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这两年，「新经销」拜访了不少经销商老板，普遍反馈——今天的生意难做、增收不增利是常态。撑不下去、被市场淘汰、被对手兼并的经销商比比皆是。 对于经销商来说，今天的“难”主要在于下游零售市场的不确定性增高。 一方面传统商超倒闭潮导致客户流失，中型门店抗风险能力又较弱，另一方面零食店凭借低价大势扩张，折扣店紧随其后，商超调改更是要求经销商做裸价供应。 渠道的变化，无一不对今天的经销商群体造成巨大影响。 在这样的市场背景下，我们会发现——在三四线城市，只做单一渠道经营的经销商，十分容易受限。相反，在本地做全渠道经营的经销商，却还能保持较好发展。 本篇《新经销100人》的主角，是来自云南玉溪市美华商贸有限公司总经理——段希女士。 在四线城市，有着10000+SKU，覆盖了4000+终端，美华是如何做好全渠道运营的？作为拥有十几年零售经验的商二代段总，对于接班商贸生意又有着什么样的思考？面对市场渠道变化，是拥抱，还是对抗？ 本篇文章将她的实践和思考分享给您，希望对您有所启发。  从百货批发部做到区域商贸头部 商贸流通领域每一个发展变革阶段，美华几乎都亲身经历。 1993年，在大批发时代下，段总母亲下海经商。那个年代，吃的已经相对满足，但用的还十分稀缺。因此便在玉溪本地成立了百货批发部，经营类目以唇膏、口红、家电等百货商品为主。 1997年，玉溪美华商贸有限公司正式成立，其经营模式也从当时的坐商转型为行商，开始下到各个县区铺货。  随后到了1999年，各大品牌开始进行区域渠道下沉，美华开始接品牌做总代理，像如今的白猫、喜之郎等等，几乎都是陪伴美华走过了二十多年的品牌。 2003年-2023年，是中国零售渠道发展最快的二十年，兴起了各式新兴渠道。凭借着段总母亲和段总独到的眼光，美华在这二十年中尝试拥抱各种渠道。 从早期的超市、CVS、特渠，到后来兴起的社区团购、零食店等等，美华一边与他们合作为其供货，一边下场开店。 而刚毕业的段总其实和大多数商二代一样，不想活在父母的光环之下，想自己闯出一番事业。2011年走出校园，便自己做起了进口食品店生意。 但随着电商的崛起，市场信息透明，进口食品店线下渠道价格深受线上影响，生意越来越差，最后还是关了门。 后来，段总去到了华润万家云南总部做总裁助理，直到2016年，美华商贸在校园渠道招标成功，便回到了美华负责校园门店的生意。 经过几年的运营，段总在校园渠道做得有声有色，直营门店扩张到30多家，这也是段总赚到的第一桶金。 直到2020年，母亲退居二线，段总全面接管美华。凭借着多年的零售经验，段总很快将公司从单纯的“品牌代理经销商”升级为“一站式供应平台”。  做产品不能凭个人喜好 要从需求端倒推 渠道是今天经销商生意的核心，而针对每个渠道，匹配合适商品才是关键。 美华的10000+SKU，几乎可以满足终端门店的所有需求，从本质上看，美华完全是披着传统商贸公司外衣的“一站式供应平台”。因此在针对商品管理上，段总也沉淀出了自己的一套方法论。 1. 有指向性选品 针对于线上爆火产品和线下爆火产品，美华有两套不同逻辑。 线上爆品的选品逻辑：不同于大部分看口味、看包装的经销商，美华选品逻辑是通过大数据推演。
段总说到：“产品是好产品，但若是和我们的渠道不匹配，那不如不做。” 线下选品逻辑：摒弃坐等思维，到一线找机会。 一些线下表现比较好的品牌，段总会通过包装背后的电话，主动联系。 “选品跟老板的关注度其实有很大关系，现在虽然是存量市场，好产品不缺，但要还是需要主动出击，才能抢先别人一步。”段总分享到。 2. 依靠需求思维，做分渠道管理 对于10000个SKU管理，美华也有自己独特的方案。用终端需求做商品管理，因此美华的商品不是有什么卖什么，而是要什么卖什么。 在美华仓库中，常备SKU数4000左右，6000个周转比较慢的、个性化的商品为临采，因此美华几乎没有库存压力。  其次，因为美华做的本地全渠道生意，所以大部分货源都能拿到。例如，美华没做水饮，但因做特渠，大部分水饮都能拿到货源，形成了较为良性的闭环。 3. 终端网点粘性高 二三十年的经营，让美华在当地树立起了好口碑，本地门店对其认可度非常高，这也是美华拥有6000+临采商品的核心原因。 因此，每当有新兴渠道进入玉溪，都会需要本地供应商，而美华便自然而然成为其不二选择。  美华商贸的三大护城河 当单个渠道的销量在下滑的时候，纵向精耕提高单店产出很难，相比之下横向拓展渠道更有效。但每个渠道消费需求不一样，对应的商品组合和推广逻辑往往也不相同，因此往往需要针对不同零售业态设计不同的动作， 关于美华是如何做好本地全渠道运营的，段总给出了三点。 1. 渠道制胜，先抓住每一次变革机会。 在发展过程中，美华几乎抓住快消品渠道演变中的每一个节点。 2003年，零售市场全面开放，大卖场兴起，美华第一时间抢占商超渠道，享受到了KA黄金发展期。 本地超市从那时开始，如雨后春笋般涌现，而美华也是一边开店，一边为当地各个超市供货，红河州第一家上万平米超市便是美华开的。 2010年，CVS渠道兴起，美华在昆明开设了分公司，专做中石油、中石化加油站便利店系统。从加油站所需油桶、水鞋等，美华几乎做到门店要什么，他们就卖什么。 2015年，恰逢市场严打“关系户”，美华抓住机会，招标上岸，为特渠供货。 2019年，社区团购兴起，美华也成为本地第一家为社区团购供货的商贸公司。 2022年，零食店的势头初显，美华也是第一家与本地零食连锁合作的供应商。 面对新趋势崛起，段总认为：“趋势来了，先合作再优化。宁可试错，绝不能错过！  美华自营折扣店「海选乐」 2. 深耕渠道，团队是核心。 过万SKU，服务4000+终端，背后一定离不开稳定的团队。在段总看来，今天的团队，是美华的资产，而不是美华的成本。  美华团队很充足，离职率不超过3%，且工作能力强，十几年来几乎没有什么人员流动。但团队稳定有利有弊，员工主观能动性较弱，大多凭借经验主义做事，许多事情不愿尝试。 因此段总通过取消工龄工资、改革绩效，打破平均主义，以按劳分配、多劳多得去做激励。一方面是对老员工做二次激发，另一方面也是为了提高新员工的留存率。 “我们员工非常能打，单拎出来都是条'龙’，但如何激发他们的'战斗欲’这是很关键的。”段总说到。 3. 老板是生意的主导，自己的思维要与时俱进。 中国的商贸公司大多是老板说了算，因此老板对于市场的前瞻性十分重要。 段总认为：“老板时间分配在哪儿，得到的结果就在哪儿。无论做什么，老板必须下定决心、牵头主导，才能带领全公司。”
段总举了一个具体例子。美华刚开始上舟谱系统时，她对系统的使用是整个公司中最熟练的。 大部分传统商贸公司做数字化改革，对于靠经验工作的老员工来说一般都很难接受。因此段总花了大量时间，和员工深入交流，面对找理由、找借口、不愿使用的员工，段总更是一对一沟通、辅导。 段总说：“内部管理上，老板自己都不花时间去落地改革，员工更不会愿意花心思研究。因此无论做什么，一定得领好头，起到监督管理的作用。工具是很重要，但使用它的人才是最重要的。” “以前觉得美华最大的劣势是做的渠道太多、做的品类太杂，但在今天，曾经的劣势反而变为了我们的优势。”段总分享到。 「新经销」在分享中一直提到，经销商今天还想获得生意的增长，必须盯紧下游零售渠道的变化，主动拥抱、尝试，才有可能继续留在牌桌。 过去二十多年，中国快消品行业的变化天翻地覆。以前，经销商只要做好纵向发展，把某个渠道、某些品牌做深做细即可。 今天我们看到情况是，越是单一渠道、单一品牌，越容易被“卡脖子”。渠道依旧是经销商生存的根本，但如何抓住渠道才是生存的关键。 在美华身上，我们看到了关注零售的渠道经销商，最好的状态。未来渠道或许还会更加多元，但有过成功打造经验，相信也将为美华提供足够的信心，面对行业变局！  |
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