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上一期，我们聊到了两类管理者，一类是一遇到管理问题，马上就找上级抱怨说，领导呀，这个点我没想明白，不知道该怎么做；一类是遇到问题并不是求助上级，而是停留在原地，任凭问题发酵，或者等着上级来救火。 这两类管理者问题的共性就在于“没招”。事实上，如果他们能有招，能解决眼前遇到的问题，也就没有所谓的把责任外包给上级，或者停在原地，等着上级就火了。所以，除了换人之外，回到管理层面，如何让管理者从“没招”变“有招”，这才是真正治本之道。有三个建议给到管理者： 第一，是找准问题，回到目标，才可能“有招”。没错，找准问题，先于解决问题，连问题都找不准，折腾半天肯定没结果。对管理者而言，问题不可怕，哪个管理者不是天天遇到问题？但优秀的管理者都明白，要回到主要矛盾，要抓住关键问题，要回到组织想要的目标。要被目标牵引，而不是被问题牵绊，这才是优秀管理者应有的样子。如何找准问题？其实，真正该解决的问题有几个特征。首先，这个问题会直接影响目标的达成，且影响的权重较大； 其次，这个问题不解决，会连带引发其他问题，给组织造成更大的影响；还有，这个问题和自己的管理职责密切相关，而不是那种老生常谈、公司层面长期无法解决、牵扯到方方面面，甚至连自己的上级出马都无法搞定的问题。这一点非常重要，问题都有各自的边界，那种无边无界的问题，并不是因为管理者有一腔热血就能解决的了。 以马斯克为例，在SpaceX创业早期，马斯克就找准了“火箭能否可回收”这个关键问题，一旦这个问题解决了，后面的很多问题都迎刃而解。再比如当下的万科，其实面对的并不是利润问题，万科去年归属上市公司股东的净利润仍有121.6亿，但短期现金流出了问题，偿债压力很大，千方百计解决流动性问题，后面的股债双杀、评级下调、融资受限、外债爆雷等问题，才能得以解决。找准问题，回到目标，这是管理者“有招”的第一步。 第二，是厘清思路，找到策略，才可能“有招”。如果目标清楚，问题也清楚，那么接下来就要解决问题了。对很多管理者而言，解决问题的关键，并不是自己的执行力强不强，而是脑子里没思路、没想法、没策略。那么，我们接着追问，为何面对问题束手无策？本质上是能力问题，但能力不是一定养成的，难道能力不够，这问题就不解决了？换个思路想，难道不可以整合资源吗？难道不可以借助外力吗？谁规定解决所有问题全靠自己？ 所以，对管理者而言，在找准问题的前提下，需要做两件事：一是解决问题的路径和策略，可以是自己过去用过的策略，也可以借鉴别人的策略，还能从第一性原理出发，应用麦肯锡的MECE法则，通过逻辑拆解或者问题树的方式，找到尽可能多的策略和方法。这一过程，管理者需要激活过去的成功经验，需要平时关注和了解其他部门的优秀实践，需要群策群力，借助上级和团队的力量，找到更优的解决方案。而这里绕不开的，就是管理者的积极主动、日常积累、举一反三等能力； 二是策略选择问题，前面找了这么多策略，到底该用哪一个？总不能随手拈来的，更不能陷入到选择恐惧症。这个时候，最好的方式，就是对所有的策略进行评估和排序，选择那个成本低、收益高，或者好落地、见效快的策略。找策略、选策略、把策略执行落地，这几点都很重要。 第三，复盘总结，举一反三，才可能“有招”。事实上，很多管理者遇到的所谓新问题，不过是原来的老问题，换了个马甲、变了个风格，又出现了。所以，这需要管理者透过现象看本质，需要识别出这个问题还是之前的老问题，唯有如此，过去的成功经验才可能被借鉴。如何做到这一点，其实就是上一次问题解决后的复盘。 复盘要深入，要彻底，要能举一反三， 不仅如此，如果还能找到引发问题出现的深层次原因，比如流程问题、机制问题、文化问题等等，并制定针对性的改进措施，预防这类问题不再发生，那么，下一次就不会受类似问题所困了，因为你已经到了预防问题出现的水平了。然而，话是这么说，为什么很多管理者经常做复盘，但老问题还是重复出现？这就和复盘走过场、走形式、停留在表面，没有触及到根本有关。孔子讲，不贰过，要做到这一点，就需要回到问题的本质，就是我们之前提到的找准问题。要从目的、目标、过程、流程、机制等层面，进行深入的复盘总结，这个能力练好了，管理者发现问题和解决问题的水平也就提升了。 比如，华为之前受到过被卡脖子的痛苦，后来才有了2012实验室、海思芯片、鸿蒙系统等等，吃一堑长一智；再比如，小米手机也曾遭遇产能和质量问题，但后来雷军带领团队深入供应链一线，从源头层面解决问题，奠定了后来小米在供应链、产业链上的生态优势。找准问题，回到目标；厘清思路，找到策略；复盘总结，举一反三。从“没招”变“有招”，这样的管理者谁不爱。对此，您怎么看，请在评论区留言。 |
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