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换再多的人，绩效结果基本上还是老样子。换工具，有时候会取得有限的改善，但是真正能够得到根本性改善的情况很少。为什么？接下来我们会从价值创造的角度来进行剖析，结合绩效管理的发展趋势，客观给出的优化建议。
 从价值创造的角度 重新正确定义绩效管理 从根本上而言，企业都是要创造价值的，只有这样才能立足发展，才能和员工实现共存。这里我们说的价值创造，势必要经历从价值定义到价值评价，最后价值分享这样的一个过程。 ① 价值定义 什么是企业现阶段或近期的价值创造导向，这与企业的战略管理密切相关。在目前外部环境复杂性、严峻性、不确定性持续上升的态势下，企业所面临的压力也是巨大的，且资源有限，一定阶段内，必须有所倾斜，才能实现高质量发展，不能贪大求全。 因此，战略管理是定义价值的基础和前提条件，如果价值定义认识不清晰，价值的创造也无从谈起。 ② 价值评价 也就是如何评价所创造的价值，有些价值是正向的，有些是负向的，准确合理地评价，通过持续螺旋进行提升，辅助价值创造的实现，是价值评价的作用核心。 当然，在此过程中可能涉及阶段性的权衡和侧重，以便与价值定义相呼应，才能更好地实现其导向作用。 ③ 价值分享 也就是创造价值后如何进行分享，有最直接的薪酬激励、岗位晋升，也可以是间接的培训发展等方面，价值分享是为了价值创造的持续。 如果创造的价值不能够实现有效、及时分享，就很容易出现价值创造无法持续的问题。价值分享大多时候对应着企业的激励分配、培训发展等管理内容。 对企业而言，绩效管理很多时候被认为仅仅是价值评价部分，从提高绩效考核的作用出发，我们并不能简单地将绩效管理与价值评价部分划等号。价值定义部分应该是绩效考核的基础，价值分享部分是促进绩效理念形成的重要部分。 但据我们所观察，对于目前的大多数企业，在进行绩效优化的时候，往往只关注价值评价部分的内容，也就是在整个价值创造的中间环节的工作，而忽视了首尾两端价值定义和价值分享部分的同步工作。当然在价值评价部分，也存在着部分误区，这就导致了一次次的优化并没有本质上的改变。
向上承接战略，向下牵引经营计划，一直都是绩效管理的追求。但过去，这种追求和实践普遍呈现“两张皮”，口号喊得好，实践起来却总是畏首畏尾。 无论是KPI、BSC，出发点都是为了实现战略目标，但在实践过程中，总是不由自主陷入绩效的“管理陷阱”，为了考核而考核，为了奖惩而奖惩，为了管理而管理。 这种割裂式的绩效管理模式，过去普遍存在于大大小小的企业之中，管理和经营“两张皮”、人力和业务“两张皮”。现在不同了，企业不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理权威”，先进性和有效性之间，不约而同的都选择了有效性。 规模大的企业，不断地完善和细化绩效管理体系。华为BLM-BEM-PBC的战略绩效运营体系，从战略规划的关键成功要素中进行战略解码，用战略解码后的关键指标和关键任务签订绩效合约，确保指标始终围绕战略和业务，真正实现绩效指标“指挥棒”的价值。 规模小的企业，更加注重有效性。只要能承接战略，赋能业务，绩效指标追求精准有效，考核周期追求恰到其时，5个指标可以，就不会追求10个指标；需要季度考核再上季度考核，不会为了缩短周期而缩短周期。 可以说，“现实主义”越来越被认可。现在，不论多新潮的工具，多引领的概念，多大企业的标杆实践，解决不了自己企业的问题，就没有价值，不被认可。
时代在变化，绩效管理的逻辑和方式也在发生变化，任何一个绩效管理工具本身没有错，错的是人，错误的理解内涵和逻辑，错误的墨守成规，错误的不知变通，错误的不迭代不升级，最终只会导致错误的结果。 从价值创造的角度出发，我们对这些传统制造、工程建设等企业提供以下3点建议。 ① 明确自身价值定义 从短期和长期的角度分析自己在行业中的价值立足点。企业不仅要思考短期价值实现的问题，也要思考长期价值竞争力构建问题。 价值定义正确了，那就意味着企业走在正确的道路上了，如果定义出现了偏差，再努力方向也是不正确的，所以必须花更大力气和更多的时间思考价值定义的问题。 ② 价值评估工具合适即可 工具只是方式，要注重工具要达成的目标是什么。绩效管理的目标是引导员工与企业一致，企业往哪里去，绩效就应该考什么，要抓住企业的主要方向，不要一味贪多求全。
绩效的优化没有止境，要结合企业现有的基础情况，如果要想做得更精细，就需要有更好的管理基础——尤其是信息化的基础，不然很有可能增加过多的管理成本而绩效管理提升的收效并不显著，得不偿失，与开展绩效管理的初衷背道而驰。 ③ 价值分享一定要及时 对于价值文化准备尚不充分的企业，通过价值分享的及时性建立员工与企业之间的信任感，加强企业与员工的链接，真正让员工意识到企业的发展和自身的发展是一致的，只有企业发展好了，员工才能享有企业发展的红利。
在价值文化逐步建立后，可以考虑更加成熟的方式进行改善优化。如图所示，基于战略导向，WikiWorks战略绩效一体化管理系统支持对企业重点工作、年度经营计划实施过程以及结果进行多维度的考核评价，从目标管理到团队激励，从数据分析到持续改进，能够有效帮助企业构建闭环的绩效管理体系，有效地防止价值文化的倒退。 最后，绩效的改善一定是一个持续的过程，也需要领导层、中层和基层齐心协力，才能实现绩效管理的提升——无论是集团、业务群、职能中心等常规组织，还是网络化、自组织都可以通过WikiWorks系统清晰地基于战略目标责任体系、指标责任体系、行动方案责任体系进行战略绩效的分层、分类管理。
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