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什么是问题？就是可以无限细分，拆解到最底下那个层次且彼此互斥的程度。问题结构化包含了现状、影响、干系人、趋势、解决办法，是为解决问题做决策支持的前提。 一、不管是建立思维模式还是使用其他一些的管理技巧，本质的问题是要想清楚：我们需要解决的问题是什么？ 不是防范问题，而是发现问题和解决问题。防范问题并不一定意味着你能看见问题。防范是静态的，发现和解决是动态的，恰恰问题的产生都是动态的。 （一）发现问题比解决问题更重要。 1.解决一个问题前，要先理解这个问题是什么。 方向对了，即使路途七拐八弯，最终总会到终点。如果一开始方向就错了，即使你一路顺风顺水也是徒劳。 2. 有时候解决问题可以有很多不同的多个方案，但发现关键问题却不是每个人都能做到的。 如果你解决了几个关键问题，剩下的问题就都能迎刃而解。 如何发现关键问题呢？ 一枪能“打死”你的，这就是底线风险。做了这事能“活命”的，就是生存策略。 例如，一个组织中，问题会很多，辨别并清楚哪个是最关键的，这就是战略思维。 2.1好战略是聚焦的，集中全部资源做最重要的事，有所为，有所不为。聚焦投入，单点击穿，并进行终极管理，这是与其他公司拉开差距的具备持久性优势的原因。 有的公司只会制定目标，一个大目标展开后又有若干子目标，但如何达成目标却在原则和细节上都得不到统一。 所以，在检查战略目标的时候，必须进行分离统一性检查和协作冲突性检查，尽量避免资源发散和内部冲突——既要原则正确，又要细节正确。 2.2坏战略逃避细节和焦点问题，忽视选择和集中的力量，兼顾所有问题，试图同时照顾各种相冲突问题背后的利益，所以往往只是集中了令各方“满意”的观点，而非集中了能解决问题的资源。 2.3战略的首要问题是重新定义问题——要思考，解决了哪些关键性的问题，就能够使整个问题看起来不棘手。 不要盯着锁看，而要去寻找开锁的钥匙——对“挑战”进行定义，对“障碍”进行识别，只有在你所认同的路径上拦路的，才是你要面对的问题。执行战略不是事必躬亲，而是把关键的“石头”搬开。 2.4但是，在现实生活中，发现问题通常都是结果导向——只有在病人卧床不起的时候，才提出病人有病——有些觉得很不可思议的事情，在现实中荒唐而普遍地存在着。 有些时候，需要先行动起来，然后一步一步迭代地暴露问题，解决问题——大多数情况是在修正对问题的理解，而这个理解加深的过程必须以行动为前提。 行动起来问题才会暴露，不翻滚一下，怎么能看得见淤泥呢？我们需要在某个规定的时间内完成最初的第一版，而后在继续在这个版本的基础上面进行修改，首先是完成，然后才是完善。 快速的失败也好过无休止的反复。比的是快和纠偏能力，不是比一次决策成功率。 大多数的决策都没那么坏，而结果有多好，一看执行过程，二看宏观趋势。 曾经以为的那些聪明的人，那些创造伟大的人，真的有高瞻远瞩的能力，真的有一眼看破本质的能力，真的从来不会犯错。其实，他们只是迅速果断地从观念踏入了实践。 （二）如果定义清楚了问题，解决方法也就出现了。 对于很多问题来说，能正确地描述，基本就知道接下来该怎么解决。换言之，一个问题，如果一直没确定性的表述，就没有解决的可能。 1.我们对于世界的认知，永远都存在不可知的一部分——客观情况永远不可能精确掌握，我们与真实情况之间永远有一臂之隔。 所以，发现问题并描述问题是一件困难的事——把问题能够系统地说清楚，是一个细致的活儿——事实是什么，没有绝对客观的答案；而采取什么措施，又取决于你认为的事实是什么。 例如，市场有其复杂的一面，我们不可能等到完全的真相出现，再去做判断，去行动。有时候要做出适当的推敲；如果因为不确定因素太多，让计划停滞不前，不如给出一个合理范围的设想，进行下一步的行动，尽现有能力和资源给出一个清晰的答案（哪怕和真实情况有偏离)，拒绝模糊性。 在尽可能地系统分析的情况下，得到一个较为接近真相的近似解，然后根据这个近似解去行动，才能够通过反馈，获知我们很多分析所不能触达的真相。 所以，对管理者的要求是：掌握一般规律下信息分析的能力，以及特殊情况下的判断力，尽最大可能消除模糊性，尽最大可能给出一个答案，将简化后的信息以结果论证的形式，呈现给团队成员，保证目标一致和凝聚力。 敢于/善于在不确定情况下进行的确定性表述，就是一个管理者的水平所在。对问题的表述可以不一定非常准确，但是有助于鉴定问题能否被现有资源解决。 2.每个层级都有每个层级的问题，需要每个层级的管理者去力求精确地描述。必须要完成清晰的需求定义，哪怕含有部分情境假设。越具体清晰的描述，越有利于产生画面感，推进各级着手开展各自的工作。 二、只关注问题本身，而忽略引发问题的因素或者不知道问题的根源所在，往往找不到解决问题的答案，甚至越做越糟糕。 我们往往都是先确定出现问题的环节，然后针对这个环节出现的问题提出一个建议，却没有想关键问题/障碍的原因出现在哪里——解决问题的时候要解决的也是原因，只有追到每个因，解决好每个因的问题，最后的结果才能更好。 分析结果背后产生的原因，是解决问题重要的手段与过程。有些时候，成功的原因和失败的原因是同一个——如果我们一不留神的话。从一般到抽象是归纳，从抽象到一般是还原；如果归纳不能解决我们的问题，那就还原。能够重构问题的，大多都具备超强的问题解决能力。 1. 例如，好战略不应该局限于问题本身，而应该考虑到其他因素是否也是关键。需要调整的不是坏的状态，而是导致这种坏状态的原因——人们往往更期望描述愿景和规划未来，而不是耐心思考问题和阻碍，以及产生问题的原因到底是什么。 如果领导者把挑战的主要特征定性为“表现不佳”，这就为坏战略的制定奠定了基础——“表现不佳”只是一种结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素。 除非领导者能够解释清楚为什么过去的情况一直不尽如人意，或者为什么挑战如此严峻，否则就很难制定出好战略，这就会导致在制定战略时常常会犯的三个错误: 1.1战略倒退: 将愿景与战略混为一谈。 1.2战略偏左: 未意识到关键问题或问题本质，激进地提出不合理的方案去解决问题。 1.3战略偏右: 未意识到关键问题，目标和口号过多，没有切实地去解决真正问题。 2. 管理者需要广泛地跨越层级地去搜集信息和调查分析，就是为了及时发现和解决相关的风险。 2.1要做到这点的同时，又不让相关的同事觉得信任受损，对公司的整体文化（底层建设、工作原则）有极高的要求——管理者也需要是心理学家——在解决自己心理问题的过程中，也在理解他人，理解人性。 那么，如何保持足够频繁且连贯一致的对话以符合人们的期待，并确保对话能够解决困扰人们的各种问题呢？为了保证对话的开诚布公，可以采用匿名质询方式：人们以无记名的方式将他们的问题与关注点写在纸上并上交。这样做，给了人们去识别问题原因的勇气。 2.2同时，深入实地调查研究，数据说话，把每一个影响经营的关键因素都总结出来，并且数字化实时监控，而非大多数企业需要通过大量的开会来了解收入预算变化，分析成本增加，盘点资金计划变动，复盘项目问题。 自己的体验能代表很多东西，也要要求下属定期亲身体验全流程，要能总结出关键节点——卓越就是隐藏在不起眼的平常中。因为平常，才会司空见惯而麻木；因为不起眼，才会有机会超越认知盈余。 凡人畏果，菩萨畏因，找不到根因就永远停留在表面，也永远无法彻底解决问题。信奉“请给我结果”圭臬的老板，大多数是片面的理解“结果”，导致结果并不理想。 三、公司与公司之间的差距就在于如何面对问题，如何处理问题。 1.一直在说“这个问题是什么，是什么”，却从来没有想过应该给出一个更优秀的解决方案去解决这个问题，这是组织组织效能不高的原因，也是企业应该着重培养的重点以及员工职业化提升的空间。 为了在高层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的——见效后再高效——没有见效，如何让人有信心提升，从而更加注重去深入研究如何高效？ 例如，设置专门的质量改进小组，专门做单点研究。发现了某一个问题/故障，把问题/故障用一页纸展现出来——一个小话题，导出来一页纸的问题质量改进： 1.1问题/故障是什么？ 1.2原因是什么？ 1.3真因是什么？ 1.4用什么方式解决？ 1.5怎么来预防？ 2.分析的角度不同，结果也不同，准确把握发展规律和方向是分析的好坏的前提。信息还是那些信息，所有的人都看得到，只不过看问题的方位角度不同了，你就可以看到别人所看不到的情况，想到别人所想不到的问题。了解的数据和信息越多，分析得越细致，解决方案就会越多，选出更高效方案的机会也就更大。 3.大多数的分析都是结论先行，造成了所有做的分析都只是为了验证先前的“结论”。不思考问题和背后的运转逻辑，用结论来看待这个世界是最省力的办法，但偏见和谬误就这么产生了。 要在分析当前发生什么，未来趋势会怎么样走之后，再确定突破策略——不是解决现在的问题，而是想到未来发展所可能遇上的核心问题；解决了，站在现在，你就是领先者——找到真正问题的阻碍，也就是找到挑战，然后才是策略。在做出决定之前，思考一下做了会怎么样？不做会怎么样？换种做法又怎么样？ 4.简单的答案往往不能解决问题，因为我们会忽视很多细节、在关键问题上犯懒，导致了疏忽遗漏从而做出错误判断——有的时候，逻辑都是对的，但事实不是这个样子。 把复杂问题简单化，是我们脑子常有的惰性，它根植于我们的基因中，这种思维有利于我们理解世界，找寻规律。但是在解决问题时，却容易让我们步入歧途——忽视了复杂问题中的其它影响因素。 个人也好，团队也好，都经常犯这个错误而不自知——所谓“活在当下”或“顺其自然”，其实是缺少远见（“懒得想”），或者是虽有远见但没有执行（“懒得做”）的借口。 5.不要在一个只能满足要求的解决方案上止步不前。 想一想有没有更好的方案。人类的脑子偏向于节省能量，而我们现在不能这样了。一个好想法要经得起推翻。我们应该训练自己刻意地去推翻自己的想法，也可以邀请第三方对自己的想法进行推翻。 可以组建一个虚拟专家组，将想法与这些人讨论，从他们的视角给出反馈。虚拟专家一定是具有鲜明的行事风格，善于提出尖锐的提问。当大家都不能对该想法继续推翻时，该想法大概率会是好的想法，值得去推进。 6.解决非独立问题的时候，在陷入细节前，多把注意力放在问题外的更大图景中，跳出问题看问题。 例如，绘画是观察的艺术，学会观察就学会了绘画。画椅子，更加注重画椅子周围的空间，得到的效果比椅子更真实；如果是导演电影，就是先找观众的情绪，观众的思考，观众的赞美；产品设计也是如此，产品的负空间就是用户，我们把目光聚焦在用户需求上，产品改如何优化就显而易见了。 尽可能看具体事情以外的、不会明显显露的东西，更容易全面探究本质。不要过早地下结论，一旦大脑下了结论，你就看不到真实的场景了，看到的就是大脑加工后的内容。不要死盯着问题本身不放（而是把注意力转向问题之外的大环境），就可以帮我们收获更好的解决方法。 7.对同一个问题，不同的人都能理解成不同的问题。之所以复杂，是因为你不了解他的想法，他的需要。 你就算了解他此时的想法和需要，下一秒他也有可能改变。如果我们对问题是什么都无法达成一致，那我们还怎么找到一致的解决方案呢？ 不同性格的人住在不同“楼层”，“公寓楼层”不同，代表了视野的不同，看到的风景不一样。 想有效沟通需要亲自去往对方楼层才行——当和不同的人去沟通时就要去到他的层次——站在他的视角去沟通，这是非常关键的。 8. 问题的关键在于怎样思考手头的想法。关键信息应该包括三部分：已完成、要做的、需要协助的。 这也是一种学习能力。学习能力不应只是一种能力与技巧，更应是一种理念与思维习惯，即应对成败时及时地总结与不断地思考。“拥抱检查人员”会成为虚心学习的强大媒介。 无论检查团队何时来检查，员工都应该主动咨询：“我们这里有一个故障/问题，向您请教一下，其他的公司是如何处理的？” 如果我们在某些领域的工作方式非常新颖和专业，我们会将检查人员看作拥护者，并与之分享这些好的做法。 如果我们在某些领域的工作方式非常糟糕并且需要帮助，我们会将检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道。 这种做法会在员工中产生“敏而好学，不耻下问”的风气，而不是“讳疾忌医”。 人的天性会排斥检查，认为检查是在给自己的工作挑刺。但如果把检查看做对已有工作的优化和提高，就能以更开放的心态去面对了。所以，大多数时候阻碍我们的不是检查本身有多麻烦，而是我们对于检查的认知。 实事求是地把面临的漏洞和不足摊开，虚心请教或是共同讨论更好的解决办法，从而找到追求卓越的台阶，而不是将已经发生的失误或是错误不断复制，得不到彻底解决和优化。 总而言之，每种思维模式没有对错，更多地要去看自己想借助思维模式解决什么问题。 工具和手段是帮助我们思考的东西，是一种形式，最重要的是我们掌握了哪些事实依据，按照什么方式思考，怎么验证、调整我们的方案。 思考工具只是容器，最核心的是容器里面的液体，即我们基于经验、思考产生的洞察力。工具和方法论只是提高我们的工作效率和思路，根据经验和思考去洞察问题，才是最核心的能力。 所以，太过注重方法论、工具论，有时候也不是好事，这会让我们在方法和工具里迷路，忘记了方法和工具产生的原理。 我们要从受众/用户的角度考虑问题，才能更好地感知问题点，去优化解决问题。例如，从产品经理专业的角度做产品性能，从受众角度用户角度去做产品功能，才能性能好，功能实用。 高手所谓的“浅显常识”，对于一般人而言，都如同天书般的高深。为什么会这样呢？因为很多人都靠着本能在工作，没有养成独立思考和深度思考的习惯。 有时候，你自以为是在独立思考，其实也只是无意识假定给你的预知判断。所以，找到自己的思维模式、思维路径，可以发现一些底层逻辑。 去和别人的思维进行对比，学习打磨自己，保持持续地思考，在海绵式思维的基础上培养淘金式思维。聚焦答案，而非聚焦问题。 更高层次的系统思考及解决问题的能力是建立系统。没有系统能力的企业，在解决一个问题的时候就会创造一大堆潜在的其他问题。久而久之，按下葫芦浮起瓢，疲于解决各种例外问题，直到整个组织完美地相互锁死。在这种情况下，改变只能等待外部冲击或内部危机爆发。 这是另外一个话题，找时间再谈。 |
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