根本问题不解决，质量管理只能在原地打转

【导 读】

当前，市场竞争格局持续深化，企业正站在传统管理与变革突破的十字路口：一面是客户需求向全周期价值体验持续演进，传统管控体系在多维度压力下捉襟见肘；另一面，企业内部增长动能不足，深陷高投入、低效能发展困境。

为破局突围，无数企业咬紧牙关，堆人力，加设备，上系统，试图用一套套 “组合拳” 劈开困局。

然而，真金白银的投入下，却收效甚微——客户需求在层层传递中失真，标准在部门壁垒间断层，精心搭建的流程体系总在执行中错位。那些被视作 “救命稻草” 的工具迭代、流程优化，似乎总在实际执行中打了折扣。

资源投了，精力费了，为何质量提升始终未能实现实质性突破？我们究竟被困在了哪里？

【01 问题来自“零缺陷缺失症”】

为了成为可信赖的组织，我们使用过很多的方法，但实际情况呢？我们只能得出这样一个结论：无论控制、检验，还是文件系统和程序，都是非常有用的信息，但如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的。

我们必须重新看待质量，重新思考和定义质量。为此，要首先破除“中国品质”的四大“先天缺失症”。

首先是认识上的缺失。

许多领导干部与企业管理者们对质量管理的认识依然停留在传统的“质量是检验出来的”质量控制状态，对“全面质量管理”的认识也习惯性地等同于“全面质量控制”，并错误地认为质量是质管人员的事情；

随着ISO9000的推广与普及，又片面地以“质量保证”体系取代质量管理，因此，造成现实中产品大量依赖检验与控制，用个别问题的解决替代质量管理本身。

甚至迷信检验，造成被检出来一定有问题，没被检出来就没有问题的错误思想。

其次是结构性的缺失。

质量原本包含三个层面：物理层面、事理层面和人理层面。分别对应着质量控制、质量保证和质量管理。

它们是一个结构化的“完整性”质量。

强调的是抓需求和源头，而非事后的救火和补偿；注重系统的缺陷预防，而非用高压阀按住高压锅。

而目前的中国企业，基本上停留在这样的状态：认为头痛医头、脚痛医脚的救火方式是对的，因为“大家都是这样做的”；

因此，不是去建立一个缺陷预防的企业风险管理系统，而仅仅在中端的车间里玩猫捉老鼠的游戏、在后端建立道歉、修补和补偿的队伍和机制。显然，这就是我所说的质量管理中的“堰塞湖现象”。

实践证明，依靠“救火式”的控制方式，只能玩火者自毙。

第三是系统性的缺失。

质量管理实际上是一条以“质量链”为核心的管理系统。

就企业来讲，主张的是从客户端到客户端的各个增值环节环环相扣的“符合要求链”；就国家监管部门而言，则是强调一条利益相关方的“责任链”。

这两条平衡国家利益与地方利益、全局利益与局部利益、企业利益与消费者利益的链条，使“问责制”有了可操作的平台，也使得市场监管、工厂监督得到有机整合。

从而提升政府质量监管人员、企业质量人员的责任感，使其责权利相匹配；让“打假”和“评优”对企业来说不再是商业行为，从而回归质量的本源。

同时，这两条链条是产品安全的保障系统，但目前在质量管理中存在着链条系统脱节现象。

最后还有体制上的缺失。

就目前我国的政府质量监管系统而言，由于体制和机制上的原因，造成“市场”与“工厂”、工商业与农业、国家利益与地方利益等方面冲突，缺乏有效而通畅的监管体系及其信息，使得监管成本居高、效率低下；

另一方面，监管缺乏战略性，做事往往习惯于在技术层面就事论事；而且不善利用法制建设武器，往往出现行政指令代替“质量标准”的情况。

除了上述的四种缺失外，还有一种更大的缺失，那就是：价值取向的缺失。

企业不知到底为什么存在？使命到底是什么？不清楚。于是许多企业只是想当行业第一。当第一又是为什么？不知道。这是一个大问题。

【02 把能力建立在组织上】

一个组织的发展就像升空的火箭——每到达一个高度，都需要适应不同的空间环境，需要一个新的推力。

如下图的克劳士比质量光谱所示，从左向右移动，质量管理水平越高，成本越低。

“质量光谱”在最开始只生产装运和反应，后来才有了质量控制。随着时代的发展，控制之外又出现了制度保证，也就是质量保证。

现今更是进一步发展到了质量管理阶段。未来会怎样？企业应该会大力推广创新思维。

很多处于“不确定期”的企业，质量部门要么隶属于生产部门，要么隶属于技术部门。

其基本职能都是使生产顺畅，这个时候大家对问题的态度就是头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢，宁愿牺牲质量搞成本、搞制度。怎么做才能改变这种状况？

很简单，让组织清醒过来。

从客户着手，从质量开始，从要求抓起，将零缺陷融入业务过程，落到每个人的工作中，打通“从客户需求到客户满意”端到端的链条。

统一 “品质价值观”，并自上而下、一以贯之，形成上下协同，部门工作协同，通过规范的流程运作带来质量提升和生产力提升。

首先要做好管理者的教育。

管理者是队伍的领头羊，管理者不但是解决问题的关键，有时还可能是造成问题的主因。只有管理层接受了零缺陷的教育，才有可能真正的改变。

其次，要统一员工的思想。

使每一个人都参与进来，并强调第一次就把事情做对。

统一的产品意识应成为组织文化重要的部分，员工要觉得产品与每个人息息相关，他们必须了解管理层对质量的决心并清楚组织的质量政策，知道不符合要求的代价。

组织中的每一个人都要围绕“要求”正确地做事，抓过程，抓要求，回归业务过程和管理实践。

针对核心业务流程， “环环相扣”——不掉链子；针对战略到执行流程， “人人担责”——不留死角。

时刻保证自己“做对”、满足要求，将零缺陷变革进行到底，让企业成为永续成功的组织。