 王石：我如何做管理？ 欢迎关注头条号、微信公号“洞察者X”。 尊重员工 来深圳首先是对原来状态的一种否定，我不喜欢被束缚，不喜欢一眼看到头的生活。 所以来深圳那一天，我就想一定不要让员工重走我原来的路，不要再多年媳妇熬成婆，再用同样的方法去束缚下一代，一代代重复。 所以一开始创业，我就把对个人的尊重作为管理的底线。要法治不要人治。 制度性怀疑 用人不疑，疑人不用。但我的观点是，从管理学角度，每个人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我们都是凡人，每个人的人性都有天使的一面，也有魔鬼的一面。所以我认为制度性怀疑是必要的。同时我也相信这会为年轻人营造一个更阳光的环境。 如何判断自己的行为是否违反准则？1996年《万科职员职务行为准则》出台时就给出了一个很简单的标准，“该行为能否毫无保留地在公司公开谈论”。 透明度 防控腐败的同时，我们还着力增加透明度。比如收入公开制度，从董事长到普通员工的收入奖金全部公开，大家一目了然。 我知道很多管理者对外对内都习惯于暗箱操作。但是，上梁不正下梁歪，在暗箱操作下，大家不可避免地会想办法谋私利，从而令内部监控成本无限增加。我坚定认为，一个没有秘密的企业，才是一个制度成本最低的企业。 坚持核心价值观 《基业长青》有一段话：要成为高瞻远瞩，可以面对巨变而数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。这段话我非常认同。 万科20周年纪念时，我说过：回顾以往20年，万科最值得骄傲的，是在行业还有待成熟时，我们建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线。未来也许万科的一切都会改变，但唯一不变的是我们对职业化底线的坚守。” 所以最基本的选择一定在企业创建的时候就已经做出了，而一旦选定，它对后来的人就有一种筛选作用，志同道合的人会留下，道不同不相为谋的人就不会加入。 为什么放弃个人股份 1988年万科股份制改造，我放弃了个人股份。有三点理由： 一是讨厌暴发户形象； 二是家族没有掌管财富的DNA； 三是中国社会向来有仇富心态。尤其像我，爱出风头，如果很有钱，弄不好会招来杀身之祸。名利之间只能选一个，或者默不作声地赚钱，或者两袖清风地实现一番事业。我选择了后者。我在公司拿的就是工资和奖金，收入多少，一直公开。 提倡运动 为什么要在万科内部提倡运动？80年代起我就一直很重视学习日本，过程中印象很深刻的是日本高速增长时的过劳死现象。这实际是为了公司利益而牺牲个人利益，我不希望万科是这样。公司不能把员工当成赚钱的工具，而是希望员工在公司之外，能拥有自己的生活。 很多企业仍然把“以企业为家”作为正面事例大家宣传，但我觉得这是对人不够尊重的表现。 培养员工 1983年我刚开始做饲料销售时，聘请的第一位员工是邓奕权。他从农村来，不到18岁，小学文化，文字能力奇差，数学也不行。我就给他们上文化课。 后来员工多了，就招聘了一位老知识分子，专门负责文化教育。公司还和深圳劳动局签订合同，组织所有高中以下文化的员工完成成人高中教育。 我当时培养邓奕权做报关员，特别要求他必须达到大专文化。因为他字写的奇差，我就让他每天抄写一页正楷。七年后，他拿着一张文科电大的大专毕业证，去我办公室找我，说着说着都快哭了。他说自己是认真在学习，不仅仅是混了张文凭。我当然也很高兴，公司在成长，他也成长了。 但公司发展太快，包括他在内一些老员工跟不上。2005年左右，我们制定了一个特殊制度，一次为他们买断工龄到60岁，并帮他们缴纳各种社会保险。他提前退休后，竟然开始学习写诗和摄影。2018年在深圳一个摄影展上，我还见到了他。  限制自己的权力 我当时最喜欢“走向未来”丛书，还有汤因比的《历史研究》，对现代企业制度有深深的认同，我希望能全面学习现代管理经验，这其中最关键的“要法治还是人治”落实到我，就是如何限制自己的权力。 创业初期，我有过个人权威比较强的阶段。那时市场环境缺乏规范，企业拥有资源非常有限，这就需要所谓强权人物领军杀出一条生路。那是我经常呵斥员工，有员工见到我，双腿都发抖。 其实生活中我很少发火。发脾气都是因为工作上的矛盾引起。一着急就容易发脾气，有一次拍桌子把玻璃都拍碎了。 后来我慢慢意识到，工作中发火，其实是一种掩饰无能的表现。万科九周年时，同事们的善意批评，让我对自己的坏脾气有了点新的体会：脾气和地位、权力有关。所以我下定决心要改。 近些年我开始更认真考虑这个问题。我发现西方政客在公开场合常常是面面俱到，讲话会吸引人的注意力，引起好感，都不会再公开场合发脾气，那是要失分的。这些都是去哈佛、剑桥之后的变化，对我后半生影响很大。 我越来越深刻意识到，在不规范环境培养出来的权威人物，往往会带来个人崇拜、一言堂、决策易冲动、好大喜功等负面效应。所以，企业要做大，就必须逐渐弱化个人权威，走出人治的怪圈。 中国曾有2000多年集权专制历史，权力高度集中于皇帝一人的传统，不免影响社会成员的思维方式。当一个人一旦有机会掌握权力，不管权力大小，也往往会效仿皇权的模式、专制的模式来行使权力。人大于法，对掌权者缺少监督机制。 很多民企都能看到这种权力模式的影子。特别是创业早期，权力集中在创始人一人手里，也因此让企业获得了良好的发展。但一段之后，就发现企业发展出现瓶颈，因为创始人本身的能力和理念的局限，窒息了整个团队的活力和创造性。很多企业最大的局限往往就是创始人本身。这时创始人就需要重新界定自己和企业的关系。 企业家成功的标志？ 第一种观点认为，把企业做到离开了自己就无法运转，就体现出了自己的重要性。 但我是第二种观点：一个成功的企业家应该着力于建立制度，培养团队，当你不在的时候，企业也能运转的很好 ……2017年6月，我辞去万科董事长，郁亮接棒。一年多过去，整个公司表现令人惊喜，可以说完成了一次无缝衔接。 将来郁亮交棒时是否顺利，那才是考验万科文化的时候。 我非常了解第一种观点的人的心理，不是企业离不开你，是你离不开企业。 坚持现代企业制度 1998年，常有人请我回顾改革开放以来的经历，我总是说：面对过去，想不到；面对未来，不确定。 但到了2018年，改革开放40周年。也是我重新创业第一年。面对中国经济转型期，我意识到，摸着石头过河的阶段该结束了。面对未来不能再说不确定了，应该有计划有步骤的向前。 对万科来说，建立在现代企业制度基础上的万科文化，就是最重要的经验之一。既包括万科一直奉行的“简单、责任、规范、透明”的商业伦理，也包括避免任何独裁倾向的个人权力制约机制。 |
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