ttt···营销系统业绩评估系统PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)与人员选拔和培训
管理方法–最终报告–·········股份有限公司···，绵阳，2000年11月内容 页码A. ···PASS
与人员选拔机制和培训管理的设计背景 3B. 业绩考核机制PASS 11C. 人员选拔机制方
法和流程 41D. 人员培训管理的方法与流程 56F. 附件—惠而浦人力资源战略案例 81A. ···PASS
与人员选拔机制的设计背景······销售系统人员调查表明···人力资源管理有待提高目前···需要制定权变式的人力资源战略以适应
内外部的高速变化···组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织”的压力管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是
人员选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套体系B. PASS(PerformanceAppraisalStandardS
ystem)业绩评价体系内容总结业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则PASS以···
···营销组织为设计样本营销管理部部长考核表营销管理部部长考核说明销售处处长评定表销售处处长考核说明销售行政处处长考核表
销售行政处处长考核表市场处处长考核表市场处处长考核表工程机经理考核表核心客户经理评定表分公司经理评定表分公司经理考核
指标说明售后服务处处长评定表区域客户经理评定表分公司管理岗位考核表,包括市场推广经理,销售行政经理,零售主管销售代表
评定表财务经理信息经理物流经理考核(一),目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要
特殊定义物流经理考核(一),延误损失的特殊定义物流经理考核(二),委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理的条件下
,物流经理考核如下人事行政经理(一),具有完全的人力资源管理功能下的考核人事行政经理(二),只具有部分人力资源管理功能,
如只负责总部人力资源部培训计划,招聘计划等的实施，其考核如下关于营销管理部部长的任职资格等的要求关于营销系统职能处室(销售
处,销售行政处,市场处,售后服务处)的任职资格及基本要求财务经理任职要求人事行政经理任职要求信息经理任职要求物流经理
任职要求PASS设计的流程和主要工作方法PASS在···实施可能面临的困难与罗兰?贝格的建议C. 人员选拔机制内容总结人
员选拔机制的原则潜力评估PES(PotentialEvaluationSystem)是由不同管理评估中心对员工综合素质的测试
方案潜力评价PES可以作为选拔人员的筛选评估工具之一PES每年由管理评估中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行综合
业绩评价----营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩.也是人员选拔机制的辅助工具之一综合业绩评价必须由公司
人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核,结果公开2P矩阵可以作为···“人才库培养和淘汰”的决策支持，作为“人才库”
建设的模型考虑到人才内部流动等原因,建议···的人员选拔体系在股份公司层面进行设计人员选拔机制设计的流程人员选拔与业绩考核
,培训机制相互作用,人力资源素质不断提高的关键为尽快适应···人才库的需求,建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理评估
中心,并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性D. 人员培训管理的方法与流程内容总结···人员培训管理的基本原则对于
不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划人员培训课程组织的标准流程员工晋升的过程意味着更高的素
质要求，更大的责任，同时需要更多的培训···营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步···营销系统培训将以技术型培训为主
,对不同层次的营销人员，培训的内容和方式不同···营销系统培训方案建议---培训需求计划指标(1)···营销系统培训方案建议
---培训需求计划指标(2)根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式(I)根据培训需求
的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式(II)根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培
训和选择性培训两种不同的方式(III)完整的年度营销培训计划应该包括下列各方面的内容：总部应对培训项目进行详细列示，帮助营销系
统人员对培训计划建立整体培训认知总部应编写不同职位的培训计划书，使担当不同职位的营销人员明确自己可选择的培训内容针对具体的培训
项目，总部应编写详细的项目说明书，帮助营销人员深入了解培训计划对培训实施效果的监控可以采用多种方式进行对影响培训效果的因素进行
分析，进而设置相应的改进措施为提升培训效果，应编写相应的培训计划使用程序，以主要解决下列问题：E.人力资源战略案例1
996-1998惠尔浦的人力资源战略是以建设高效率的组织结构为目的惠尔浦新的全球战略,环境的变化和人力资源三大因素要求惠尔浦设立
全新的人力资源战略惠尔浦的全球化愿景对人力资源管理提出新的要求素社会和经济环境变化速度加快驱使惠尔浦调整其人力资源战略惠尔浦
新的人力资源管理战略是1996-1998战略的延伸惠尔浦1999-2001年人力资源管理战略未来的人力资源管理定义将发生变化
培训管理与公司战略管理相结合，可以保证公司人力资源得到长期发展公司战略计划个人发展目标目前特别的工作需要人力资源发展战略
培训问题全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展明确的、总额公开的培训基金培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成
，公司文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果的公正公开跟踪考评培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的
基石不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性最高管理层高级管理层中层管理底层管理一般员工技术型培训潜能型培
训概括分析与策划能力人事管理能力操作技术基层经理中层经理高层经理技能百分比管理技能的差异性培训的类型企业文化培
训岗位培训专业技术培训技术型潜能型内容说明各种规章制度和引入的新型管理模式的学习不同职位上岗的基本技
能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧培训师选择培训方法管理能力培训领导能力培训交流能力
培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培
训内部培训师外部培训师学校专业培训公司讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员
头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBA建立培训组织的完整流程是发展培训项目的关键成功因
素分析需要确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果……实施培训评价培
训效果参与者评估财务评价总的效果流程和培训组织的反馈与进步信息调查初计划组织考评计划实施评估
调整考核人力资源部培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整多年问卷调查作为考核人力资源部工作业绩培训师能力考评试用培
训开始执行内部培训师组织，外部培训师组织实施结果问卷调查动态评估培训计划调整问卷分析不同岗位人员培训初步计划分析销
售人员中层经理高层经理专业人员(财务、人事)公司内部人才要求计划个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望
岗位、希望培训内容调查董事会评审培训师再组织举例在进行培训项目的计划和实施过程中，在股份公司人力资源部设置专业
的培训指导小组将有助于达到预期的效果深入的需求分析选择合适的人选所有经理人员和员工的参与将培训和在职学习结合起来设计适
合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序开发一些现实的和实用的培训项目注重效果而非个性培训经理人员如何通过指导、协商和
授权使下级得到发展就效果和成本方面测量培训的结果长期持续地进行培训项目培训指导内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合
发展建立一个高效的工作团队理解不同角色的流动性和它们之间关系如何组建交叉功能与任务的团队有效地组织团队如何控制并提高差的
团队绩效有效地利用团队资源制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计项目方法，技能，工具和系统项目控制不同文化、价值和管理
风格的影响有效的领导风格管理绩效员工工作的激励发展并训导员工解决矛盾提高组织和计划的实力处理变化和不确定问题主动聆
听，情景模拟有效的沟通战略和方式如何处理矛盾以及如何选择合适的回应如何克服沟通障碍举例有效沟通和消除矛盾团队小组绩效项
目项目管理计划领导能力项目职业发展初级销售代表(1~2年)销售代表(2~4年)核心客户经理(3~5年)分公司经
理素质/责任培训熟悉销售技巧了解公司的内部运作与不同的销售团队协作由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理掌握
熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业绩的责
任对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责对部门具有整体调控能力挖掘并发展部门的潜力争取和发展重要客户并对他们的业绩负责
管理核心客户经理每年至多10天培训每年至多10~20天培训每年至多15~20天培训每年至多15~20天培训举例(1)
(2) (1)(2)(3)(4) 相关功能或同一部门内个人目标职位(2)
时间安排近期2~3年3~5年个人能力优势与该职位匹配
部分自我评价达到该目标职位庆提高的能力、技能(领导技巧、功能性的经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接受的教育/培训(1)
时间安排近期2~3年
3~5年非相关功能或部门外的个人目标职位(2) 时间安排
近期2~3年3~5年个人能力优势，与该职务匹配部分，自我评价(1)
时间安排近期2~3年
3~5年 (1)(2)(3)(4) 达到该目标职位庆提高的能力、技能(领导技巧、功能性的经验、交谈技巧等)
该目标职位所需要接受的教育/培训(1)(2)(3)(4) 个人发展计划汇总(由人力资源管理部负责计划)能力、技能(1
)(2)(3)(4)相应的行动方案(培训课程、教育计划)相关责任人共同评价评价人评价时间行动决策负责执行人备注
填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为全公司所有员工；个人发展计
划汇总由管理评估中心填写,调查评估频率为每年一次培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员普通营销人员培训内容培训方式
销售技巧通路管理客户沟通消费者行为学内部报告体系财务制度储运/物流管理其它知识市场研究理论品牌管理广告/促销
组织管理控制与激励通路设计其它知识销售技巧通路管理消费者行为学情报收集技巧广告/促销内部制度其它知识以外
部培训和内部培训相结合的方式外聘专家培训研讨会内部培训课程轮岗培训主要以外部培训为主短期培训班研讨会专题会议外聘
专家培训企业内部培训主要以内部培训为主内部培训课程内部报告会在职培训轮岗培训注：高级营销管理人员主要指品牌经理以上人
员，中级营销管理人员主要指从分公司经理到部长级别的人员建议?培训需求计划?内容培训对象产品市场营销产品基本特性
竞争者产品基本特性详细的技术参数市场研究理论客户沟通技巧公共关系学品牌形象广告与促销消费者行为学通路管理销售部长
分公司经理地区业务代表促销员售后人员财务/会计建议?培训需求计划?内容培训对象内部制度管理公司政策/
公司基本信息内部报告体系内部组织结构财务制度运输/物流/仓库管理法律事务政策制定和实施评估工作计划制定和实施控制与
激励本地员工的培训Internet的使用基本办公软件销售处长分公司经理地区业务代表促销员售后人员财务/会计
计算机注：总部各相关部门的培训需求根据其担当的职能和位置来确定建议强制性培训选择性培训描述某些培训需求的目的在于了解做
某一项工作所需要的基本知识和技能，这类需求可以采用强制性培训制定目标考核体系，培训效果将影响学员的个人收入、晋升，以及决定是否下
岗。培训不合格的学员将受到相应的经济惩罚，并且必须再次接受培训，直至考核合格或下岗采用内部培训和外聘人员培训相结合的方式，以内部
的“传、帮、带”为主，主要是定期培训一些培训需求的目的在于掌握担升他自身的工作技能的工作质量，这类需求可以采用选择性培训
作为选修项目，不硬性指定内容，但要达到一定的选修量制定培训评价体系，分析学员接受培训的效果，并帮助他们制定下一步接受培训的计划，
对于表现良好的学员给予相应的奖励和精神奖励，并作为他们晋升时的参考依据可以借助外聘培训公司进行培训，也可以采用部分内部培训，以不
定期培训为主优点缺点具有强制性，对培训效果有较大保障培训的组织和管理简单便于学员的自由发挥培训的组织出于学员的自愿，时
间灵活，管理方便可能会与部分学员的工作繁忙时段发生冲突考核体系的设置较为复杂，操作难度大不具压力，培训的效果较难把握建议
?强制性培训?注：1)定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定2)对学员进行综合评
价，应综合考虑强制性培训和选择性培训的成绩项目名称天数参加者举行时间培训方式外部培训内部培训考核方法备注定期培
训非定期培训例：No.1通路管理3天销售处长、分公司经理2月~6月(每月一次)外部培训笔试个人口头答辩
建议?选择性培训?注：1)定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定2)对学员进行
综合评价，应综合考虑强制性培训和选择性培训的成绩项目名称天数参加者范围报名截止时间培训方式外部培训内部培训评估方
法备注定期培训非定期培训举行时间建议年度培训计划培训对象培训内容培训预算培训/讲授方式个人发展计划职位功能
提高计划对不同人员进行培训的目的分析不同岗位的工作环境以及相关的知识/技能要求与外聘培训公司合作，设计培训方案技术型培训,
制定每个岗位的具体培训内容，以及确定选择性培训和强制性培训
的组合比例潜能型培训,必修设计相应的人力资源管理方案确定技术型培训项目的培训对象潜能型项目的人员计划根据每个培训对象的个人
综合情况和个人发展计划，制定完整的个人的职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和
选择培训相结合采用与专业培训公司或学校共同设计适应···的人才培训课程综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩
、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合的方案聘请培训公司的费用与培训公司联合合作项目费用内聘讲师的酬金设备购置费教材
建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出按月度列示的年度培训计划按项目列示的年度培训计划项目名称
培训时间天数培训对象预算举例培训方式项目编号月份培训时间天数培训对象预算培训方式项目名称市场分类研
究2/19~2/204/16~4/176/25~6/26222销售处长分公司经理10万强制，外聘强制，外聘
强制，外聘1月份1.6~1.83地区经理以上30万强制/外聘客户沟通技巧1.9~1.102所有人员选修/外聘
经济案例分析职务技术型项目潜能型项目营销副总裁专业公司营销副总销售处长分公司经理地区主管地区业务员地区财务
现场促销员-岗位培训说明书-地区售后主管-培训项目说明书-项目名称公司财务学培训目的培训人数(每次)培训对
象项目性质天数培训教师培训方式培训时间/地点培训内容举例介绍现代公司财务理论和实务主要帮助学员了解两个问题：1
、公司的投资额度如何确定，哪些资产是公司必须进行投资的2、如何确定投资所必需的流动资金额度40~50人营销系统所有兴趣人员均
可申请(选修常年性，每年举办3天外聘培训公司顾问资本预算理论资本分类理论资本交易理论资本结构和细分原则市场效率理论
公司资本成本投资选择理论投资前景分析讲授讨论群体设计运用Excel进行实务演练2000.11.28~2000.12
.03 公司总部2001.02.05~2001.02.07 公司总部2001.02.19~2001.02.21 公司总部编号
：2000-110问卷调查设计针对培训讲师的问卷，由学员来填写，从实用性，有效性，工作态度，掌握程度，教学方式，内容充实程度，
课程设置等多方面进行调研设计针对培训学员的问卷，由教师填写。从听课态度，掌握程度，内容设置等方面进行调研设计针对总体培训计划的
问卷，由学员和教师填写，从结构合理性，时间安排，地点选择，方式方法，培训效果等方面进行调研学员访谈个别项目的专题访谈总体计划
的访谈个别学员的访谈学员分小组进行访谈根据学员的不同职务，教育程度，年龄等标准，进行分层次访谈实施跟踪根据培训项目的目的
，结合学员的实际工作，设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起的作用(如：相关比例前后比较分析)设立定期反馈制度，在培训结束一段
时间后，要求学员汇报培训对其工作所起的作用对培训效果实施有效的监控针对每个因素的改进意见影响培训效果的因素培训效
果评价针对每个因素的评价总体改进意见现场因素非现场因素授课教师水平课程内容设计教师授课方式培训环境工
作态度其它因素培训时间培训地点培训节奏培训预算其它因素1111211311411511
61171181选择或放弃某一培训项目的意愿，应该向哪个部门表达？与谁联系？时间限制是多少？对于培训的目的，概
念和内容有疑问，应该向谁征询？如何根据总部下发的材料，编写个人培训需求计划？通过什么程序可以来确认自己的需求计划得以批准或已作
更改？总部将提前多少时间通知？由于工作或其它原因，必须放弃某一培训项目，应通过什么样的程序来取得批准？如果申请某一选修培训项目
，名额已满，有何备选计划或其它补救措施？对已完成的培训项目的意见和看法，应该向谁，以何种方式来表达？有关交通，食宿，报销等相关
事宜，应该向谁征询意见？领导风格人力资源计划和人力资源发展计划企业内部交流机制MBO和业绩评估报酬体系和人员选拔机制提
高团对效率队伍建设和人员发展薪酬体系业绩评估高效的组织结构1999-2001人力资源管理战略惠尔浦全球化战略外
部环境的变化和趋势1996-1998惠尔浦人力资源战略和实施现状三个因素决定了人力资源策略的方向品牌战略员工必修能
洞察和满足客户的需求寻找市场机会的意识经营子战略决定不同业务单位经营管理模式准确的目标设定(业绩的驱动力)惠尔浦全球性战
略跨国界的工作模式和思维模式不同国籍的业务经营单位设定自身战略方向人员资源战略领导风格是否需要改变公司凝聚力,影响力建设
企业内部人才库的建设激发员工对企业愿景的向往和热忱个人发展计划的完善,创造有凝聚力的工作氛围建立相互信任感推进业绩提升
战略层次对领导模式和个体行为模式的影响社会发展趋势1.信息社会的到来和服务观念的变化2.个体生活的变化导致人员流动性和
可选择性加大3. 人性化管理的发展4. 新的人才结构(老年化,女性增加,高学历,更专业的资历等)5. 职位与个人发展的
不确定性增强(失业,低收入,零时工等)经济发展趋势6. 网络型和虚拟型等新型组织结构的出现7. 企业组织结构调整和流程再造的
频率加快8. 人力资源成为企业成败的关键,”以人为本”的管理思想发展9.价值链的全球化,导致人力资源的国际化10.新经
济模式的出现,如价值创造的新模式,知识经济,网络经济的发展1999-2001人力资源管理战略1996-1998HR策略行动计
划核查和评估组织再造1999-2001HR策略1999-2001人力资源管理战略惠尔浦原景“家家户户,无处不在”全球
战略经营子战略品牌战略人力资源战略全球性的变化与人力资源管理的发展趋势信息服务复杂化个性化不确定性网络经济
变化频率加快以人为本全球化动态环境惠尔浦1999-2001采取全新的人力资源管理战略以适应企业的发展惠尔浦目标管理
交流.管理计划评价.团队效率薪酬激励评价个人发展1996-1998人力资源管理战略1999-2001人力资
源管理战略提高组织结构与管理模式的应变能力和适应性提升领导能力和公司内部交流完善员工个人发展计划,与企业内部人才库管理
促进跨功能或事业部的交流和队伍建设人力资源管理新的人力资源管理角色业务前线的合作伙伴人力资源管理专家企业变革的支撑点
以客户和市场为导向横向的比较以设计公司人力资源管理的最佳策略人力资源策略设计,发展,与公司战略的一致性传统人力资源管理之
外的支持功能主要的专业管理技术业务支持与业务合作伙伴人力资源资源分配客户期望值的管理与各事业部人力资源的联系事业部内部
人力资源管理的连接点和支持方式最好的服务级别提供合适的系统管理和事务性支持规模经济的实现以执行为导向不同层次的指导
培训推进变革的过程引导变革的方向企业家精神的培养反应企业内部文化的变化设计文化变革的流程全球化惠尔浦战略外部的人力资
源趋势常评价要素权重分值资金安全控制力工作效率准确性总计：备注评分说明12345
05非拒付性的问题帐款>10000非拒付性的问题帐款=0超时次数?30次超时次数15~30次投诉超时10~1
5次超时次数3~10次超时次数?3次投诉次数?15次投诉次数10~15次投诉次数3~10次投诉次数?3次投诉次
数=0问题帐款解释：应收款时间?30天非拒付性解释：问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料
来源:由公司财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评估中心投诉准确性问题，包括发票开错、打款出错、报告出错，由管理评估中心
统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性的问题帐款0~100003评价要素权重分值1、及时性2、
准确性3、报告质量总计：备注按照公司规定的报告递交时间及考核标准按照评分说明进行评估100%评分说
明12345数据出错次数>5次数据出错次数?5次数据出错次数?3次数据出错次数=1次所有数据均
完全准确一份报告拖延超过48小时，或两份以上报告拖延全部报告提前一天以上交付全部报告按时交付当月交付给考核人的报告中有一份
拖延，但没超过24小时当月交付给考核人的报告有一份拖延，并超过24小时基本不能提供决策所需支持完全能提供决策支持且有1个以上
创造性的分析方法和指标完全能提供决策支持，或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标基本提供决策支持部分能提供决策支持
按照评分说明进行评估35%20%45%评价要素权重分值货物安全性控制费用控制总计：备注评
分说明12345-15出现放货完全没有放货仓储实际成本超过预算?30%仓储实际成本超过预算?30%
仓储实际成本=预算成本仓储实际成本比预算降低?30%仓储实际成本比预算降低?30%ERP系统监控数据财务
部提供人力资源中心考核100%库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评估3
0%20%25%延误损失=?(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天12
345?20万元0?5万元5万~10万元10万~20万元人事行政部负责根据规定考核25%区域平均运输时
间责任定义明确条件定义区域平均运输时间工作方法:数据计算+经验估计法计算公式根据快赢方案中给出的要货计划
确认结果作为考核规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用的
单据,上面注明年月日时间作为考核的依据物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间=货物到达分库时间-区域平均运输时
间延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间延误损失=
?(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销售额i=1nX30天)评价要素权重分值货物安全控制能力
总计：备注由各分公司经理提供数据，由人力资源部考评计算以确认过的要货单为准，分公司提供数据，人力资源中心
3个月累计统计考评,该指标为季度考核,,由财务部提供数据，人力资源部考核100%评分说明-20135?20
万元0?5万元5万~10万元10万~20万元物流成本比预算上升?3%物流成本比预算上升不超过3%物流成本比预算持
平物流成本比预算降低<5%物流成本比去预算降低5%以上延误损失=?(该地区延误天数累计···该地区前30天该产品总销
售额)i=1nX30天发货准确率=考核时间段内累计错发台数宾当月计划总发台i=10?
0.01%费用控制出现放货完全遵守定单发货由ERP系统提供数据?0.015%?0.02%?0.02%-202
3525%20%30%25%评价要素权重分值培训满意度工作效率员工对人力资源工作满意度变化率总
计：备注每月所有培训后所有评分的平均分(100分制)到管理评估中心投诉，报告超过规定时间条件1：各种流程时间规定
明确条件2：成立中立的管理评估中心每6个月作一次抽查，抽查样本?30%
，由管理评估中心进行100%评分说明12345投诉次数>10次投诉次数5~10次投诉次数3~5次投诉次数0
~3次投诉次数=0平均分<50分平均分?85分平均分70~85分平均分60~70分平均分50~60分
?50分50~60分60~75分75~90分?90分初次评分说明-5-2345第二次及以后评分说明分数
下降10%以上分数下降0%~10%分数上升0~5%分数上升5~10%分数上升?10%30%35%40%评价要
素权重分值总计：备注100%评分说明12345培训计划完成率招聘计划完成率<95%
100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作
效率?10次0?3次3~5次5~10次12345投诉次数25%25%50%任职资格考核方法
基本要求在···工作5年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强每月考核总部职能部门(财务、人
事)作初评，总经理审定说明对···有忠诚度有学习意识和创新精神精神团队，以人为本的管理理念考核结果作为薪酬发放的依据考
核结果由双方共同确认考核结果3分以下者，列入黄牌激励任职资格考核方法基本要求在···工作5年以上营销部门工作三年以
上，业绩突出本科以上学历，相应专业知识团队精神强无不良帐务、财务问题记录每月考核由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考
核管理评估中心审定说明认同···企业文化，对···忠诚度高了解不同类型的客户，面对面推销能力、谈判能力强注重内部管理有
学习意识和创新精神考核结果作为薪酬发放的依据考核得分低于2分以下者，将得到黄牌激励评价方法教育：大学本科以上学历，财务专
业专业经验：5年以上财务工作经验个人能力较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力熟练的计算机运用能力，较强的分析能
力较强的时间管理能力一定的交流能力人员基本要求频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式财务报表,和投
诉统计与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关评价方法教育：大学以上学历，有经济法或管理、心理学
方面的学习背景专业经验：3年以上的工作经验相应的人力管理工作经验个人能力较强的责任心较强的交流能力和忠诚度良好的管理
能力和处理问题的能力人员基本要求频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式统计+投诉与薪酬的关系建议：
固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关评价方法教育：大学以上学历，有统计的理工科类教育背景专业经验：2年以上的工
作经验相应的营销系统内部工作经验，有一定的财务经验或认识个人能力较强的责任心和信息敏感度熟练的计算机运用能力，尤其是数据库
处理能力一定的管理能力较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强的时间管理能力了解目前市场状况善于采用和学习别人的意
见人员基本要求频率：每月评价评价人：所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬的关系
建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关联评价方法教育：大专以上学历专业经验：3年以上的工作经验1年以上
营销物流经验个人能力熟悉···不同产品种类较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力一定的分析能力和计算机能力较强的
交流能力公正无私的个人品质人员基本要求频率：每月评价评价人：所有的分公司经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬的
关系建议：当月销售额X系数+固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关联流程业绩考核再设计的原因总结成立专门工
作小组工作方法说明公司内部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成
条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反
映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过
不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差
之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调
整部分指标方案初稿充分讨论方案检验和调整领导小组通过执行后反馈评估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善
企业随时了解评估体系缺陷进行状况全部完成部分完成尚未完成可能的困难在营销系统之外成立“管理评估中心”规范公司内部管
理制度，尤其是时间效率的规定明确公司各层次战略，使人力资源管理目标明确,并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效
果薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则罗
兰?贝格的建议部分指标需要相对公正、公平的评价方，否则将导致评估结果的不公正内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善人力资源
管理不系统、不全面导致PASS执行结果无法达到激励人员的效果人员选拔机制的原则和设计方法PES(PotentialEval
uationSystem)和综合业绩评价选拔机制设计的流程和建议淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制
逐步公正化科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性明确···的人力发展
战略才能确定人员选拔机制建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备思维能力领导才能对公司文化
的贡献企业家精神和行动个人资历工作业绩要素：主动性战略性思考能力承担责任的意愿(包括个人风险)决策能力(速度
、流程、效果)经济思维模式(量、本、利的概念)低高要素重要性/与职位相关性职位级别/职位要求高不同职位的要素权重组合
距阵PES与综合业绩考核，可更全面评估不同层次员工的潜在管理能力PES评估综合管理业绩考核管理评估中心内部考核系统最
高管理层高级管理层中层管理低层管理一般员工PES评估间接的潜力诊断管理评估中心内部考核系统
A、企业家精神和行动(1) 工作主动性(2) 战略性的思维模式(3) 承担风险的意愿(4) 决策能力(速度、流程、效果)
D、领导能力(1) 个人人格、个性(2) 激励下属的能力(3) 分工合理性(4) 责任感(5) 忠诚度(6) 自信心
G、对企业文化的贡献(1) 合作精神(2) 团队精神(3) 灵活度(4) 谈判技巧和能力(5) 交谈技巧(6) 说服
能力和技巧B、思维能力(1) 分析预测能力(2) 抽象思维(3) 创造力(4) 逻辑思维E、工作效率(1) 承受压力
能力(2) 完成任务率(3) 可信度(4) 时间管理能力(5) 业绩指标H、个人资历(1) 工人背景(2) 教育背景
(3) 知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性(1) 家庭对其工作限制：(2) 其它要求和限制：(3) 地域选择：
a:绵阳b:···c:随意d:其它(4) 总体灵活度a:一定时间内的灵活度
b:职位变动c:有兴趣d:无限制e:有限的f:其它I、评价记录占总分数比
重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：职位计划时
间(1) (2) (3) 20002001200220032004年度评价增长比率职务评价年度填写
规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、
相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签
名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准评分规则说明每年考评一次考评
范围为所有员工管理评估中心负责组织,评估和保密考评全公司统一时间进行所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节
和相关人员所有人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分的公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不同意，可由更上一层主管
珍员参与评定，如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字实施说明分数要求说明123
4550%表现以上不能达到职责要求部分表现不能达到职责要求基本达到职责要求的表现100%达到，并且偶而有1次超越其期望值
的表现每次均超越期望值的表现A、 销售组织的建设与激励(1) 管理区域内的销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍的激励是否层
次化、差别化(3) 辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制(4) 辖区内销售员工的团队精神(5)内部员工满意度适应职务： 营销
各层次经理权重： B、销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差别化管理(2) 钻石、黄金客户的稳定性(3) 市场
价格控制的稳定性和可控性(4) 二次物流的控制性适应职务： 营销各层次经理权重： C、 营销计划及销售政策执行与控制(
1) 对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2) 对公司营销计划的配合度(3) 销售政策的执行力度和准确度(4)
风险、成本、队伍的控制能力适应职务： 营销各层次经理权重： D、 品牌形象建设(1) 区域范围的品牌知名度和认知度(2
) 客户对品牌的重视度(3) 员工对品牌的信任度(4) 卖场品牌展示的状况适应职务： 营销各层次经理权重： E、营销管
理能力(1) 所辖范围内部的部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍的稳定和能力提升(4) 所辖队伍的凝聚力和
执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务： 营销各层次经理权重： F、售后管理(1) 对销售的支持力
度(2) 用户对售后的反应(投诉)(3) 服务对业绩的提升(4) 重复修理率(5) 违反公司规定的行为控制力度适应职务：
售后各层次经理权重： G、促销效果分析(1) 促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后
提升(2) 促销费用的使用效率控制适应职务： 营销各层次经理权重： 方式： 问卷调查频率： 每年/半年目的： 综合公
正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人： 交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人： 所有营销系统经理以上人员填写规则
：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查
为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非评分规则说明频率为每季度/每半年/每年考评为上级评
价下级，同时下级评价上级的交互式问卷调查下级评价上级，对单个人员给出的评估分数保密,最终评估结果公开被评估人员为所有营销系统
所有人员实施说明分数要求说明12345大部分的没有要求有部分达到要求基本完成职责规定100%完成职责所有工
作，并且有50%以下项超越职责规定的卓越表现100%完成职责所有工作，并且总有50%以上超越职责规定的卓越表现2P矩阵I类型
人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰的“漏斗”中II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑根据其个人发展目标
，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗III对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的奖励性或管理
能力提高型培训IV对于业绩优秀但管理潜力/员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训说明IIIIIIIV选拔提升
调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果个人发展计划能力
评价能力测试工作样本管理评估中心价值了解每个员工的个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“MBO
”的管理方式业绩评价管理潜力评价设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作
为今后测评固定的相关性分析对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本作为基层主管以上人员选拔的辅助
设施，有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工以上
结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力培训和教育计划
流程说明潜力评估“管理评估中心”成立与专业的人力资源管理公司合作人才库建设公司和人力资源战略规定人才需求计划人才储
备图决定人才缺口外部环境与内部现状决定人才库建设方式MBO内部管理人员建议采用MBO的管理方式帮助个人发展计划的实现人才库
全面性的良性发展培训培训和教育是选拔机制的基石再评估评估人才是否进步和达到目标选拔人才的选拔PASS+PESMB
O体系在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理体系,有助于尽快培养人才,促
进人才库建设工程1.员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展-书面形式-双方签字2
.年中和年终对目标的完成结果进行讨论和评估-年终人力资源部再进行评估3.多方位的能力评估和业绩评估-部门内,部门间,下
级等-上级,总经理等4.根据MBO结果决策年度奖励目标结果1评估2专业技术和能力的评估
-专业技术-个人能力-管理能力定量的目标-销售-成本-...定性的目标-...个人发展目标无领导功
能有领导功能1职位无考评有考评2经理达到职位要求没达到职位要求3培训需要15培训计划2345
职责描述差距实际能力要求能力个人发展计划考评4组织设立根据公司人力资源战略设定科学的评估模式独立而公正地进行全公
司人员的统计、评估、执行和分析系统支持公司人力库的构建保证人才库建设的速度、质量、持续性确保人力资源战略的实现促进人力资源
内部交流的透明度工作使命股份公司营销管理部人力资源部管理评估中心人员培训管理的基本原则培训种类培训
管理流程···营销系统培训方案建议----RolandBerger&Partners–Int
ernationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–
Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsse
ldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Mil
an–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–
S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichThisd
ocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisn
otcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalyses
andoralpresentation.Itmustnotbepassedontothirdparties
exceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partner
s.人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规
模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创
新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和
竞争资本资源和竞争自然资源的竞争公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要公司战略战略经营单位战略人力资源
指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展
预期公司的文化···人员激励机制现状调查Source:······，罗兰?贝格公司分析(n=66)描述人员选拔考核淘汰透
明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高
驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该
设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据?66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是企业总体战略业务单位与战略职能部门战略
营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制1
2345个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流
管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量
要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形
态/税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划2P矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升调整工作
岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果IIIIIIIV上岗培
训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSPES人才库评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建
议方案和人员要求PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰?贝格公司的建议设计理念的常见错误传不同层
次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致
20/80原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只
有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的
评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立
的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方
向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混
淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理核心客户政策
建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整
建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广
新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产的成本要
求产品分析产品开发预算管理信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递计划管理
年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货
源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产
品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算组织制
定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策
渠道发展计划···营销部部长销售处市场处销售行政处售后服务处工程机经理核心客户经理区域经理产品推广产品管理信
息研究销售计划费用管理人事行政考核要素指标标准/分值：A实现计划/目标12345权重：B分值AXB
市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%
?105%100%?95%?90%合计：?50%?60%?70%?80%?90%?50%?60%?70%
?80%?90%50%25%25%100%考核要素权重权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划
完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计：50%25%25%100%指标说明该数据来源
可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为···专门制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核
由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考
核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整评估指标/要素指标评估标准
/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=
实现毛利/月计划毛利合计：?60%?70%?80%?90%?100%12345?110%?105%?1
00%?95%?90%-2034512345?60%?70%?80%?90%?100%70%
15%15%100%评估指标/要素指标说明权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/
计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：70%15%15%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回
款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重考核要素考核标准/分
值权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注12345?6
0%?70%?80%?90%?100%-20345?105%?100%?95%?90%-3-2
025?5?3?3?20由投诉热线核实并经管理评估中心确认?105%20%20%30%30%
100%合计n?I=1--12345货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三
月该品种要数量)>1+30%?1+30%?1+20%?1+10%0--考核要素指标说明权重分值销
售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计
n?I=1货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)由于权重主要代表该岗位职责的重要
性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核该考核
指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数,或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评按照不同产品可以细化为出库量
,开票量,回款额等不同方式考核要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算
控制率合计：?60%?70%?80%?90%?100%12345?110%?110%?120%?
130%0245<70%?70%?80%?90%?100%02345推广活动的销售提升度=促销期
销量/促销前销量12345-20345?60%?70%?80%?90%?100%?105%?10
0%?95%?90%?110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%
12345新品计划完成率=完成上市的新品数量计划完成的新品数量频率每季度每月每月每月每月
每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%考核要素指标说明权重权重说明销售
计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量
/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率=完成上市的新品计划完成的新品15
%负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责,建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制.可以根据
实际考核的可行性和难度进行调整销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完
成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投
票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重考核要素合计权重分值备注100%评估标准/分值12345?3
0%?40%?60%?80%?100%-2-1035工程机销售同期增长率工程机销售规范化：投诉次数?8
次?5次?3次0?10次工程机毛利贡献水平=实现数/计划12345?60%?70%?80%?9
0%?100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认评估指标/要素核心客户销
售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利核心客户市场管理规范化：投诉次数合计权重分值备注100
%评估标准/分值12345?60%?70%?80%?90%?100%12345?70%?80%
?90%?100%-3-2035?5次?3次?3次?2次0?60%60%20%20%由
投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献
排名合计权重分值备注100%评估标准/分值12345?60%?70%?80%?90%?100%-20345?105%?100%?95%?90%?110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)12345>1+30%?1+30%?1+20%?1+10%0由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品或主推产品进行考核评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合计权重权重说明100%指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10%10%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核用客户投诉次数进行控制由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整评估指标/要素销售计划完成率不满意用户的满意度调查：服务质量分公司满意度：投诉次数合计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评估标准/分值12345?60%?70%?80%?90%?100%-20135?50?60?70?85>50-2-1035-10345?105%?100%?95%?90%?105%-10345?105%?100%?95%?90%>105%?5次?5次?3次?0?8次权重分值备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评估中心确认算法=实际发生/计划算法：实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%评估指标/要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率：投诉合计权重分值备注100%评估标准/分值12345?60%?70%?80%?90%?100%-3-2035由管理评估中心确认?5次3~5次?3次0?10次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利12345?60%?70%?80%?90%?100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345?110%?105%?100%?95%?90%10%考核/要素分公司销售计划完成率分公司费用控制度实际发生/计划岗位满意度：客户、经销商投诉次数合计权重分值备注100%评估标准/分值12345?60%?70%?80%?90%?100%-20345?105%?100%?95%?90%?110%-2-1035?1次?3次?2次0?5次由分公司经理确认60%20%20%评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度：投诉次数合计权重分值备注100%评估标准/分值12345?60%?70%?80%?90%?100%-20345?105%?100%?95%?90%?110%-2-1035?3次?3次?2次0?4次由分公司经理确认综合指标(建议进销存指标)15%65%10%10%-- |
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