如何提升企业经理人的执行力余世维博士上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理执行力的衡量标准——按质按量完成
自己的工作任务。案例平安保险董事长马明哲伊利集团董事长郑俊怀问题从韩国三星的崛起，反思我
们国人对执行力的态度。分析你如何检查部属的执行力？谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高
端愿望解码成每个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍
、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？执行力的三个核心——人员流程、
战略流程、运营流程。案例华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频问
题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。分析《致加西亚的信》我们会问——加西亚是谁？加西亚
住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？………国内企业家在“人员流程”上的缺失——
（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任（c）不注重也不开发他们的价值
（没有价值，也不拿掉）。案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志招聘网CEO刘浩问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。[补充]欧莱雅的KPI哲学KPI=KeepPerfor
manceIndicators（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也
不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。许多国人的解码能力为什么不强？不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到
什么“技巧”？以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。分析
你如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、
求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈——（a）策略没有充分论证和估
计实际执行中的问题与变化
（b）员工等待老板自己发现错误。案例温州民企的特质长虹与华为的
ERP经验问题从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。国内民企或私企领导人的决策通病模仿
他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。所有必备的条件与资源，均未一一确
定。在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。分析执行力不佳的8个原因
1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令
夕改。3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐——
囿于条款，不知变通。5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制
——没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家
认同的企业文化——没有形成凝聚力。我们更需要一个执行型的企业领导人案例英特尔公司
总裁大众影视文化广告公司副总吴佳华硕电脑副董事长童子贤问题从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很
多企业为什么没有执行力文化。1．一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自
己担负的任务，没有强烈的意愿。3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。有执行力
文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。分析执行型领导者要做的7件事1．了
解你的企业和员工2．坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的
时候，都把“实事求是”作为基准？3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的
视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4．跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很
多很好的机会？5．对执行者进行奖励你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力
的员工？6．提高员工的能力和素质你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们
的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7．了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公
司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？补充“科学的程序”是执行的保障目标本身一定要
清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。指令要
简单明确，不能偏误。要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反
馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。谢谢大家!你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心
理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？成功经理人系列对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。战略=做正确的事运营=
把事做正确人员=用正确的人∵①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入
泥沼就越深。∴三个核心流程的优先顺序是人员战略运营一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。问题是我们“问得太多，做得太少。”决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。 |
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