商业模式与战略：从共生体出发（二）（魏炜, 张振广, 朱武祥著）

战略

商业模式与战略的区别与联系

一

直以来，人们时常把商业模式与战略相混淆。具体到商业模式的创新设计时，大家更是不由自主地回归到战略的分析框架中去，主要体现在把客户价值主张的重新定义以及围绕新的客户价值主张开展的关键资源、关键流程的调整理解为商业模式的改变，或者简单的把盈利模式等同于商业模式。企业的高管们以战略的思维和分析工具去解构和创新企业的业务，却冠之以商业模式创新的名号，这种方式能够带来改变却未必是商业模式的创新，中国有句古谚形容这类现象叫“新瓶装旧酒”。

       造成商业模式与战略的混淆的原因主要有三个：一是缺乏清晰的商业模式定义，人们似乎更乐于把令人振奋的企业创新都归因于商业模式的功劳，但这却模糊了商业模式的内涵；二是人们缺乏系统的比较商业模式与战略之间的区别，尤其是当业务的调整同时受到商业模式和战略的相互影响时，人们更是认为既无必要、也无能力对二者进行区分；三是从宏观层面来看，商业模式和战略都是围绕企业如何创造价值、传递价值和获取价值展开，这一点进一步模糊了两个概念。

       在帮助数十家公司进行商业模式创新设计、以及与近3000位企业高管沟通他们的商业模式实践案例的过程中，我们愈发深刻的认识到区分战略与商业模式的必要性，因为不能清晰地区分两者就难以准确的描述及创新商业模式，为此我们从六个维度展开了二者之间的比较：

定义

       战略可以简单的概括为“在哪些领域竞争、在何时竞争以及如何竞争”。迈克尔·波特在《什么是战略》一文中如此定义战略：“竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合”。

        商业模式的设计是从共生体的角度出发，研究和设计焦点企业和其从事特定业务活动的内、外部利益相关方的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。换句话讲，商业模式设计是通过构建一个共生体并在其中打造最大化价值的焦点企业。

分析视角或切入点

       战略的视角是由内而外的，它以焦点企业为核心，关注解决焦点企业如何更好的满足客户、获得超越竞争对手的绩效表现以及自身运营效益的持续提升，人们习惯于围绕焦点企业展开分析并给予焦点企业改善的建议。

商业模式则是从共生体“俯视”的视角出发，首先分析的是共生体内不同利益相关方之间的合作方式是否仍有改进机会、是否仍有价值空间还未挖掘，这是一种从外到内的分析视角，产出的是若干种可能的商业模式，最终逐渐回归到焦点企业选择最适合自己的商业模式上来。

价值驱动因素

        战略围绕着三个主要价值驱动因素展开，一是不断为客户创造更高认可的价值，为此企业通过不同的维度对客户群体进行细分并探求其独特的需求，克里斯滕森以破坏性创新的理论指导产品和服务如何随时间变得更好，特劳特则试图不断强化企业独特的价值主张在客户的心智模式中位置来强化客户对企业产品和服务的认知；二是与竞争对手的差异化，迈克尔·波特通过五力模型帮助企业在竞争环境中找到自身定位并巩固相对竞争优势，蓝海战略则力求帮助企业寻找到低竞争强度的新领域；三是企业自身运营效率的提高，为此企业不断在精益生产、流程再造（BPO）、6西格玛等领域投入资源以试图甩开竞争对手的追逐。

       商业模式的价值驱动因素则与战略存在明确的差异。商业模式第一个价值驱动因素是聚焦镜，围绕共生体下的焦点企业匹配效率最高的商业模式，这里主要涉及到业务系统、盈利模式和现金流结构的重新设计和调整。二是多棱镜，发现利益相关方的不同资源能力的价值属性，人们往往习惯于传统框架下思考，对共生体内利益相关方的角色或资源能力属性的看法相对固定，但这往往是商业模式创新的突破点，比如入选2013福布斯美国小型公司100强的Medifast，这家减肥食品公司就是把他们的顾客变成健康教练，由健康教练拓展新的客户带来销售的增长，健康同时还用自身的减肥成功经验帮助新的客户实现减肥成功。Medifast正是看中了成功减肥的顾客在其身边的肥胖人群中的示范效应，他们如果作为销售人员必然更具说服力。三是广角镜，调整参与交易的利益相关方实现共生体价值空间的拓展与价值传递效率的提升，如汽车金融行业就是在传统汽车销售的基础上，新引入了金融服务商，在促进汽车销售的同时也为汽车厂商带来了毛利丰厚的金融业务，直接拓展了汽车行业共生体的价值空间。

资源能力空间

       用不同的视角去分析解构商业世界，所能驱动的资源能力空间也会存在显著差异。战略围绕焦点企业展开设计，更多以焦点企业组织所控制的资源能力（自身的资源）或自身所撬动的资源能力（如银行、股东）为主。

商业模式坚信焦点企业与不同的利益相关者的交易结构调整中蕴含机遇，所以不拘泥于自身及现有的资源能力，更倾向于通过新的合作方式或者盈利模式把一切潜在的利益相关方及其资源能力组织起来。

适用条件

       战略在不同的商业背景下为指导企业的关注重点指明了方向而发挥了积极的作用：当供不应求或企业远离生产效率边界时，企业自身运营效益的提升就非常必要，也成为企业短期内竞争优势的来源；当市场竞争激烈、客户有多样化的替代选择时，对客户群体的细分定位、差异化竞争对手的定位且形成一系列与定位配衬的运营活动就弥足珍贵。企业通过持续的调整在客户价值、差异化竞争对手和运营收益的提升方面实现平衡，力争在竞争中获胜。当行业中的主要竞争者采用的是相同或相似的商业模式时，战略的作用会凸显出来。比如竞争激烈的钢铁行业，主要钢铁厂家都是以出售钢铁制品为主要业务，所以钢铁厂家就会花费大量的精力在提供高品质的钢铁制品、不断改进自身运营效率上。

       但随着全球化市场分工的日益成熟，互联网时代的到来使得原本相对孤立的或潜在的利益相关方可以更加便捷的联系起来，加之新的技术或政策对现有的交易结构产生冲击等，处于行业中传统共生体结构中的焦点企业的商业模式正在被重新构造、这些共生体也同时被逐渐解构和重构。这个过程中商业模式的作用随之崛起，商业模式从利益相关方的角度分析把握共生体结构的变化机遇，苹果就是从商业模式的角度出发重新定义了手机行业。而以诺基亚为代表的越来越多的企业案例表明，焦点企业如果不从利益相关方的角度思考问题并及时做调整，甚至是仅关注不断强化原有模式下的成功优势，可能会加速衰落。

商业模式与战略的联系

       时代要求卓越企业不仅要有一流的战略管理能力，更要有商业模式的视野和洞察。焦点企业既需要在不断发展演进的共生体中找到最适合自己的商业模式，也需要通过战略获得持续的竞争优势。一个企业的价值同时受战略和商业模式的影响。

       战略聚焦于企业对于客户的价值主张、与竞争对手的差异化以及企业自身的运营效益。而商业模式则强调焦点企业的利益相关方有哪些以及如何有效的开展合作，商业模式关注的是焦点企业在所处的共生体中是否有效。

       对于相似的战略（比如提供相似价值主张的产品或服务），可以选择效率更高的商业模式。上文案例中的亿兆，它的新配方和品牌都是其独特的价值主张以及差异化竞争的法宝。亿兆可以采用传统的商业模式，不过需要更多的资源、承担潜在的风险，但可以获得全部的毛利剩余；也可以通过授权合作的方式化竞争对手为合作伙伴，新的商业模式帮助亿兆迅速实现了规模的扩张。

        相似的商业模式也可以应用到不同的战略领域（市场或客户）中去：“剃须刀-刀片”是一种典型的商业模式，剃须刀和刀片必须组合使用，这种商业模式通过 “剃须刀”切入市场，形成用户基础（install base），锁定用户消耗“刀片”的市场，并通过源源不断的销售“刀片”获得利润。这种商业模式不仅为吉列公司所独有，如果我们分析索尼的PS2游戏机和游戏软件，其业务系统、盈利模式和现金流结构也与“剃须刀-刀片”的模式相似。

       只有当我们清晰地认识到商业模式与战略之间的区别时，我们才能够理解到两者的不同作用并运用不同的视角与方法论工具加以分析；只有当我们掌握了商业模式与战略之间的联系时，我们才能通过促进两者之间互动与融合帮助企业推向一个新的高度！

让我们看一个最近发生在中国的案例。

       大众点评网（dianping.com）是中国知名的本地生活信息及交易平台，不仅为用户提供餐饮、购物、休闲娱乐及生活等领域商户信息、消费点评及优惠等服务，同时提供团购、餐厅预订、外卖及电子会员卡等O2O交易服务。其移动客户端已成为本地生活优质工具。如下图所示，大众点评将消费者和商户两端对接起来。消费者可以在点评网站上撰写自身的消费体验，这些评价也成为其他网站访客消费决策的依据。同时，大众点评利用团购、餐厅在线预订的方式将消费者与商户对接起来，从而打造了从通过用户点评帮助消费者做出消费决策，到以团购和在线预订消费的整个闭环。

       但在2012年和2013年，大众点评遇到了来自三方面的压力：一是以腾讯、百度和阿里巴巴为代表的中国互联网巨头开始重视自身在本地生活中的应用，他们凭借巨大的访问流量和资金优势获取用户并非难事，这对大众点评形成了潜在的竞争压力；二是在团购领域，大众点评的主要竞争对手美团覆盖的城市近300个，大众点评只有120多个，尤其在三四线市场，美团的渗透率远强于大众点评。三是在资本市场，国内的互联网企业如京东、新浪微博等纷纷IPO成功。作为大众点评最强劲的对手，美团也把上市纳入到自己的计划之中。竞争对手的上市将改变竞争格局，而大众点评的投资人也会有变现的利益诉求。何时上市、以什么样的商业模式和业绩表现上市是大众点评亟待回答的问题。

       面对多方压力，大众点评的CEO主动进行调整，以赢得更多的腾挪空间。这种调整主要体现在两个方向：

       方向一，大众点评着力打造O2O共生体。在O2O产业链上游，大众点评2014年年初宣布出让20%股权，引入中国最活跃的社交媒体腾讯作为战略投资者；此外，大众点评还与三星、小米等手机厂商达成合作，以硬件为入口接入更多流量。在下游，2013年下半年以来，大众点评陆续投资了七八个项目。其中，有做外卖订餐的“饿了么”，有餐饮外卖系统和呼叫中心软件商“智龙”，还有电影订票系统“网票网”等。这些公司有商户资源，但欠缺个人用户，大众点评将自己的流量资源与它们结合，一起做O2O。上接流量，下接服务，大众点评的定位，已经从垂直、自营的封闭系统逐渐转朝着“链接人与服务的O2O开放平台”演进。这是典型的商业模式思维，大众点评思考的是围绕自己已有平台的基础上，在前端和后端分别引入了新的利益相关方打造更为强大完整的共生体，借助其他利益相关方的已有资源优势，通过入股、合作的方式把网站的流量资源做大并更好的与商户对接。

       方向二，大众点评将2014年的战略目标聚焦在在四个方面，包括：点评要打团购翻身仗，在三四线市场超过美团；本地推广事业部和结婚事业部要继续为大众点评带来巨大的现金流；餐厅在线预订业务潜力巨大，2014年的预订单量要较2013年翻10倍，达到日均5万单；商户数也要超越Opentable，成为全世界最大的拥有餐厅在线预订的公司。同时，大众点评也做了组织与激励机制的调整：建立事业部制，一类是按行业划分的结婚、酒店旅游事业部，另一类是根据功能设置的信息平台、交易平台、预订事业部，每个事业部的日常工作都可以在自己内部解决，并且权责到人。奖惩机制也变得更加严格：以前员工的年终奖最高达三个半月，最低是一个半月，而今年，最高奖励涨到6个月，最低降为0；优秀员工的晋升速度加快，而淘汰率也比以前更高。这个方向则是战略思维，通过组织与激励机制的调整改善自身的运营效益，并以超越竞争对手作为战略目标，这也是传统战略的分析领域。

       并不是所有的企业高管都能像大众点评的CEO这样，兼具商业模式和战略思维，能够清晰的设计并描述出在两个领域中的关键举措。尤其是在商业模式相对稳定的时代，衡量企业高管能力的指标更多的指向战略管理。时代在变而且越来越快，理清商业模式与战略之间的区别与联系将帮助企业高管更加从容的驾驭企业的发展。

（本文的主要内容发表在商业评论2015年6月刊）