商业模式的设计步骤：从共生体出发（三）

前几篇推送，已经较为详细地介绍了商业模式的概念，相信通过阅读，已经可以对商业模式有了一个较为清晰的认识，今天就让我们来学习一下商业模式的方法论，从设计步骤出发。

商业模式的设计步骤

商

业模式因其令人耳目一新的创造性而闻名，但如何设计商业模式却一直缺少有力的工具。商业模式是从共生体视角围绕焦点企业展开设计的管理科学，通常商业模式的设计需要分为四步：

       第一步，画像，基于现在的商业模式：现在的商业模式是未来商业模式的起点。描绘出目前商业模式中的业务系统图，并注明相应利益相关方的盈利模式和现金流结构。通过描述现在的商业模式，可以帮助企业高管们梳理现有模式的假设前提有哪些？不同的利益相关方存在哪些机遇和挑战？这一步既是企业高管运用商业模式思维展开思考的历练，也为新的商业模式创新指明了潜在的方向。

       第二步，多棱镜视角：洞察利益相关方的潜在价值。共生体由多个利益相关方构成，每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体，但我们在共生体中通常过于关注利益相关方的某一个角色或资源能力价值的重要性而忽略了其它，例如冰箱的核心价值是冷冻和冷藏，但当冰箱放到家用厨房中还有美观装饰的价值。商业模式的多棱镜视角就是帮助我们重新认识到或挖掘出利益相关方身上的其它角色或资源能力的价值，把这种被忽略的资源能力价值或角色挖掘出来并围绕其展开新的价值创造的设计。需要指出的是，同一利益相关方在不同的规模或时点下其潜在价值也会不同，从而带来商业模式的改变。比如，中国的小米手机就是从手机硬件着手，以传统手机厂商难以承受的超高性价比出售手机，迅速汇聚起千万级别的手机销量。强劲的销量在提升了小米在整个手机采购、组装的价值链的话语权的同时，也带动了小米手机活跃用户总量的提升，为小米持续获得手机应用、软件的获利打下坚实的基础。小米手机是以高性价比为手段加速实现销售规模的质变，然后以质变后的用户规模作为未来商业模式设计的基础。目前，小米的智能机销量在中国大陆已经超过iPhone，跻身世界智能机销量前列。

       第三步，广角镜视角：调整利益相关方。我们把共生体作为价值创造、传递和实现的主体，利益相关方的变化将改变共生体的价值创造空间和实现效率，在此基础上设计焦点企业与新的利益相关方的合作方式。拓展一个共生体的价值空间主要有两种方式，一是我们可以从现有利益相关方着手，发现客户的客户，供应商的供应商，利益相关方的利益相关方（以及这些利益相关方可能采用的基于新技术的活动），从而实现利益相关者视野的拓展；二是从现有商业生态中寻找各种可能合作的利益相关方和其从事的活动，并可将这些活动环节切割重组，组建成新的利益相关者。提升共生体的价值实现效率，则要检验各个利益相关方在共生体中做出的贡献是否超过其投入的资源能力的机会成本，当初设立的假设以及目前发挥的作用是否还存在，或者存在更好的替代方式，然后做出调整的决策。

       第四步，聚焦镜视角：业务系统、盈利模式和现金流结构的重新匹配。在新的商业模式设计中，首先要明确共生体中各个利益相关方的角色调整与资源的投入；其次，结合各个利益方对结果的影响力与利益诉求，匹配盈利模式；最后，设计推演各个利益相关方的现金流结构，保障整个共生体现金流结构的顺畅，因为当今的商业世界，已经形成了一个个一荣俱荣、一损俱损的共生体，如果一家企业的现金流出现问题，有可能因此影响共生体的健康发展。新的商业模式需要能够及时反映出利益相关方角色行为的调整和利益诉求的变化，力图在保障焦点企业价值最大化的基础上实现共生体内各方共赢的局面。

        在我们的商业模式创新设计实践中，这三个视角既紧密联系，又相对独立。这三个视角并没有严格的先后顺序，每一个视角带来的改变都可以推动商业模式的重构。绝大多数情况下，充满智慧和创造性的企业家和创业者们都是从传统商业模式的某一个视角出发，重新勾勒出新的商业模式画卷，但三个视角的同时存在可以保障他们在构思新的商业模式时的完备性，最终实现商业模式的更新换代。由于共生体内利益相关方的实力、利益诉求、沟通方式等是一个动态变化的过程，这就需要我们经常运用这三个视角去检视共生体的运作是否有效，并进行相应的调整。每一次调整都可以带来商业模式的创新。

商业模式设计的案例

       让我们利用一个真实的案例来阐释上文提出的商业模式设计框架。

       如果你乘坐四川航空的飞机出差、旅游到成都，飞机降落之前就会有广播通知：“各位乘客请注意，如果你购买的是四川航空五折以上的机票，降落后我们会有专车免费送您到市中心任何指定去的地方。”同样的，如果你买四川航空五折以上的机票，也可以免费从市中心乘车到机场。与此相对比的是，如果打出租车，从市中心到机场，一般需要150元。实际上，这些车并不是四川航空的，而是旅行社的；开车的司机也不是旅行社的人，是独立的经营者。更有趣的是，卖车行本来价值14.8万元的车，旅行社只用了9万元就买了下来，却转手以17.8万元的价格卖给了开车的司机。为什么卖车行愿意折价出售汽车？司机为什么愿意高价购买？这里面的玄机就在于旅行社基于所有的利益相关方设计了一个彼此依存、彼此增值的共生体。我们来看一看这个商业模式的设计过程：

第一步，画像，为现在的商业模式

       中国航空业竞争激烈，四川航空为了与其他航空公司进行差异化竞争，决定通过为往来四川的乘客提供免费机场接送的增值服务以提升乘客的消费体验，从而达到增加客户黏性，巩固自身在四川地区航空服务的市场地位的目的。但机场的接送服务并不属于四川航空的主营业务范围，为此四川航空找到在其当地机票销售业务的合作伙伴四川铁航旅行社，希望由其来提供这样增值服务。四川铁航旅行社对此非常感兴趣，也希望藉此机会强化对潜在订票客户的影响力。

       四川铁航旅行社初始设计是：购入一定数量的汽车，然后雇佣司机，为川航的乘客提供及时的免费订车和接机服务。这里涉及到三个利益相关方：旅行社、川航和乘客。这个商业模式的业务系统可以示意如下：

但在实际的操作中，四川铁航旅行社遇到了巨大的挑战：

Ÿ       购入一批汽车将对旅行社的当期现金流造成巨大的压力；

Ÿ       对旅行社而言，既缺乏车队运营管理的经验，也要承担车队运营的成本，包括司机的工资、油费以及汽车折旧费用。

第二步，多棱镜视角：洞察利益相关方的潜在价值

       四川铁航旅行社进一步进行分析，共生体中的各个利益相关方都有还有哪些潜在的价值没有被挖掘出来呢？

       乘客维度，并非所有的乘客都是旅行社及航空公司希望吸引和保留的，为旅行社和航空公司贡献主要利润的是高端的商务旅行客户，他们通常没有时间提前订票，买不到优惠的飞机票，而且他们的时间更为宝贵，对订车接机服务的价值认可度更高。因此，可以规定只有买到五折以上机票的旅客才能享受到优惠的订车接机服务。这样，可以大幅度缩减提供订车接机服务的规模。更重要的是，商旅客户的消费能力更强且群体的特色鲜明，一直是广告商及其背后各大品牌厂商所青睐的群体。接下来要思考的是如何将这类商旅客户的潜在价值挖掘出来。这里给我们一个启示，通过对利益相关方群体进行重新的区隔可以挖掘去更为多元的潜在价值。

       旅行社的维度，如果一次性购买上百辆客车，可以形成规模采购的议价能力，从卖车行那里获得一个很好的折扣价格。而且如果一个统一的车队达到了上百辆的规模，也就有了类似于出租车、公交汽车的眼球效应，那就可以做车身广告了！这里给我们第二个启示，不同规模下的利益相关方能够拥有截然不同的潜在价值。

       司机维度，如果把传统模式下作为雇员司机看作像出租车司机一样的独立经营者，这样之前的内部利益相关方就变成了旅行社共生体中的外部利益相关方，在降低旅行社人员成本的同时还降低了车队的管理复杂度，但这需要有能够让司机盈利的乘客规模。

第三步，广角镜视角：调整利益相关方

       汽车的采购则需要引入将卖车行作为共生体中新的利益相关方。选择卖车行的标准有两个：一是能够提供具有竞争力的购车折扣；二是与高端商务旅行客户的定位相符，从而提升乘客的消费体验。综合比较之后，四川铁航旅行社最终将选车范围缩小为7人座的商务乘用车。更为重要的是，这群高价值商务旅行乘客本身就是这类汽车的潜在目标客户，卖车行可以通过乘客的真实乘坐体验使其增加对汽车的直观认识。这样商旅乘客的潜在广告价值可以与卖车行无缝对接。

第四步，聚焦镜，业务系统、盈利模式和现金流结构的重新匹配

       基于新的分析和利益相关方的引入，四川铁航旅行社重新设计了自己的商业模式：这个商业模式里面的价值循环有两个：乘客乘车、搭载的循环，车辆销售、购买的循环。

       先看乘客乘车、搭载的循环。乘客免费坐车，每一个乘客四川航空付给四川铁航旅行社30元，四川铁航旅行社则付给司机25元，司机每一趟坐满7人，一趟收入就是175元。这是一个多方共赢的价值循环：

乘客节省了150元的出租车车费，并获得了车辆接送的服务便利。航空公司付给旅行社30元，但从五折以上机票赚取的金额更多，并不亏本，还建立了优质服务的品牌效应。旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元。司机一趟车满座7人，每人25元，一共175元，比出租车150元好赚，而且生意稳定。

       再看车辆销售、购买的循环。原价14.8万元的汽车，卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机获得这条线路的五年经营权。这同样是一个多方共赢的价值循环。

       首先，卖车行并不亏。需要解释的是，乘客一上车，司机就会把卖车行提供的广告资料发给乘客，同时会主动介绍这款车。中高端商务客户正好是卖车行的目标客户，也能够借此机会获得真实的乘车体验。那么这部分对卖车行的宣传、广告贡献是必须考虑在内的。旅行社向卖车行每年收取1万元的宣传费，五年就是5万。司机每天从机场到市中心往返4个来回，一年365天，一年就要介绍将近3000次，平均下来一趟才不过3块钱，这并不贵。此外，车身上还有售车热线电话广告，一个月收100元，五年就是6000元。再加上批量买车的购车折扣2000元，原价14.8万元的汽车最终售价9万元。

       其次，司机也有好处。花17.8万元买到了一辆车和五年的线路运营权，跟购买出租车牌照（现在出租车拍照动辄几十万）相比合算多了。为什么司机不会直接用14.8万元跟卖车行买车？原因很简单，这样司机就得不到运营这条线路的权利。

       最后，四川铁航旅行社的利益是最大的。每辆车以9万元买进，17.8万元卖出，净赚8.8万元。旅行社一共有120辆车，光这一项利润就超过1000万元。而且之后每位乘客乘车旅行车都可以获得5元钱的稳定现金流收入，加之车身上的飞机票订票热线是低成本广告，旅行社通过商业模式的设计获得了可观收益。

       商业模式的设计帮助四川铁航旅行社完成了原本看上去不可能的任务！如果仅从旅行社的角度来看，为乘客提供机场接送服务将成为一项沉重的负担：重资产、负现金流和低回报率。但当我们从整个共生体的角度来看，发现不同利益相关方的多维价值和角色时，旅行社竟能够从中获得巨大的收益，更重要的是共生体中的各个利益方都从中受益。挖掘共生体内蕴含的价值宝藏，正是商业模式的真正力量！

 

       中国已经成长为世界第二大的经济体，中国政府在其工作报告中明确提出将商业模式创新与技术创新一起作为中国经济增长的驱动因素。我们也观察到，像包括金砖四国在内的新兴经济体，因其商业环境、宗教历史等与欧美发达经济体存在显著差异，商业模式也呈现出多元化的特点。虽然没有永远成功的商业模式，但从世界范围内来看，东西方的企业家和创业者们都正以独特的商业模式智慧去认知、改变着商业世界！

 

　　

附文

焦点企业、共生体与商业生态

 

       焦点企业是我们所要研究的企业。共生体是由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成。商业生态是焦点企业所在的共生体及其竞争对手（包括同产品和替代产品）的共生体的总和。

       商业模式研究对象为焦点企业及其利益相关者，考察在他们构建的共生体中，不同利益相关方之间的交易关系、交易方式等组成的交易结构总和。共生体的研究视角进一步拓展，微观至焦点企业内部利益相关者（处于企业内部、具备独立投入产出、独立利益诉求、独立权利配置，如物流、信息平台、支付平台等），宏观至整个商业生态，包括焦点企业的外部利益相关者，如企业的供应商、合作伙伴、客户、竞争对手，甚至焦点企业的利益相关者的利益相关者，如供应商的供应商、客户的客户、竞争对手的合作伙伴等等。观察价值如何在利益相关者之间创造和传递，焦点企业从中获得多大的价值等。

       这种视角的拓展，具备三方面意义：第一，从商业生态等宏观结构定位焦点企业的价值来源和价值传递路径，拓宽商业模式创新的思维；第二，从焦点企业的商业模式（包括内部利益相关者、外部利益相关者等）微观视角更好地解剖企业，达到改造企业、重构企业的微观效果。第三，以往对比不同企业的业绩，一般将他们放置于相同行业或产业的背景中。然而如果商业模式不同，将很难直接比较。共生体视角，为同个行业中不同商业模式的企业建立起同一个坐标系，使不同商业模式的企业之间进行比较成为可能。

        建立起微观（焦点企业的商业模式）到宏观（商业生态）之间的联系，其关键在于建立中观的研究视角，即共生体视角（共生体内各利益相关方的商业模式）。仅仅分析企业与其核心利益相关者之间的关系太过于狭窄，而拓展到包罗万象的商业生态系统又太过于宽泛，建立起一种介于企业核心利益相关者（商业模式）与商业生态系统之间的边界很有必要。

“从共生体出发”系列回顾：

【1】商业模式设计：从共生体出发（一）——商业模式理论概述和商业模式设计思维的简介，帮你快速了解商业模式这一概念（案例：亿兆复合肥）

【2】商业模式与战略：从共生体出发（二）——商业模式理论与战略的区别与联系，看看两大商学理论体系怎样通过不同的视角表现商业智慧（案例：大众点评网）

【3】商业模式的设计步骤：从共生体出发（三)——一步步教你怎样设计商业模式，商业模式设计方法论的学习（案例：四川铁航旅行社）

（本系列主要内容发表在商业评论2015年6月刊）

公众号信息：

清华商业模式与产业金融工作室，清华大学金融系教授朱武祥老师创办，由博士生、硕士生、本科生组成，从事学术研究、案例分析、企业咨询等丰富活动。公众平台分享中心的活动、学术观点资源。