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第一问：绩效考核有多重要？ 绩效考核是企业战略目标实现的有力保障。当前的建筑行业面临着行业进入成熟期，增速放缓；行业盈利变薄；市场竞争逐渐加剧等诸多挑战，在这样的行业大背景下，如何在激烈的市场竞争中生存下来，实现自身的战略目标，得到较好的发展是各家企业需要思考的重大问题。在战略目标实现方面，绩效考核是管理者开展各项管理活动的重要抓手，能够在战略实施的过程中对阶段目标的实现情况进行定期跟踪，以便发现偏差后进行过程控制，及时采取纠偏措施，确保整体战略目标的最终实现。另外，绩效考核的结果是进行薪酬分配、员工晋升的依据，有利于激发员工活力，为公司战略目标的实现提供人力方面的支撑。 绩效考核能够很好地催化个人成长。绩效考核能够发现员工在工作过程中存在的问题，找到员工现状与公司要求之间存在的差距，从而为员工的能力提升指明方向，快速提升员工水平。再者，员工考核结果的排序能够激发公司的竞争文化与争先文化，根据考核结果做到奖罚分明、优胜劣汰，从而刺激考核结果落后的员工向优秀者看齐，催化员工的成长，提升公司整体的人力资源质量。 第二问：绩效考核为什么这么难？ 绩效考核是世界性难题！这是我们不得不面对的现实，即使是在管理水平较高的高科技企业，也存在着绩效考核开展难的问题。绩效考核开展难主要是由于两方面的原因造成的，一是制定科学合理的绩效考核方案难，二是绩效考核难以较好地落地执行。 科学合理的考核方案有三个标准。一是公平，方案要能够精准识别价值创造者，真正反映被考核者的业绩，对员工业绩好坏进行有效区分；二是合理，从考核要实现的目的出发，方案要做到精细与精简结合，定量与定性结合，确保能够实现考核目的；三是方案要匹配公司管理水平，考核方案的执行对管理水平的要求不能高于企业的管理实际。制定科学合理的考核方案，满足这三个标准是非常难的事情。 落地执行难有三方面的主要原因。一是执行意愿不高，中国具有传统的“和”文化，大家都想做老好人，缺乏担当；多数人还存在考核认知的偏差，因为开展绩效考核需要投入精力、物力、财力等成本，所以公司人员的参与积极性不高，认为考核仅仅是人力资源部和企划部的事情。二是考核技能不够，建筑企业中的大部分员工考核技能不足，甚至考核组织部门的技能也无法满足高效开展绩效考核的要求。三是考核结果应用不足，考核结果未能在奖金发放、薪酬调整、职业晋升、岗位调整、培训等方面得到有效应用，导致大家对绩效考核重视程度不高。 制定出科学合理的考核方案，克服执行过程中存在的问题，能够在很大程度上降低绩效考核的开展难度。 第三问：多长时间考核一次比较合适？ 考核频次太高的话（比如每月度考核一次）会消耗较大的考核成本，比如投入较多的管理精力、物力、财力等，劳民伤财，导致人员疲于应付，考核效果不理想；考核频次太低的话（比如每年度考核一次）不利于开展过程把控与及时纠偏，无法保障战略目标的实现，失去绩效考核促进目标实现的目的。 因此多久考核一次需要看企业的管理水平如何，能否支撑相应的考核频次。行业内采取季度考核和半年度考核的企业比较多，考核频次比较适中。也有企业创新出了6/9/12考核法，即每年的6月份对上半年的经营情况进行一次考核，下半年的9月份和12月份分别考核一次，这样在下半年采取季度考核，增加了考核频率，以便及时发现年度目标实现是否存在偏差，从而及时纠偏，确保年度目标的实现。 第四问：项目部的考核应该按照时间节点还是项目进度节点？ 对部门或子分公司的考核一般是按照时间节点进行的，比如每季度末或半年度末开展绩效考核。但是对于项目部的考核却有一些特殊的情况，如果是按照时间节点考核的话，项目的成本和利润指标很难核算准确，因为项目的成本和利润只有到了相应的进度节点才能够计算得相对清晰，比如项目的正负零节点、主体封顶节点、竣工验收节点等，而这些关键节点与时间节点是很难相对应的；如果按照项目的关键进度节点进行考核的话，只有到了关键进度节点才会有考核结果，但是项目部员工的绩效工资是按照时间节点（如每个月和每个季度）来发放的，绩效工资的发放需要以考核结果为依据，按照项目进度关键节点进行考核会导致绩效工资缺乏发放依据。 基于此种情况，笔者一般建议企业对项目部的这两种考核都要开展，季度和半年度的时间节点考核主要是考核项目部是否在安全管理、质量管理、技术管理、物资设备管理、劳务管理等方面按照公司的相关要求开展，弱化对成本和利润的考核，考核结果用于项目部员工的绩效工资发放；在项目进度关键节点时开展的考核是以项目目标责任书为依据，重点考核项目的进度、成本、利润目标是否完成，考核结果用于项目考核兑现奖的发放。 第五问：考核指标是越多越好吗？ 绩效考核的指标数量并不是越多越好。企业管理者在进行绩效考核之前需要明确一个问题，企业通过绩效考核想要达到什么目的，想要得到什么就考核什么。但是这里会有一个误区，有的管理者想通过绩效考核实现多个目标，制定的考核指标很多，结果就造成了撒胡椒面的现象，因被考核者需要兼顾众多考核指标，导致无法将有限的精力聚焦在关键工作上，得到的考核效果并不理想。 笔者在进行绩效考核咨询时，一般建议被考核者的关键指标最好是控制在八个以内，一定不能超过十个，而且不同的考核指标所占的权重要进行区分，突出重点指标。 第六问：如何确定绩效考核的关键指标？ 考核指标来源于三个方面，一是指标的层层分解，二是公司的年度重点工作，三是部门或岗位的工作职责。因此确定关键指标时，一是上级单位对本公司重点考核哪些指标，那么公司就要对相应的部门、下属子分公司、项目部重点考核这些指标。二是公司的年度重点工作需要作为对组织和岗位的重点考核指标，比如公司将某一年定位为市场开拓年，那么本年度就需要对各级单位重点考核新签合同指标；公司将某一年定位为完美履约年，那么本年度就需要对各级单位重点考核项目履约相应指标。三是某部门或岗位的重点职责要作为本部门或本岗位的关键考核指标。 第七问：绩效考核是量化指标越多越好吗？ 绩效考核需要定量指标与定性指标相结合，并不是量化指标越多越好。管理者一般会认为量化指标不需要掺杂打分者的个人因素，只需要进行相关公式的计算就可得到考核结果，不仅考核结果公平公正，还可以减少考核者的工作量。但是，并不是所有的工作任务都适合定量化考核。比如行政职能类部门的工作特点是任务繁杂、事务性工作多、业务指标与评判标准不明确、工作业绩难以量化等，若要对这类工作进行量化考核的话就需要付出大量的精力和成本，并且还不一定能够起到很好的考核效果；再者，如果公司的管理精细化程度和信息化管理水平不高的话，就算有定量的考核指标，这些指标的数据源如何抓取也是很大的问题，数据来源都不一定精准，更谈不上考核结果的公平公正。 第八问：如何避免领导对下属员工打分不公正？ 这个问题我们从主观和客观两个方面进行分析并给出解答。主观方面是打分人的个人因素，客观方面是考核规则的因素。 在打分人个人因素方面，首先，作为给下属进行考核打分的领导，需要自身有一定的担当，对下属人员进行公平合理的打分；再者，公司在领导的任用时，要树立德才兼备的用人导向，选择那些敢担当、有作为、客观公正的人作为领导。 考核规则因素方面，考核需要建立层级负责制，一般员工对部门领导负责，部门领导对分管领导负责，分管领导对公司主要领导负责，每一层级的领导都需要有相应的考核指标。按照考核指标对其进行考核，将考核指标一级一级进行层层分解，考核责任层层压实。这样每一层级的领导肩上都有考核压力，他如果不对下属员工进行公平公正的打分，就会打消下属优秀员工的积极性，不利于团队整体目标的实现，这样考核压力就会积压在这个领导身上。利用考核的层级负责制可以倒逼管理者，规避领导打分不公正的问题。 第九问：如何在绩效考核结果里体现不同员工的工作量大小与工作难度？ 不同的工作岗位所承担的工作职责不同，对应的工作量大小与工作难度也不相同，那么在进行不同岗位的绩效考核时，是否需要将不同岗位的工作量大小和工作难度因素与考核结果挂钩呢？按照正常的逻辑是需要考虑这两个因素，使工作量和工作难度大的岗位有较好的考核结构，否则就会丧失绩效考核的公平性。 但是如果将这两个因素加入到绩效考核的过程中会使得绩效考核变得非常复杂。笔者在给客户提供绩效考核咨询时，一般会将这两个因素体现在薪酬体系中，通过岗位价值评估的方式，使得工作职责对公司贡献大、工作量大、工作难度大的岗位其岗位价值也大，对应的薪酬基数就高。这样即使两个岗位人员的考核结果一样，因为工作量和工作难度大的员工绩效薪酬基数高，其相应的薪酬收入也会比工作量和工作难度小的岗位高。 第十问：绩效考核能够替代管理吗？ 绩效考核不是万能工具，无法完全替代管理，但是可以在一定程度上减少领导者投入的管理精力。有的管理者认为设计好了绩效考核体系后，员工就会为了实现考核目标有序开展各项工作，不需要领导者过多的介入管理，但这是理想化状态，没有任何一种考核方案完美到能够实现这个目标。我们只能说在没有绩效考核的时候领导需要投入的管理精力是10，在设计了合理的考核方案，开展绩效考核后可以将领导的管理精力投入降到7或者6，这是有可能的，完全替代管理或者很大程度上替代管理是实现不了的。 |
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