 不要把外因当内因，不要把运气当能力 有团队说，哎呀，对手增长又快了，我们赶紧做点什么。我说，原来比对手落后的时候，我们想很多办法来提高，但没有心理包袱，大胆想象，大胆行动。现在我们比对手领先了，反而做不到平常心，太怕失败，动作可能变形。 某个游戏要过100关，打到99关的时候，就容易手抖。“我这好不容易到99关了，我一定不能犯错。”，然后一般你就挂了。 平常心对待成功和失败，不要把外因当内因，不要把运气当能力，要找出成功或失败的真实原因。 把激励做对 一个早期创业公司员工的心态和状态是最根本的，其他都是技术问题。 前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，而是投资能力。业务非常好的人，可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干的非常好，回报也会少很多。我其实非常鼓励把更多激励放到事后，放到年终，把更多激励换成和个人贡献相关，而不是和投资眼光相关。要让他们知道，任何时候加入字节，回报都能非常非常高，这要比去创业公司更有竞争力。 （一些巨头公司，早期员工只是因为入职早，就得到巨额回报，躺在功劳簿上养老，后来入职的员工即使做出更多贡献，获得的回报也少很多，这几乎是通病。） 不要title 我们公司没有title，我们鼓励创新，淡化权威，鼓励畅所欲言。所有人的差旅补贴都一样，包括我。如果哪个副总想住好的酒店，他既然已经住习惯了，应该挺有钱的，他自己垫就好了。 我们不用敬语，直接称呼本名。平等的畅所欲言的氛围非常重要。敬语是形式化的东西，会有心理暗示。我们也不用您，都称呼你。 加入后我管多少人，用什么title，这种问题经常让我郁闷，你去一个公司管理100多人，做没什么挑战的事情，感觉很好吗？ 还有title通胀，我一度想学脸书，在公司内你想用什么title就用什么title，包括CEO也可以。HR经常和我说，能否松一点在title上，我差点同意。但后来想，不放松可能是正确的选择，肯定有助于我们筛选出那些对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长的人才。而那些希望管很多人，而不是做一流事，喜欢通胀title的人组成的公司，人才密度一定不高，这样的人不在乎共事人的优秀程度，也不愿和其他优秀的人一起合作，更喜欢当包工头。 |
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