【原】如何实现客户体验官工作的从0到1

财险是金融业更是服务业，营造良好的客户体验感是其中的重中之重。但为何明明已经收集了那么多客户体验数据却仍旧“抓瞎”？快来看客户体验官的正确打开方式吧！

日前，我们发布一篇题为《怎么做到的？1年实现问题整改率超过60%》（点击标题可查看原文）的文章，该文章以某财险公司客户体验官运营为例，初步探讨了目前金融机构客户体验官的运营成效及障碍点。该文章一经发布后，收到很多反馈，各金融机构体验管理人员迫切想要知道该如何具体地开展客户体验官工作？客户体验官运营过程中面临什么样的问题？应该如何有效解决这些问题呢？今天通过本篇文章为大家做一个详细介绍。

什么是“S-T-O-C”模式

在银行及保险领域中，客户体验官正在逐步从理论层面转化为实践操作，不少金融机构已经积极地开始建立客户体验官的运营机制并取得了初步成效。在深入观察和理解各机构的运营实践过程中，我们可以得出一个精炼的总结——“S-T-O-C”模式。

附图 客户体验官S-T-O-C构建模式

构建体验官运营机制（System）。从政策角度明确体验官建设思路，搭建体验官运营机制，对体验官工作的每个环节做好标尺，确保各环节内容、目标、流程及分工的规范化，包括运营基本原则、队伍定位及构成、组织保障、人员招募、活动组织机制及日常运营模式等。

组建客户体验官队伍（Team）。作为体验官成功运营的“血脉”源泉，组建并丰富体验官资源池至关重要。从角色构成来看，覆盖内部员工、外部客户（个人/企业、同业/跨业）、第三方行业人士，从内部、外部、专家多视角反馈体验声音。从区域构成来看，应尽可能的全面并不断下钻，覆盖总、分、支多层机构。

开展客户体验官运营（Operation）。体验队伍构建后，如何高效盘活体验官资源是运营关键，金融机构可定期开展专项体验活动（线上及线下）、设置体验反馈渠道（社区、微信群等）及定向回访沟通等，活跃体验官资源池，发挥体验官“第三只眼”的价值。

形成体验官内生文化（Culture）。客户体验思维是一个逐渐内化的过程，从“要我做”到“我要做”的思想转化，需持续灌输相应的思维及观念，如开展客户体验相关培训、提供客户体验管理工具、设计体验官激励机制、体验官文化内外部宣贯等，引导并陪伴内外部体验官养成体验思维。

运营客户体验官，痛点在哪

经过实验性的初期探索后，各机构取得了阶段性的运营成果。不仅有效凸显了S-T-O-C模式在思维转化、客池储备、资源盘活及文化养成等方面的驱动效力，更验证了体验官运营在优化客户体验、提升服务品质方面的巨大潜力。但在享受初步探索带来喜悦的同时，金融机构也在实践探索中遇到了新的问题，主要包括以下几个方面：

1. 资源管控上：体验官资源分散，总公司用而不得。目前，多数金融机构的外部体验官由分支机构招募，生成体验官名单后交由总公司，但资源管控及运营的实际主动权在分支机构。在“资源分散”的情况下，总公司无法有效判定体验官资源的真实性及优劣性，总部层面组织的体验官活动亦需要分支机构作为中间桥梁进行转介，总公司对资源管控缺乏主动权和掌控感，极大程度降低了体验官的运营质效。

2. 组织架构上：分支机构临危受命，缺少专业加持。部分机构虽已开始客户体验战略转型，但内部组织架构并未同步调整，仅在总部层面设置客户体验运营专职部门，分支机构层面由客户服务相关或运营管理相关部门兼职开展，致使分支机构体验工作运营后继无力，如缺乏体系化的工作开展路径、缺少专业知识及工具护法、未与工作绩效挂钩缺少开展动力等。

3. 日常运营上：缺乏系统化工具支持，难规范统一。在体验官运营过程中，总部虽设立相关规范模板，但缺乏标准化、系统化的工具或平台支撑。分支机构层面各自为战，没有统一规划和追踪，致使最终成果产出五花八门。总部层面需对分支机构提交的零散资料进行清洗、重组、分析，大量的碎片化信息整理工作使总部人员苦不堪言。

4. 结果应用上：多源数据孤立存在，数据价值难挖掘。目前，客户体验数据、客户咨诉数据、客户运营数据、行为数据及舆情数据等信息孤立在各部门、各条线中，未实现有效的数据融会贯通，致使客户体验数据及其他各类数据均未发挥最大化的业务赋能价值。

客户体验官路在何方

为应对现阶段体验官运营的痛点及问题，零点建议从组织架构重构、内部专业人员赋能、客户体验管理系统搭建及汇聚多源数据打破数据孤岛等多个维度入手，通过职能变革、思维变革、能力变革及工具变革等多重角度提升客户体验官管理工作质效，具体落地方案请详见下期分享。

零点有数金融专业团队深耕金融行业数字化咨询研究多年，专注打造客户体验管理，始终秉承与客户共同成长的核心理念，通过双向赋能持续保持专业度和前瞻性，同时通过系统平台搭建，商业建模、数据可视化分析等数据智能化工作，有效提升金融机构的内部运营效率。

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业务负责人：杨轶