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作者丨何雯 校审丨张雨薇 排版丨汪海 “生意难，不好做”，这是前段时间，在一线市场调研时经销商的普遍反馈。 确实，近几年行业的变化很大，各种新业态、新模式、新产品层出不穷，“线上侵扰，线下内卷”，厂家任务重，门店不动销。 在这个时代，焦虑似乎无处不在。然而，不久前在山东市场走访，我们有幸采访到了一位优秀的经销商，他的乐观态度感染力极强。 他就是本期《新经销100人》的主角——日照优冠商贸的创始人马先强。 今年是马先强作为经销商的第十年，主营休食品类，代理了康师傅、乐事、盐津铺子、三只松鼠、溜溜梅等50多个品牌，1800多个SKU，覆盖1500+家网点，生意规模近6000万。 在深入交流之后，笔者发现，马先强虽然起步偏晚，但他对于市场运作，有着独特的思考和见解，并不断学习新思路、新方法，希望他的一些实践和经验，能给到经销商朋友们一些启发和思考。 
一线深耕数年 日照优冠贸易成立于2014年，在此之前，马先强做了7年的厂家业务员，对行业有着深刻的理解和洞察。恰逢康师傅饼干在当地寻找代理商，马先强捕捉到这一机遇，凭借多年的一线快消行业经验，接下了当地区域的代理，开始了他的创业之路。刚起步时，就是“作坊式”作业，一部送货车，一个业务员，代理了康师傅饼干和几个二三线小品牌。那时产品少，门店回转慢，每次补货基本就补一二百块钱，就只能赚个糊口的“辛苦钱”。但马先强始终坚信，只要把渠道做好，未来的生意一定不会差。从2014年开始，日照优冠开始在渠道端发力。通过最简单粗暴的“扫街式”拓店，快速扩大网点覆盖的规模。通过对渠道的深耕，优冠的生意逐渐好转起来。当有了稳定的网点资源之后，马先强又开始思考新的增长路径。通过横向的扩充商品，扩大在门店的休食货架占比，进一步抢占在门店休食类目的市场份额。但彼时的难点在于，一线休食品牌的代理权基本被当地老牌经销商握在手中，而全新的品牌在终端的动销又没有保障。马先强并未因此气馁，反而在业务推进过程中，更加深入地去洞察市场。他注意到，大多数经销商都在做主流的品牌型商品，一些特色类的商品还有很大的空白市场。意识到这一点后，马先强开始把精力聚焦在符合大健康趋势，消费者有一定需求的特色商品上。比如鲜引力即食柠檬片，在当时蜜饯为主的市场，果干属于创新产品，代理后一经推出便受到市场强烈欢迎。通过这种方式，优冠贸易在当地休食品类中份额进一步扩大。有了话语权之后，很多休食品牌也主动找上门寻求合作。优冠又相继代理了丽芝士、三只松鼠、盐津铺子、王小卤、无穷、金晔山楂等品牌，逐渐成长为日照头部的休食商贸公司。起初，优冠商贸的部分品牌并不为大众所熟知。然而，随着时间的推移和消费者需求的变化，这些品牌逐渐在市场上崭露头角，其中一些产品更是展现出强劲的增长势头。这一现象并不是偶然，而是源于马先强对市场和商品的敏锐判断和洞察。第一，打破信息差，以需求为导向。除了积极参与快消品大会、糖酒会等行业内的重要活动外，马先强还利用短视频平台、社交平台等，洞察时下消费趋势，积极寻找在其他市场已经初露锋芒的新兴品牌，主动寻求合作机会。第二，细分品类、精选品牌。加品时，经销商普遍面临一个矛盾：一线品牌销量稳定，是门店的刚需，但通常由厂家主导，利润较低；而非一线品牌利润虽高但往往动销不佳。马先强将产品分为“大头部”和“小头部”。所谓“大头部”，指的是大品类中的大品牌；而“小头部”，则定义为细分品类中的大品牌，指的是在特定细分市场中最具代表性的品牌，它们并非市场上的一线品牌，但在其细分领域内具有显著的竞争优势。优冠商贸不仅代理“大头部”，“小头部”也是其战略重点，选择有代表性、有潜力的品牌达成合作。这样一来，既能在合作中保证话语权，也能提高销量和利润。但选品最终还是要回归产品本身的品质。通过终端反馈和顾客回购情况分析，即使某些产品的销量并不算高，但只要存在需求点、有良好的回转率和低退货率，公司也会持续经营。在推品策略上，马先强不同于一般经销商一套模式打天下的逻辑，而是采取精细化打法，深挖产品力，每个产品都有其专属路径。以一款新推出的薯片为例，业务团队会综合考虑产品的销售特性、规格，并结合以往市场运作经验，从而精准判断出该产品是重点在CVS铺品，还是夫妻老婆店，是适合货架还是端头。此外，还创新了促销策略，打造消费场景，将薯片与饮料或其他零食组合销售，定位“露营套餐”、“追剧拍档”，创造需求点，激发消费者的购买欲。通过综合考量不同规格和产品的特性，以及目标市场的需求，确定适合的销售模式和陈列类型，将每一款产品的动销最大化。于经销商而言，客户是无形资产，所有的销量和利润都来源于客户。目前优冠商贸已经覆盖了1500家网点，其中200家为商超、便利店CVS，其余则为BC类门店，整体门店数量占据了所在区域网点数量的40%。新经销首席内容官袁来老师曾说过：品牌代理是1，门店服务是0，生意做多大取决于门店！建立规模化的销售网络固然重要，但如何为终端赋能，增强与客户的粘性，才是确保业务持续发展的关键。日照优冠核心从两个维度入手，一是提高人效，二是推动门店自身生意增长。首先体现在人效的变化上，通过提高业务员的效率，提高对门店的关注度。在优冠商贸迅速扩张阶段，拓品节奏较快，经常出现这个产品还未完全摸透，就又有新品加入的情况，业务员的推新热情逐渐退减。马先强告诉新经销，这时就要及时调整业务员的KPI和绩效体系，出台激励政策。优冠商贸在业务员的薪酬绩效采取保障薪资+提成+项目奖金的方式。KPI 的考核直接关系到保障薪资，举个例子，业务员A保障薪资是5000元，当月销售目标15万元，如果月底仅完成13万元，那么在保障薪资中首先扣除因未达标而设定的200元罚款，然后根据未完成目标的差额，每少一万元再扣除50元。那么，业务员A当月实际到手的基础工资为4700元。而提成，则根据不同产品进行调整，通常二三线品牌的提成高于一线品牌，首次推新产品提成高于常规品。项目奖金则主要根据开发新客户、增加挂网、增加地堆、增设散货柜等的数量给予相应奖励。通过薪资结构的调整，确保业务员的利益与公司目标一致，才能有效激发业务员的积极性，更快地适应产品扩充的步伐，更负责任地维护客情、赋能终端门店。在门店管理上，优冠商贸将销量前30%的客户定位为重点客户，由业务员进行重点推新及运营，而在其他门店的管理上则引导店老板线上平台下单。根据公司细分的五大核心产品类别：挂件区产品、方便速食、休闲食品、酒类、散货，配合单品图示，使得终端店老板能够一目了然，在确保产品铺市率的同时降低沟通成本。通过这些策略，优冠商贸的人效得到显著提高，对门店的服务质量也得到显著提升。其次，通过深度赋能门店，主动帮助门店做好生意，从而实现共生共增长。近两年量贩零食店的兴起，终端门店的市场份额被抢占，销量下滑现象明显。比如，一些原本营业额能达到日均上万的门店，如今只有4-5千元。宏观环境无法改变，但可以调整自身策略。面对这一挑战，马先强提出与终端门店开展联合生意计划——利用“九块九硬折扣专区”来应对市场的冲击。在终端门店中设置专属区域，复制零食折扣店的货架，陈列定价为9.9元的商品，以此吸引消费者，保证客流。从策划到实施都由经销商负责，门店则需提供最佳的展示空间，确保专区位于顾客进入门店后视线所及的首要位置。首先，转变业务员的思维，从传统的销售、铺货，转变为与门店老板谈生意谈合作，引导店老板主动求变；清晰传达自家产品的优势、先进的营销理念，以及这些能为门店带来的具体增长点。达成初步共识后，优冠商贸便着手制定落地的资源互换方案。在货架选择上，鉴于量贩零食店已经培养了门店老板和消费者的认知，所以优冠商贸选择借鉴好想来、赵一鸣等零食店的货架；并且通过布置地贴、海报等物料营造氛围，强化硬折扣的概念。在产品选择上，优冠商贸依托其丰富的产品库，将产品组合定价为9.9元/包、组合装的定量或者9.9元/斤的散装。需要注意的是，产品组合要适当增加有认知度的品牌，模糊价格带，顾客要的不是便宜，而是占到便宜的感觉！这种一站式服务大大简化了合作流程，也减轻了门店的运营压力。通过这种合作模式，优冠商贸不仅帮助合作门店逐渐提升并稳定客流，还有效促进了动销，甚至单店月销能提升8-10万元，实现了双方的共赢。马先强告诉我们，“不痛就不叫转型，只有让痛更痛，主动求变，才能活下去！”在竞争如此激烈的市场环境下，经销商需要对自身生意系统、全面的分析，自己在哪些方面还存在不足？哪些环节可以优化提升？面对现实，主动变革，才能在激烈的竞争中立于不败之地。同时，不妨勇于走出自己的舒适区，去参观学习行业内的优秀同行，寻找可借鉴和复制的经营策略。
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