一、全面预算管理概述
全面预算反映的是组织未来某一个较为特殊时期内全部的生产工作，以及经营活动的具体财务计划。全面预算管理也是围绕着组织战略目标设定的，既注重资金的管理，又注重成本的管理，以形成合理的财务收支，不断降低财务风险。全面预算管理能够有效发挥控制职能、协调职能和规划职能。通过编制预算、执行预算、分析预算的方式优化资源配置，提高资源的利用效率 ，使得运行的效率水平不断提高，降低运营风险。
二、医院全面预算管理体系构建存在的问题
（一）预算管理组织体系不完善 预算管理工作是财务管理工作的一部分，部分公立医院内部一般情况下主要由财务部门全权负责预算编制工作，其他部门参与度较低。然而，财务部门对医疗业务部门缺乏一定的了解，且由于沟通不足，在制定预算时缺乏全面清晰的考虑，通常采用收入增长百分比的方法，根据基期数据来确定下一年的预算收入，脱离医院药占比、耗占比、门急诊人次、出院人次、次均费用等基础数据，导致预算进行不精准，执行过程中存在一定随意性，预算调整不具有一定的监督作用，预算绩效考核评价体系不完善等问题。这种由财务部门独立完成的预算编制工作缺乏合理性，难以真正得到落实。 （ 二）预算编制准确度不高 在公立医院预算编制的环节，各临床业务科室为了争取更多有利资源，在编制需求预算时，向有关职能部门申请设备、床位、人员等更多资源，存在盲目求大的行为。然而在预算审核的过程中，由于信息不对称，易形成预算指标与客观实际脱节，导致预算执行率不高。在当下，保证预算编制的合理性是预算管理工作组织起来的重要前提，对于预算执行结果产生的影响也相对较大。医院部分预算编制工作进行时不同地区的经济发展状况存在差异，各个公立医院的规模、医疗水平、医疗设施等存在较大区别，因此预算编制不能盲目借鉴其他医院的发展目标。预算编制方法应该朝着多元化的方向发展，仅仅简单地采用增量或是减量的方式，没有进行实际考察，这是不科学的一种做法，这也会导致预算编制工作缺乏准确性与科学性。 （三）预算执行缺乏管控，无法有效提前预防财务风险 目前部分公立医院尚未完全形成一套较为完整的全面预算闭环管理体系，在执行预算时，每项预算偏差的数值看似不是很大，但是到年度预算分析的时候才发现汇总所形成的风险偏差相对较大，不能够起到事前规避财务风险的作用，使得风险控制的难度不断提高 。审核人员是通过多个Excel表格化的方式管理工作，直接将预算编制的最终结果导入到系统的相关表格当中，从形式上来看着完成了预算的编制以及日常的控制工作，实际上因为财务和业务两者存在一定的脱节情况，或是仅仅对总额上进行控制，忽略了对收支明细项目和专项资金的严格把控，违背了全面预算管理的初衷。 （ 四）信息化水平较低 当前，大部分医院并未运用先进的信息化设备数据处理模式，仍然采用较为传统的方式，通过多个表格逐一查找、核对、登记、汇总等一系列手工处理， 在这方面的工作强度相对较大，信息在传递过程中容易出错，且耗费时间和人力，非常容易产生部分预算执行超出标准，部分预算无法达标的情况 。相关数据信息不能够得到更加精准的分析和有效评估，数据质量和有效性不断下降，没有完善的会计信息系统，加大了预算管控的难度，多部门之间的信息互通也会受阻，难以满足全体员工参与预算管理的要求，也无法有效提高医院预算管理工作的水平。
三、开展全面预算管理的对策及建议
（一）做好顶层设计，全面推进预算管理 为了推进公立医院的全面预算管理，要抓住其中的痛点，全面对其进行改善和优化，切实强化全员重视程度。成立院级领导负责的全面预算管理委员会，负责拟定下年度预算基本目标、并经审议通过后下发给各个归口部门，结合医院内部环境、外部政策的变动，对医院组织机构、学科建设、资源配置等进行合理规划，并进一步分解细化目标，层层开展落实，以保障全面预算管理的顺利开展。这对于医院的稳步发展具有重要意义。各科室需要做好相应配合，组织全体医护人员对预算知识进行学习，并结合医院的实际情况，各自对本科室预算目标有所理解。这样才能够发挥全体员工的主动性，使得预算管理工作真正落实下去。 （二）制定预算管理目标，构建上下联动的全员性预算管理体系 全面预算管理实施的重要前提就是要了解公立医院当前 经营管理的现状，并结合医院短期战术和长期战略规划，设置科学明确的预算管理目标。目前，大部分医院的预算管理体系不科学、不合理，主要是因为工作开展的整个过程更多的是财务部门参与，全面预算是一项全员参与的管理，医院需要建立“上下联动、左右协同”的三级预算管理模式，切实提高员工的积极性和参与度。由预算管理委员会制定院级总预算，并下设归口职能管理部门。各个归口部门根据各自的职责负责医院收入及支出预算，业务科室是医院所有的预算责任科室，各自负责其科室的预算工作，并根据科室发展情况制定合理的业务及资源需求预算，通过“专业论证、统筹协调、有序下达”，形成较为完善科学的管理体系，尽量减少其中资源浪费的情况， 实现对于医疗资源的优化合理配置。 （三）建立完善的预算监督管理机制，强化日常资金费用控制 在医院预算管理工作中，首先应该强化责任意识，加强内部监督工作，明确各部门职责（见表1），给制定预算的人员，比如经办人、审核人、监督人等设置一定的权限，各自独立管理，又彼此相互制衡。对于医院经费审批，将财务报销系统融合费用预算和资金预算两个模块，预先设置各部门的年度费用和资金预算，制定相应的预算权限和审批流程，规范和约束资金的使用，加强内部审计，对超预算或者无预算的项目严格把关，强化预算执行管控，避免人工审核下的预算超支现象，这样才能够形成具有一定效率的闭环管理体系。
（ 四）加快全面预算管理人才队伍建设 公立医院管理具有较强的专业性和特殊性，需要管理人员不断提高自身的综合素质。财务部门人员应转变观念，明确自身职责，在加强会计业务的同时，主动了解医学行业中的一些基础知识，及时关注医疗政策改革。医院在招聘财务人员时，可以着重关注一些拥有医学知识背景和财务背景的跨专业复合型人才，这样可不断提升预算管理人员的综合素质，确保预算编制的合理性。与此同时，加强预算管理员的选拔、培训与考核，打造一支业财融合型的高质量预算管理队伍，使得预算管理后续工作更加顺利有效的完成。 （五）信息化提升预算管理质效 医院应进行全面预算管理和医疗费用管控的信息化改革，搭建以预算管理为抓手、业财融合的一体化信息平台，打破信息系统壁垒,减少人为干预，连接医院信息系统（HIS）、成本核算系统、HRP系统、物资系统、预算系统、合同管理系统、人力资源管理系统、会计核算系统等，实现预算业务全流程闭环管理，完善业务系统预算管理功能，实现资源流通可视化、可跟踪，全面提升医院运营质效。
四、思考
（一）全面预算管理过程应做好协调过渡 随着医院管理业务的复杂程度不断提升，全面预算管理的内容也相应需要丰富和拓展。从医院的长期战略角度而言，战略规划应充分融合进预算管理之中。从医院经济运行角度而言，预算管理是开展经济业务活动的重要前提，医院应充分发挥预算对经济运营的管理和控制作用。所以，在预算执行的过程中，医院应做好“刚柔并济”的协调过渡工作，做到预算指标“刚性”和特殊事项审批“柔性”有机结合，在坚持预算指标严格控制管理的同时，适当保留一定的预算弹性，切实保障医院经济高效发展。 （ 二）提高业财融合的预算管控力 全面预算不仅需要关注数据的挖掘，更要关注的是数据背后代表的经济业务活动。以目前科室收入预算管控为例，目前医院主要依赖 HIS系统对挂号收入、检查收入、化验收入、手术收入等各项指标进行监控，但是对于临床科室的医疗费用还是基于手工分析来控制，医院每月召开医疗费用控制小组会议分析讨论指标情况。对此，医院可以将 HIS系统与预算系统互联，实现医疗费用项目的二级预算管控真正落实在相关部门，加强业务科室的预算管控力，将全面预算管理与业务和财务充分结合，有效提升预算管控的质量和效率。 五、结语 总之，全面预算管理工作是一个持续完善的过程，虽然在公立医院内部运营管理过程当中所起到了一定的成效，但是还有进一步提升的空间。公立医院应该结合新医改的具体要求，坚决贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》，进一步明确预算管理目标，树立全面管理意识，营造医院内部全员参与的良好氛围，做到事前规划、事中控制、事后评价，充分发挥预算管理的重要作用。 来源：哲企业管理 🌟星标、 否则会逐渐收不到推文！
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