 “收入低了，建议搞高” “成本高了，建议搞低” “同比，环比，三年比” 这是很多公司经营分析报告的常态，也是最容易被人诟病：“没啥用”的地方。那到底该怎么做，才能让经营分析真正发挥作用？今天系统分享一下 想做好经营分析，一定要打通业财指标： 1、每个财务结果，需有对应的业务过程 2、每个业务行动，需统一考核财务绩效 这样才能够从收入，成本，费用等指标的变动中，读出业务问题，进而推动业务前进。具体怎么做？分4步 一、梳理投入产出关系很多公司在统计收入、成本指标的时候，习惯性分收入中心、成本中心进行统计，但这样很容易导致部门之间割裂，似乎降成本就是供应、研发的事，增收入就是销售、营销的事。 但凡了解业务流程的都知道：销售、营销给供应、研发造成麻烦多了去了。
以上随便一条，都会导致供应链计划失效。 所以，不应割裂思考。应优先从销售流程出发，梳理每一类营销/售后/服务的费用投入与销售收入之间的关系。理清： 1、哪些能直接拉升收入（新增销售渠道） 2、哪些是叠加起作用（促销/广告/研发） 3、哪些是固定的基础服务（客服） 4、哪些是随订单增长的付费（物流/售后） 清晰分类，才好准确核算：这个成本该不该出（如下图）。  二、清晰业务策略“要搞高”之所以遭人痛恨，主要原因是：不分主次，不分轻重。 1、不可能每个用户都是大户，总要有初级、中级、高级的分类管理 2、不可能每个商品都是爆款，总要有引流款、利润款、搭配款的分工 3、不可能每个渠道都有流量，总要有形象店、旗舰店、社区店的区分 这些轻重缓急分类，及业务策略，做经营分析， 要清晰业务策略，划分重点  有了策略，才能看清楚：“人均”背后的真实情况，才能分析出来： 1、目前的经营策略（分类结构）是否可行 2、每个层级是否达到了经营预期 3、某一层调整手段是否对其他层级有影响 这样能清晰分析重点，而且能避免一刀切做法，诸如：
分类后，每一类有清晰的目标和预算，各司其职，更容易见效。 三、监控经营过程“要搞高”遭人痛恨，另一个原因是：没有细节。 1、谁来搞？ 2、怎么搞？ 3、投多少搞？ 通通没有！这也是很多传统的数据分析、财务分析、经营分析人员，最怕的事情。 实际上，用数据改善业务，有三个基本手段： 1、标杆分析法：用历史数据找出标杆，让大家学习 2、问题分析法：分析工作过程，找到问题最大的点，集中改善一个点 3、概念测试法：把能想到的新概念拿来测试，通过测试结果总结方案 这三个方法，都指向一个关键：要监控经营过程。
这样才能输出具体的改进意见。 想实现过程监控，需要业务，财务，数据三方打通，常见的操作流程全景图，如下图所示：  有些同学会觉得：好复杂呀！可现在是2025年，这些都不是黑科技。陈老师的小公司都有类似的自研产品。轻松实现：销售目标制定→目标分配→员工执行→客户接触回执→订单追踪→数据三方汇报的全流程工作（如下图）适用于toB类业务，相比之丢个单子动辄损失数百上千万，这些科技投入都不算啥 四、指导业务迭代在以上工作基础上，经营分析还能站在更高视角指导业务。从本质上看，业务之所以会“屁股决定脑袋”，是因为很多公司压根就没有给业务留容错空间，办啥事都是“不成功便成仁”。过于一刀切的管理策略，导致了业务部门只能使出浑身解数以求自保。 而经营分析，可以站在全局角度核算： 1、业绩目标达成多少 2、有多少预留空间 3、有多少预备预算 把时间、资源释放给业务部门，留出整改时间，让业务有机会发挥。 只不过，这种做法，是以“详细记录业务行为”为前提的。 想迭代出经验，需要做到以下几点才能沉淀经验： 1、保持同一个目标 2、每次优化少数关键环节 3、每次记录优化前后表现 如果不加约束，业务部门又很喜欢“毕其功于一役”“干票大的”，要么投入一点点敷衍了事，要么投入巨资什么都做，结果方向不清晰，重点不突出，又做不出成绩。 五、小结经营分析之所以叫“经营”分析，就是因为它需要从宏观上把控经营动作，积累业务经验。因此，需要从财务结果深入到业务行为，从宏观方向深入到标杆动作，这样才能上下齐心，做出成绩来。 而职能部门闭门造车，一线恣意妄为，总部又毫不知情，则是失败的根源。 |
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