺”，我有复制管理者的能力！胜则举杯相庆，败则拼死相救。在团队有功劳和错误时，具体该如何应对处理呢？举个例子：我曾遇到过一位上级，她在工作过程中完全是甩手掌柜。我牺牲健康做出来的业绩，被她拿去向上邀功并获得了公司奖金，并且绝口不提我的功劳；而当我犯错时，她会将责任全部推给我。所有功劳都归她，所有过错都归我。这种做法让作为下属的我感到非常失望和心痛。试问如果你也有个这样的领导，你会怎么想？你会喜欢她吗？你会愿意待在这样的团队里吗？答案是不会。为什么不会？因为我永远记得自己为了提升业绩，累到在地铁上，最后却什么都没有得到；我永远记得自己不小心犯错后，身边只有长枪短炮，没有同级或上级的安慰和理解；我永远记得自己压力山大时，没有同事与我共同分担，只能独自躲到洗手间哭完回来接着干。我希望大家永远不要有这样的经历，也不希望你们以后带的小伙伴有这样的经历。当团队获得功劳或需要担责时，作为管理者，你应该学会一起分享和承担。
成为管理者后，需要培养新职位所需要的新能力。许多人容易犯的错误是仅专注于做自己擅长的事，从而忽略了培养新的技能。实际上，管理技能并不难学习，只要我们改变一下思维方式就会发现，学习其实非常简单。在这个信息发达的时代，有太多学习网站可以帮助我们提升管理能力。我们要积极理解和承接公司战略，以实现业务目标为己任。对于新手管理来说，可能不会承接到多么夸张的战略，大多是比较常规的任务。比如：我们半年内要培养 6 个运营、一个月的时间内要把转化率提升10 个点等。明晰战略目标后，我们要去制定和执行计划，在实施过程中，需要与周边人员不断沟通并进行资源协调。一步一个台阶，带领团队不断取得胜利，让团队变得更加出色！我曾经在某公司进行了一次极限操作：在团队只有10个客服的情况下，一个月内培养出了4名运营，替换了4名新人，并且团队业绩和人才没有断层。当时的过程是祺祺实操的。我也曾经在很短的时间内，发掘出了一批优秀的运营人才。其中有4位，能做到日销40W+的业绩。特别值得一提的是，其中有一位是在另一家公司表现平庸被劝退的员工，而如今他已经成为某公司非常有声望的运营人才了。业务是管理者的首要核心，只有通过业务结果，公司才会对你充满信心。我们要带领高绩效团队实现有效运营。接下来我想和大家分享一下营造团队建设氛围的方法。不知道大家有没有经历过小团体比较多的情况？我曾经在某公司经历过，最后不得不严肃淘汰了4名员工，并进行了一系列的优化才解决了问题。当时团队里大约仅有20名客服，其中有6人组成了小团体。每天晚上下班后，小团体成员会一起出去吃饭、喝酒、吐槽领导，一聊就聊到第二天凌晨。最夸张的是还有早班小伙伴赴约，整晚不睡觉第二天8点直接上早班。采取行动之前，我与每位客服进行了一对一谈话，了解团队中出现了什么问题，寻找问题的根源。找到根源后，制定解决方案就比较容易了。我用了这几步：快速招聘+同时淘汰4人+单独隔离培养新人+梳理大家反馈+同步优化改进，最终妥善化解困境。关于小团体的成因在这里要插入一段题外话：其实所有小团体的形成都是比较随机的，比如：奶茶群、点餐群、团购群等，后面大家逐渐熟悉，关系越来越好，渐渐地开始吐槽工作中遇到的问题。而当大家有了共同讨厌的对象后就会更加团结。那他们为什么不找领导反馈问题呢？这时，管理者就要反思了，是否给大家提供了向上反馈问题的窗口？是否一言堂？是否赢得了大家的信任？前面讲到的是不好的团队氛围，那么好的团队氛围又是怎样的呢？好的团队氛围是一群积极向上、志同道合的人，心往一处去，劲往一处使，共同努力克服难题。理想的团队很难得，希望身为领导者的你，能以身作则，不断传承，为创造这样的氛围持续努力。团队建设只是一个模块，与之相关的还有人员的选拔、培养和留用，以及管理者的引导。由于文章过长，后续会单独分享。文化传承做好了能够激发小伙伴的内驱力。前面提到过，我自己是因为XX文化而选择加入XX公司，并且自驱做事的。曾在《网飞文化手册》一书中看到一个让我十分认同的观点：“事实上，对一家公司而言，其真正的价值观与那些动听的口号是完全相反的。真正的价值观是通过哪些人得到奖励、哪些人得到提升，以及哪些人被解雇体现出来的。”团队中也曾遇到过大量小伙伴刚入职就离职的情况。在深入挖掘后，发现一个共同点，小伙伴们表达的是“迷茫”，感觉公司和自己预期的不一样。公司在招聘上、对外展示的形象是：有完整晋升体系、良好的培训体系，是能让小伙伴获得职场价值的地方。可实际上进来以后，组长把人往那儿一放，给他看一套好几年前的培训资料，进行简单培训后，就开始让他们自生自灭。这对于刚入职场的小伙伴来说，是在打击他们对于职场的认知，觉得自己选错了路，这家公司是个坑。（1）入职第一天就让小伙伴看到，他们的选择是对的——新人入职第一天，安排大家一起逛公司、去食堂吃饭，让新伙伴感受到公司的实力和氛围。（2）培训体系不断迭代更新——持续更新业务培训内容，打造企业文化专属培训内容。（3）工作中实时跟进数据优化——通过“勋章”计划，帮助大家做好目标管理。在目标达不到的时候，会有组长、老同事协助辅导。在辅导过程中要宣导“帮助伙伴成功”的理念，大家感受到团队之间是互帮互助相辅相成的！（4）人员晋升，做宣导——让大家看到晋升的人是为公司产出了什么样的价值而晋升的；让大家知道自己提升了哪些能力后也可以晋升。团队越公平，大家对团队越信任！（5）严格的淘汰制度——短短30分钟的面试，其实没有办法百分百筛选出人才。有些小伙伴在入职后的表现明显不符合人才画像，不仅没有良好的工作态度，而且从不自省改进，这样的员工要立马断舍离！宁愿缺人自己上，也不能让不合适的员工拖垮团队氛围！之前，我们已经深入探讨了角色认知的众多方面，这些理念或许在初次接触时给人感觉富有洞见且合理。然而，真正将这些理念付诸实践后，很多新手会感到困惑，不知道如何将其真正内化。的确，对于新手管理者而言，他们经常无法准确评估自己的工作效果。为了帮助大家更好地分辨自己在工作中是否进入误区，我将一些常见的角色误区罗列出来供大家参考。新手管理者常见的五个角色误区包括：保姆、甩手掌柜、土皇帝、传声筒以及自然人。这五种角色误区并不是孤立存在的，它们往往相互交织。例如，一个管理者可能同时表现出“保姆”和“自然人”的特点，或者兼具“甩手掌柜”“土皇帝”和“传声筒”的特质。有时，“保姆”和“传声筒”的角色也会同时出现。现在，让我们来深入了解这五种角色误区：从业务骨干提拔上来的管理者，自己做事的效率往往又快又高。把工作交给员工来做，反而还要花时间去检查、指导，不仅速度慢而且很麻烦。所以会产生“员工不会？我来！员工太慢？我来！”的心态。这样一来，客服一会儿喊你，这个投诉纠纷不会，帮忙处理一下；一会儿喊你，转化率太低了，帮她做一下聊天记录质检……做着做着你会突然发现：你哪里是管理者？哪里是带着小伙伴做事？你就是他们的保姆，天天帮他们收尾兜底罢了。最后就会导致小伙伴和你都没有得到锻炼和成长！这种管理方式的问题在于，管理者没有让员工承担起自己的责任，从而导致员工和管理者都无法得到充分的锻炼和成长。要解决这个问题，管理者需要学会授权，让员工成为自己工作的责任人，避免成为他们的“保姆”。这种管理者对自己负责的事务处理方式知之甚少，每当遇到问题时，他们往往会抛给其他人。如果问题处理得好，他们会将其归功于自己；而如果处理不当，他们则会把责任推给下属。一个优秀的管理者应当在向上汇报时提及团队的贡献，同时在团队出现问题时承担起应有的责任。土皇帝式的管理者表现出官僚主义的特点，他们把自己当作权威和长辈，习惯于对下属发号施令，从不尊重和听取他人的意见。这种管理方式会破坏团队的协作精神。每个人都需要得到尊重，而一个管理者的任务是激发团队成员的积极性，共同完成任务。如果总是批评和反驳小伙伴，可能会阻碍他们的成长和创新。这种类型的管理者经常将“老板说……”“员工说……”挂在嘴边，丝毫没有自己的责任、担当和思想，在团队中可有可无，甚至容易导致沟通弧变长，影响沟通效率。我曾遇到过这样的组长：给他安排一个任务，要求把转化率做到65%。而他下达任务时，自己什么都不做，直接把原话给客服们复述了一遍。试问如果领导者（组长）没有拆解战略和分配任务的能力，那公司要这样的人做什么？高层管理者大可直接跟一线客服沟通，这样反而更具时效性。不过，最近1年我也犯了这个错误。在接触新领导时，心里害怕产生冲突，不自觉就成为了我最讨厌的那种人。一个好的管理者应该能够解析战略，并将任务分配给团队成员。如果只是盲目地传递信息，这样的管理者在团队中是没有价值的。这种管理者没有意识到自己已经成为了一个团队的领导者，因此没有承担起相应的责任。这种类型的管理者比较容易说:“我个人认为” “这仅代表我个人意见”，或者说“我就是个客服，我要以客服的角度去思考问题”等等，不愿意承担起一名管理者的责任。一个好的管理者需要明晰自己的专业角色和管理职责，以推动团队的整体发展。本次关于新晋管理者的分享到这里就告一段落。期待未来能够在自我成长的道路上不断前行，待有所收获后，我将带着新的体验和思考，继续与大家分享！ 来源 | 《客户观察》2024年3月刊电子刊P83-P94
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