 华为前轮值董事长郭平新书《常变与长青》 2005年9月，任正非给广东省委作了《华为的战略：持续管理变革》的专题报告。有人就问：我们想听华为的战略，你为什么要讲管理变革呢？任正非的回答是，持续的管理变革，就是华为最大的战略。 虽然市面上写华为的书非常多，但既有高度又有深度的却很少。个人认为，华为前轮值董事长郭平刚刚出版的这本《常变与长青》属于精品。读完收获很多，只谈感受最深的三点。 一、华为是中国企业的“非典”在书的前言里，郭平讲述了自己很多年前去广州办理美国签证时的一段经历。美国领事馆的二位领事，在貌似闲聊的过程中询问了他二个问题：华为对美国来说到底是朋友还是敌人？华为在中国是个别现象还是会成为群体现象？ 关于第一个问题，任老板最近几年已经讲了很多，这里就不再展开。针对第二个问题，郭平当时没有正面回答，只是借用了某商业评论杂志中的一个说法：华为的崛起，是天时、地利、人和，是特殊时代的特殊产物。 十几年前，已故前首创集团董事长刘晓光也曾经跟我讲过类似的话：吴老师，华为是中国企业中的“非典”，而联想、海尔、万科这些才是典型的中国企业。 20多年研究下来，特别是咨询服务过数百家优秀企业之后，更加笃定了我对华为独特性的认识。表面上看，华为人对工作水准的极致追求，更像德国和日本的一些老牌企业；对先进技术长期巨大的投入和专研，又很像美国的一些领先企业。这二个方面都接近华为的，在中国找不出第二家。再往里看，中国只有一个任正非，而美国从福特到盖茨再到乔布斯，百年中已经涌现出很多影响世界的伟大企业家。 管理咨询的长期经历中发现，改革开放以来，中国企业在不断进步，产品技术从山寨式跟随，逐步走向了应用级创新&局部突破；组织管理也从简单粗放，逐步走向了规范化&数字化。但放眼望去，大伙与华为的核心差距一直都没有缩小。当年离开华为创办“基业长青管理咨询”的梦想，就是助力中国企业的群体突破。但现实告诉我，还需要继续耐心地等待。 二、华为变革成功的关键，是练好基本功很多企业都希望像华为一样成就卓越、问鼎世界。但同时也都在寻找所谓“终南捷径”，希望有一套速效方案，不必苦修也成禅宗。在这本书里，郭平反复地强调，管理变革“慢就是快”。华为认识到与世界级的巨大差距之后，不急不躁，走上了一条先夯实基础，再一步一台阶的变革长路。1998年到2008年，先经历了由IBM主导的十年变革，之后又进入到自己主导的持续变革。直到24年后的2022年，才算基本构建起了一套自我迭代的管理体系。 与华为相比，其他中国企业在变革管理上的差距几乎是全方位的。无论是在变革规划的质量、变革流程的建设、变革中“人”问题的解决，以及最最重要的变革领导力方面。 市面上很多机构，都在兜售所谓的战略规划几步法，业绩提升几板斧，降本增效几把剑。一群江湖郎中，号称能给出“包治百病、立竿见影“的药方，但对药方背后的药理，也就是管理思想却不求甚解。华为则完全不同，这本书里不仅讲述了IBM多位资深顾问无私传授的先进管理思想和管理架构，也不断引用到马利克、科特、哈默等管理大师在战略管理、变革管理、流程管理等方面的不朽智慧。 书里还写道，即使IBM也不是万能的。IPD在华为取得了成功，但同样是IBM主导的ISC项目却以失败告终。说到底，只有你不仅知其然也知其所以然，才有能力辨识什么样的咨询公司能做什么样的事情，也知道如何在浩如烟海的管理工具中选准最适合自己的东西，并最终具备自我迭代的能力。 三、向华为学习，是为了更好的成为自己前几年，一家名气很大的培训机构宣称，他们会帮助客户企业成长为“细分赛道的华为”。听到这个振奋人心的口号，我却不以为然。每家企业，都有与众不同的使命/愿景/核心价值观，都是独一无二的商业组织。同时，每家企业的成长赛道、成长阶段、业务模式都有自身的特点，哪怕只是其中某些“微量元素”的差异，都会让照搬照抄无法成立。即使你找到了世界上最合适自己的“肝脏”，移植到身上的话，也会出现严重的“排异”。 这些年观察下来，中国企业在学习华为的过程中，要么“头痛医头、脚痛医脚”，看到华为的DSTE或IPD不错就直接拿过来，或者看到华为的TUP效果很好也很想尝试一下。这种“只见树木不见森林”的学习方法，一定很难奏效。因为华为变革是系统规划下的一套组合拳，即使只做IPD，其他“器官”也会有机联动。这招不行就换个学法，长期且系统的学习华为。这样貌似正确，但把别人基因中生成的系统迁移到自己的组织系统中来，却无视原生环境的适配性，就如同把美国经验用来改造中国一样的可笑。 说到底，学华为的目的，绝不是成为也不可能成为另外一个华为，而是为了更好的成为自己。因此，无论向华为学什么、怎么学，都需要“以自己的事业追求”为导向，再结合自身的组织环境和业务需要，选择性的苦修深学，并最终内化成为自己的组织级能力。 统计下来，管理变革的失败率超过85%。这里，以创始人/企业家为首的管理层的变革领导力，是变革成功的关键。如果说任老板无人能及的话，任老板把干部管理放在首位，长期坚持不懈，把干部队伍打造成“业务发展火车头和组织建设发动机”的做法，最值得其他企业学习和借鉴。这是华为组织级能力“遥遥领先”的第一法则，余承东等一大批干将，正是在这片组织土壤中孕育成长起来的。 引用这本书结尾处的一段话，作为这篇读后感的结束语。
|
|
|
