前言为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式
论文研究背景：
自从产生了市场以后，任何经济个人或企业都面临着一个课题，就是如何把已经生产出来的商品推销出去。当人类社会的经济发展进入现代化之后，人们的思路不在停留在把已经生产出来的无法改变的商品推销掉。而是在商品生产之前就进行研究，了解市场究竟需要什么商品，采取什么样的销售方式进行销售，然后根据市场的需要组织生产，使生产出来的东西保证能卖掉。
现代医药行业是高科技和生物技术的产业，行业之间科技水平的竞争尤为明显、激烈，那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰。整个世界正在受到不断出现的新的疾病的威胁，预防艾滋病的疫苗还没找到，癌症使越来越多的人失去了生命，现代常规医学在对付糖尿病、哮喘、肥胖症、动脉硬化、高血压等开始显得无能为力。分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病，分子医学很可能成为21世纪的主流医学。全世界医药界将重新面临着挑战和机遇，谁先研制出新型的高科技产品，谁就可以在激烈的市场竞争中抢得一席之地，中国传统的中药未来命运亦将面临挑战，特别是中国已经加入世界贸易组织，中国仿制药品的命运，分子医学的迅猛发展给传统医学将带来冲击，中国民族制药的潜力和优势何在？如何构筑21世纪中华民族药业的新形象？这些都在提醒着制药行业必须时时吐故纳新，不断创新，找到一条适合自己的发展道路和销售模式。中国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成，对传统的依赖性，对现代科学技术的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰。作为世界最大的药品市场，与其他产业一样，中国正面临着被外国公司挤占和瓜分的危险，随着中国经济的蓬勃发展，人民生活水平的提高，中国的医药支出潜力非常大。今天中国的医药方面的开支只占国内生产总值的3。8%，比同是发展中国家的泰国（5。3%），智利（6。5%），哥伦比亚（7。4%）和工业化国家（9。2%）相差甚远。尤其是近年来，在一片“引进”声中，许多外国的制药企业乘虚而入，以其高质量的产品，精美的外包装，先进的营销策略，迅速扩大着市场份额，威胁着中国民族药业的生存和发展。中国每年可生产1350种原料和4000种中草药，然而除中药品种外97%的化学药品都是外国药的仿制品。
国家投资数十亿元的建设“八五”重点工程——中原制药厂试车之日竟是关门之时。2400多名职工被迫放假待岗，企业至今负债高达30亿元之多，“中原制药厂”的破败之迷在哪里呢？
随着中国加入WTO，国内的中药企业面临着严峻的挑战，一方面国内制药行业要通过GMP才能获得生存的机会，通过GMP改造其成本至少在6000万元以上，另一方面要面对国外制药行业的竞争，同时要想获得长远的发展，必须将企业的产品打入国际市场，所以如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要考虑的问题。据了解，目前中国的中药出口手续较多而且出关费用较高，凭中国制药企业的包装和营销不能适应国际市场，中国加入WTO后，国家对中药的保护从某种意义上讲还是有一些限制，如果能调整销售模式，找到一种适合本企业的销售模式，是可以解决企业本身存在的产品包装的问题，使企业能够在竞争中成长。
笔者对中国的中药企业进行了分析，了解了他们的销售模式，同时通过查看资料提出了康弘集团中成药的销售模式。
论文研究的目的和意义
在计划经济向市场经济转轨的过程中，各行各业的销售体系都发生了很大的变化。特别是中国加入WTO后，制药行业的中成药如何保证自己市场份额不减少，同时进入国际市场，从而使企业的销售额能够得到快速增长。目前大部分关于营销学的文献上比较强调营销策略的制定，但对销售系统的建立和管理方面却没有太多的涉及，所以在实施营销策略时会出现这样或那样的问题。所以本文针对目前中药行业的具体情况，客观分析了康弘集团的现状，提出了自己对该公司应采取的营销模式，以供参考。
论文研究范围
本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式，并从理论的角度分析了现在中成药行业应采取的营销模式，从而为康弘集团探讨出销售模式的建立和设计。
论文的主要内容及结构安排
按照经典理论描述，一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容：1、销售模式的设计和建立；2、营销组织的设计和建立；3、市场拓展系统建立；4、市场维护系统建立；5、物流、资金流、信息流系统建立。
第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍、比较、分析为康弘集团中成药销售模式的设计和建立提供理论依据。第三部分是对康弘公司进行诊断。第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药的销售模式。最后结论部分进行总结。
第一章几种典型的销售模式研究分析（概念、优点、缺点、比较）
类别 特点 优点 缺点 代理制 独立的法人组织，并与委托方有长期稳定的关系。
只拥有销售代理权，不拥有代理商品的所有权，即产品流和所有权流分离。
履行代理的权利和义务。
法律效果由委托方承担。
代理商收入是佣金而不是购销差价。 减轻企业库存压力，拓宽销售门路。
生产企业重点放在生产和新产品的研发上。
充分利用代理商渠道资源，迅速拓展市场。特别适用于跨国市场开拓。 法制尚不完善，在实际操作过程中易出现三角债。
代理商隐瞒销价、销售值以及随意提高售价，导致价格体系混乱。
代理商不注重品牌形象、市场培育和新市场开拓，不注重市场长期性。
市场信息反馈不及时、不全面。
厂家负担与风险会加重。 买段制 利用经营商家现成的销售网络很快进入市场。
规避经营风险，特别是贷款回收风险。
公司可以将绝大部分精力投入内部生产管理和新产品开发上。
流通企业为生产企业垫付了大量资金，从而加速了资金周转。 难于进行价格控制，中间商采取高价销售行为，大大提高其中间利润。
难于进行宣传控制，宣传不注意品牌和形象长期性，仅进行商业炒作。
不能规范买断商行为。
买断商的议价能力越来越强。
对于新产品推出没有网络优势。 直营式 有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率。
有利于实行长期战略，有利于品牌营运、品牌提升和新产品进入同一网络。
能够较好控制价格体系，把握利润空间。
市场信息的收集、反馈速度和效率提高。
能够进行优质快速服务。
能够很好进行促销实施和控制。 初期进入市场阻力较大，建立网点时间较长。
终端网点的收款工作较为困难。
需要极强的对营销队伍管理和控制力。
直营一般采用对区域市场管理人员承包或高佣金的方式，区域管理人员为了自己的利益，而进行串货或降低售价的方式。
直营的企业广告及促销实施一般由区域市场对自己进行操作，容易导致广告费用难以控制。
之营企业的市场一般既有销售功能又有促销实施和网点维护功能，但区域代表往往只注重销售而忽略网点的维护和培育。
分级管理体系必须很完善，否则容易导致腐败等现象。
人、财、物不能有效分离，要求公司具有完善的监控体系。 经销制 利用经销商的网络和销售经验，迅速拓展市场。
降低网络建设费用并提高资金的回转率。
经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。 厂家和经销商分属不同的利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。
对经销商的管理较难。
企业在销售过程中产生惰性。
对市场的控制力较弱。
企业利益流失。
企业承担较多的渠道风险。 助销制 厂方代表全面负责区域市场内市场拓展与管理事务。
组建经销商下属销售队伍或理货队伍。
提供专列销售培训。
提供进场费、陈列费等系列支持。
公司设立专门部门保障助销理念的实施。
公司提供各种实物赠品保障销售。 最大限度控制零售终端。
最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。
最大限度的利用了经销商的资源，引起经销商对厂方品牌重视。
与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。 并不是所有厂家均适用助销理念。
厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力问题，另一方面厂商代表素质问题。 直销式 直接与最终消费者进行交易即不需要代理商、批发商或零售商等中间环节的各种营销形式。具体包括：直接回应广告、直邮、门到门营销、邮购、电话营销、会员制直销、上门推销、网上购物。 回应率高。
节省广告宣传费用，促进新产品、新技术的推广。
对人才具有吸引力。
方便消费者，稳定地增大销售辐射面。
产品的价格一般低于同质同类产品，消费者可从中得到好处。
可建立用户长期的忠诚度。 初期建立稳定客户群较长。
前期投入的费用较大。
需要强的管理能力和完善服务体系。
消费者对产品的需求大，容易激发购买欲望。
需要强大的客户管理体系进行支持。
几种销售模式厂、商在市场中的主要职能分工：
销售模式 厂商 代理商/买断商 代理制 代理商的确定和管理
营销计划的确定
销售政策的制定
售后服务流程制定 促销实施
零售覆盖、零售商支持
售后服务
产品分销 买断制 生产研制和新产品开发 营销计划制定与实施
销售政策制定与实施
售后服务流程制定与实施
零售覆盖、对零售商支持、产品分销 直营式 营销队伍组织与建立
市场的收集和反馈
营销计划制定
网点的建立、维护和管理
销售执行、库房管理、储运管理实施、销售回款管理
售后服务制度制定与实施 经销制 经销商确定和管理
营销计划制定
销售政策制定
售后服务流程制定
广告和促销的制定与实施 促销实施
零售覆盖、零售商支持
售后服务
产品分销
末端网点实物配送、收款 助销制 经销商的确定和管理
营销计划的制定
销售政策的制定
售后服务流程制定
广告和促销设计、实施
理货队伍的管理、培训 零售覆盖、零售商支持
产品分销
末端网点实物配送、末端网点收款
几种销售模式的比较：
表中1—6表示程度由低到高或由弱至强或由小到大
销售模式 网络建设费用 对终端控制力 经营风险 管理和监控力要求 有利于新产品推出 企业市场运作能力 资金回收风险 代理制 3 3 6 2 3 2 6 买断制 1 1 1 1 1 1 1 经销式 3 3 4 4 3 3 3 直营式 5 5 2 5 6 5 5 助销式 4 4 3 3 4 4 4 直销式 6 6 1 6 6 6 2 第二章销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求
2.1销售代表岗位职责
第一条、岗位名称与设置目的
第一款：岗位名称：销售代表（医院/OTC代表），
第二款：设置目的：负责所辖市场的市场开发、促销上量，完成公司下达的销售目标。
第二条、汇报系统
第一款：直接上级：地区经理
第二款：指导上级：商务经理（主管）、小区主管
第三款：OTC代表直接下级：OTC二级代表、临时促销员
第三条、主要责任
第一款：100%执行上级下达的各项指标。
第二款：在公司预算范围内100%完成上级下达的销售指标。
第三款：在公司政策范围内搞好目标医院/零售终端的促销上量工作。
第四款：目标医院/零售终端的开发及新品种的导入。
第五款：维护公司对客户的信誉。
第六款：反馈市场信息及客户档案建立。
第七款：及时准确地完成公司规定的各种销售报表。
2.2主要工作要求
80%时间用于促销上量及相关销售工作
20%时间用于处理日常事物及报表填写
遵守公司规章制度，接受所在地地区经理的日常事务和工作指导，服从地区经理的总体安排和调遣。
在市场开发、货发放、收款、经销商集约上服从商务体系的总体计划和指挥。积极协助商务体系进行集约、收款和清理货物工作。
认真学习产品专业知识和终端促销技巧，在促销策略和技巧上进行积极而有效的探索。
与医院客户和终端客户建立良好的关系，对客户定期拜访，组织院科学术会议，使公司产品为客户所接受。
负责收集辖区市场内相关竞争产品和销售良好产品的销售政策、经销商策略及价格、促销方式等情况，每月按时上报地区经理。
负责准确填写、上报所开发的客户档案，每3个月必须对档案作一次修订。
每月30日前准确上报终端消化量，保证各种报表的真实性、准确性和及时性。
在保证公司资金、货物安全的前提下，服从商务经理的指导和安排，积极稳妥地进行经销商集约。
每年OTC代表至少应负责150家目标药店促销工作，并在1月内达到对目标药店80%的覆盖率。
在已铺货的药店，代表应随时监控药店的库存，每次每个药店进货量应不超过15天的销售量，药店不能出现断货。
代表应保证使每家药店的产品陈列和POP陈列严格按照公司统一的标准执行。
按照公司的要求组织、直辖市、安排药店的店面促销活动，并随时反馈促销活动的相关信息，监督所辖区域内药店促销销售代表的工作。
每年11月15日前制定下一销售年度市场范围内销售目标计划。
2.3对销售人员的管理
2.3.1销售人员的招聘与录用
任何销售人员（包括二级代表）调整（包括需求、辞退、市场调整等）等必须由地区经理在一个月前书面申请并最终经过人力资源部批准方可执行。由人力资源部安排人员调整或补充。否则由于人员不能及时得到补充造成的后果由地区经理承担。
人员招聘工作由人力资源部负责组织实施。应聘人员必须填写履历表，从初试直至录用全过程必须进行书面记录并纳入个人档案。销售代表由销售部经理（或副经理）与人力资源部经理联合复试。
销售人员录用前由人力资源部负责组织进行背景调查，如有虚假情况发生，不得录用。
销售人员录用前必须办理相关担保、劳动合同等手续。
新聘销售人员采取见习和试用期制度，见习期不超过1个月。
见习合格人员正式与公司签定目标责任书，试用期满进行试用期评估，办理转正、辞退或调整岗位手续。
2.3.2销售人员离职
销售代表离职须事先1个月书面申请，经地区经理审核、销售部经理（副经理）批准并报人力资源部备案。
地区以人力资源部的书面通知为依据办理销售代表离职手续。离职工作由地区经理负责，包括资产交接、市场交接等，必须由地区经理安排专人监督，否则造成的后果由离职人员和地区经理承担。
销售代表离职后，自离职之日起一年内原担保继续有效。
2.3.3销售人员培训与绩效评估
销售人员培训
公司为新聘员工提供不少1周的入司培训。
公司为所有员工提供每年不少于2次的专业、管理培训。
公司将培训作为员工奖励和激励的措施之一，培训向优秀人员倾斜。
绩效评估：
人员绩效评估工作由人力资源部负责组织实施。
评估周期分季度、年度两种方式进行。
绩效评估结果与工资、奖金直接挂钩，同时作为职位晋升的重要依据之一。
销售代表绩效评估工作的直接报告人为报告人的主要绩效评估责任人。
第三章康弘集团中成药的介绍和发展分析
3.1公司实态诊断
3.1.1简介
3.1.1.1发展历程：
1994年8月28日成立，启动资金275万元，员工7人。
1995年1月取得生产许可证，同年3月中药制剂“松龄血脉康”产品投放市场，4月投资3000万元在双流航空港开发区进行一期工程建设。
1996年1月中药制剂“一清胶囊”投放市场，11月一期工程竣工使用。
1997年1月中药制剂“镇咳宁”胶囊投放市场，7月投资3000多万元进行双流生产基地的二期改扩建工程。
1998年8月二期改扩建工程竣工，且投入使用。11月顺利通过国家GMP认证。12月，为使中西药并重，成立了大西南制药有限公司，重点发展西药。投资4000多万元在金牛区西延线高家段征地58亩，开始一期工程建设。
1999年1月，为适应国家规范市场销售和企业自身发展的需要成立了四川伊尔康医药贸易公司，重点发展强大的市场营销体系（自销、代销、零售等）。6月大西南一期工程竣工投入使用。同时二类新药“博乐欣胶囊”上市。
2000年1月大西南制药的第二个二类西药“贝络纳胶囊”上市。9月大西南公司顺利通过国家GMP体系认证。为抢先一步涉足世界最领先的GT行业以及今后整个“药业集团”在新药开发上走在国内制药行业的最前端，11月投资5000多万元在金牛区西延线高家段征地60余亩，成立了成都法玛基因科技有限公司。并且开始一期工程的建设。
2001年10月康弘集团同新加坡余仁生公司合资成立“余仁生——康弘植物药有限公司”。同月收购彭州济生堂药业有限公司。11月正式成立康弘集团，负责旗下几家公司的管理协调工作。
3.1.1.2发展现状
康弘集团现有公司七个：成都康弘制药有限公司、成都大西南制药有限公司、四川伊尔康医药贸易有限公司、成都法玛基因科技有限公司、济生堂药业有限公司、四川伊尔康连锁大药房、康弘技术开发研究中心。
集团人员1255人，平均年龄30岁，大中专以上学历占70%。其中康弘364人，大西南221人，伊尔康470人，法玛基因15人，济生堂150人，技术中心30人。
集团总资产4.8亿元。其中康弘2.6亿元，大西南1.2亿元，伊尔康0.3亿元，法玛基因0.5亿元，济生堂0.2亿元。
3.1.1.3主要业绩
效益
1995年实现产值4442.8万元。
1996年完成产值9569.4万元，增长118%。
1997年实现产值1.8亿元，增长88%。
1998年完成产值2.6亿元，增长46%。
1999年康弘完成产值3.0亿元，增长14%，大西南完成产值0.2亿元。
2000年康弘完成产值3.4亿元，增长13%，大西南完成产值0.6亿元，增长200%。
2001年康弘完成产值3.8亿元，增长11%，大西南完成产值0.8亿元，增长33%。
荣誉
1996年被列为成都九五重点扶持64户企业之一。
1997年经济综合指标列为成都市第五位，医药行业第二位。成为成都市重点优势企业之一。同时，“松龄血脉康胶囊”被评为国家重点新产品。
1998年成为四川省首家GMP认证企业，同时被评为成都市“高新技术企业”和成都市“十佳营销企业”之一。
1999年被列为成都市44户重点优势企业之一，同时被认定为四川省“高新科技产业型企业”。
2000年康弘的“松龄血脉康胶囊”进入国家甲类医保目录，“一清胶囊”进入国家乙类医保目录，“松龄血脉康胶囊”和“镇咳宁胶囊”取得国家中药保护品种证书。大西南的“博乐欣胶囊”进入国家基本用药目录，而且国家人事部批准康弘公司建立国家级博士后科研工作站，省科技厅批准康弘公司建立“成都市中药制剂技术中心”。
2001年被列为成都市38家重点优势企业。
3.1.1.4发展战略
产业方向：以药业为根基同时涉足与药业相关的其他高新技术行业（如GT产业）。
体制方向：在完成对7个公司的股份化改造后，成立投资公司，通过股份整合使其成为一个整体。
经营方向：坚持可持续发展与跨越式发展相结合。
可持续发展；现有的康弘、大西南制药已分别在中西药高品质生产上打下了良好的基础。伊尔康医药贸易公司在药品的分销服务上已初见规模。筹建中的国家中药制剂开发中心（公司）将每年为两个制药公司提供4~5个新产品,而形成稳定的持续发展。
跨越式发展；去年11月新成立的法玛基因科技有限公司将完成这一使命。上个世纪发明的电子芯片引发了IT产业，在IT产业中创造了因特尔公司和微软公司为代表的“一夜富翁”。而五年前人类发明的基因芯片又将人类带入GT产业（基因技术产业）。而新的GT产业中必将存在许多跨越式发展的机遇。法玛基因公司是人类最新型的GT产业中的一个分支——PGT(PharmaGeneTechnology)药物基因技术，应运基因芯片（内含6000万个DNA探针）和IT产业中先进的软硬件，开发人类疾病诊断和药物筛选的一系列GT软件（类似IT产业中的美国微软公司），该项技术已在中国申请了专利，专利号：00120549.8。法玛基因公司的主要技术来源于美国Mergen公司，该公司拥有美国基因芯片生产公司中质量最可靠的生产技术和能力，为法玛基因公司提供开发所需的基因芯片、应用技术和人员培训（已签定协议）。人类在诊断全身所有疾病上平均耗时3个月，耗资6000元，而可靠性不到50%，而利用基因芯片及所配的软件（PGT）诊断全身所有疾病耗时5个小时，耗资1000元，可靠性可达95%；人类筛选成功一个新药平均耗时10年，耗资12亿美元，而用PGT筛选新药平均耗时不到4年，耗资不到4亿美元，这是人类历史上的一个创举，所以美国许多业内专家预计每个诊断PGT可售价2000~4000万美元，而每个药物筛选PGT可售价6000~9000万美元，所以法玛基因公司在两年后实现4~6亿美元的销售收入是完全有可能的。使整个集团利用高新技术真正走上跨越式发展的道路。
3.1.2公司组织结构诊断
公司去年组建了集团公司，实行集团化管理。由集团统一对各分公司的人力资源、市场资源、资金负责协调分配。但集团公司没有对各分公司进行控股，所以主要的职责是整合资源。其组织结构如下：
伊尔康医药贸易有限公司是负责康弘集团的药品销售以及其它制药公司的药品批发、零售、代理，所以它的结构体系应是独立的。其组织结构设置如下：
可以看出伊尔康医药贸易有限公司实行总经理负责制，是直线式的领导，主要以销售部为主，而市场部主要负责为市场提供必须的宣传资料以及产品知识的讲解、培训。管理部主要负责公司文件的草拟、规章制度的建立。财务部主要是负责开发票、记帐、借款以及财务的日常管理。公司的主要工作和重点放在销售部，其他部门均是为销售部做后勤保障的部门。直辖区主要负责上海、北京、广州、浙江、江苏的市场销售工作，华南区主要负责深圳、福建、广西（含海口）、江西、湖南、湖北的市场销售工作，北方区主要负责黑龙江、辽宁、吉林、河北、山西的市场销售工作，西南区主要负责四川、新疆、陕西（含内蒙古、青海、宁夏、甘肃）、重庆、云南、安徽、河南、山东市场的销售工作。OTC主要负责全国市场的零售工作，主要对象是药店，代理品种主要是负责公司代理其他公司的药品代理销售的工作。商务系统独立于销售部同时又为销售部服务，主要负责全国经销商的集约、管理（铺货、收款、资信额度的考核）。
3.1.3公司经营分析
1、产品定位基本正确
康弘公司成立7年来，其两个主导产品松龄血脉康胶囊和一清胶囊主要面向医院进行销售，而OTC市场不是很成熟，甚至在前几年没有进入药店进行销售。其市场遍布除港、澳、台、西藏外的所有省市、自治区、直辖市，单品种销售额均超过1亿元。但每个产品均有它的成长、成熟和衰退的过程，康弘公司的2个品种已在市场上销售了7年，已经达到了成熟期，要想有新的大发展似乎要付出更多的成本，随着国家对医药行业的整顿和药品价格的下调必将对康弘公司的销售收入造成一定的影响。所以公司要想获得大的发展就必须变革寻找新的环境，找到新的市场需求量使销售额能得到提高，由于康弘公司有雄厚的技术作后盾依托华西医科大学药学院，其新产品的开发和技术的更新是不容置疑的，所以其发展趋势是很好的。
销售模式相对制约
康弘公司在成立之初，主要目的是铺货，使销售上量。管理也比较粗矿，销售主要是通过经销的方式，只要能够使销售上量、能够将公司的药品打进医院，不管经销商的实力和数量。所以在公司成立之初，公司管理层均在关注市场并带领销售人员跑市场。经过近2年的发展，康弘公司的产品已广为人知，其销售也突飞猛进。
为了使公司的产品能够得到长远的发展，成立了专门的销售公司负责销售本公司的产品以及代理、批发、零售其他公司的产品，从而使销售队伍越来越强大。销售公司针对全国市场存在地区差异，每个市场的品种只能在本地区销售，所以对一些特殊地区采取特殊的销售政策，对浙江市场药品普遍价格低的特点，公司对浙江实行了低扣率政策；针对北京、上海市场比较规范的特点，公司生产专门的规格只供北京、上海市场销售；针对经济比较贫困的地区，公司对销售人员采取免税或免运费的政策以提高积极性。
由于康弘公司的产品经过几年的销售后已广为人知，所以不论是医药公司或是销售代表为了自身的利益，将公司的药品进行低价销售折现或跳楼处理，给公司的市场造成了严重的损失。为了防止市场之间货物的互相串货而影响销售价格，公司将每件货物打上不同的箱号以区分不同市场领取的不同批号和箱号，一旦市场出现串货就可以很清楚的查处是哪个市场的哪个人串的货，从而稳定市场保证市场健康有序的发展。
3、公司管理效率比较低、汇报系统比较混乱
在伊尔康销售公司里销售部的组织机构比较复杂，上报系统比较多导致管理效率逐渐降低，其汇报系统如下：
从图中可看出，一个医院代表或OTC代表要想同总经理汇报工作要越5级，并且公司的规定是不能越级汇报工作但可以越级申诉，不能越级指挥工作但可以越级检查工作。复杂的结构体系导致工作效率低下，市场反馈信息迟钝，不利于快速解决问题。当地的地区经理尤如地方皇帝，离公司比较远，其工作作风和生活态度存在严重问题，在处理问题上存在凭自己主观愿望的思想，医院代表意见很大。而公司高层领导到市场视察工作时，往往不能听到真实的语言，对公司的决策有很大的影响。从而导致公司和市场信息反馈脱节、不真实。
3.2公司对销售模式和管理系统的要求
3.2.1康弘集团SWOT分析及主要竞争对手：
康弘集团在四川制药行业的优势在于：他是四川第一家顺利一次性通过国家GMP认证的制药企业，连续3年被成都市评为38家重点优势企业，销售网络遍布全国，技术中心设有博士后工作站并依托华西医大药学院专门从事新产品的开发和研究，市场前景看好，已连续3年销售收入在四川居同行业第二位。
劣势：康弘集团是一家民营企业，有着家族式的管理，中高层缺乏比较先进的管理思想和优秀的管理人才，管理的效率在逐渐的降低。
机遇：中国已经加入WTO，康弘的中药可以走出国门，寻找更好的发展机会，同时国家通过GMP改造，强行减少药厂或让一些药厂自行退出，所以对已经通过GMP的康弘企业来说减少了竞争对手，无形中给公司产品扩大市场份额带来了新的机遇。
挑战：中国加入WTO后面对国外制药企业的产品对我公司产品的威胁，大家都在抢占新的市场份额，患者对药品的要求和选择越来越高，药品的包装、价格、市场营销和公司的管理思想成为了各公司竞争的焦点，所以新的挑战又开始了。
目前康弘集团的主要竞争对手有地奥集团、恩威集团、中汇制药、迪康制药，特别是地奥集团和中汇制药，依托中科院的牌子得到政府的支持并且在广告宣传和促销活动上比康弘做得好，更容易被客户记得。地奥集团已连续几年销售收入居成都市同行第一名，并且地奥心血康和康弘的松龄血脉康有一定的共同客户群，都是治疗心血管疾病的中成药。
3.2.2主要问题提出和对销售模式、管理系统的要求
通过以上分析，确定市场销售体系更明确的目标，完善市场管理系统应从以下考虑：
建立对公司有效的销售模式以期达到：
能够对市场网络进行控制；
货物、资金以及市场人员的尽量分流；
易于管理和监控；
尽量降低市场网络建设费用。
建立与销售模式相适应的管理系统
具有操作性；
通过制度约束员工的销售行为；
建立畅通的市场信息渠道。
第四章模式选择和营销组织建立
4.1康弘集团中成药销售模式选择
根据对典型销售模式的分析、销售模式在中成药行业应用成败分析和对销售模式选择原则的总结以及对康弘集团销售公司内外状况分析后，提出了销售公司对中成药的销售模式和管理的要求，特确定康弘集团销售公司中成药的销售模式为经销式。经销式可以达到以下效果：
1、利用经销商的网络和销售经验，迅速拓展市场。
2、降低网络建设费用并提高资金的回转率。
经营风险较代理商小，对商家和市场控制较买断制强。
降低了人力资本，大大减少销售人员的数量。
直接对经销商进行管理，管理面减少。
由于康弘销售公司在康弘集团的管理和领导下，知名度越来越大，已经成为成都同行业中广为人知的销售公司，其销售额也逐年看好。有比较好的公司、很好的产品、稳定的产品质量、四川第一家通过GMP认证的企业，在这样的形式下，很多经销商均愿意同康弘建立合作伙伴以提升本公司的荣誉和经济利益。但是为了公司长远利益和便于管理，公司将2000年2000多家的经销商在2001年集约到600家内，从而减轻了工作量，使管理越来越细，同时这些经销商也能覆盖几乎所有的市场。
4.2康弘销售公司营销组织建立
各部门主要职责
总经理：负责销售公司全年目标任务的制定、营销战略的制定并负责协调各部门重大事件。
副总经理：协助总经理作好各项工作。
市场部：负责市场信息的收集、产品宣传资料的印制，负责市场推广活动的筹划，对市场各级人员进行培训计划的制定。
财务部：负责开具发票及管理，销售回款，市场各级人员资金的管理，负责对市场会计进行定期培训。
储运部：负责货物的发运，退货的收取，产品的库存管理，货物的调拨。
商务部：负责经销商的管理，资信额度的管理，应收帐款的管理，注册和注销的管理，经销商档案管理。
第五章市场开拓系统建立
5.1经销商的开发
第一款经销商的开发条件
第一项无业务地区新开发医院，现有经销商无法辐射。
第二项现有经销商因信誉、经营状况等原因，无法与我公司继续正常合作而断绝业务关系，且无替代经销商。
第三项新开的经销商应满足基本客户条件，且必须由公司审核、批准、严格控制。
第二款经销商开发的程序
第一项新开经销商必须由地区经理、商务经理(主管)填写《经销商开发申请表》，由销售（副）经理批准后，交全国商务/OTC经理审批，经审批同意后方可开发。
第二项商务经理应在收到申请批复后一周内将该公司的全套证照和商业客户普查表寄回公司（以邮戳为准）；若超过二周，公司仍未收到以上资料，公司视为自动放弃，不再予以登记注册。
第三项公司收到联络处寄回的全套证照及资料后，应在3天内将该经销商登记注册，并通知帐务可以开具发票；同时商务内务将资料及时输入计算机，确定经销商等级、资信额度。
5.2市场的开发
在小区主管的指导带领下，有计划、有目的、有步骤地开发目标医院和新品种的导入，在国家法规和公司政策允许的范围内搞好医院促销工作。
经常深入医院与医生、药师建立长期稳定的关系，建立健全医院、医生等客户档案，每3个月修订一次并报地区经理备案。
保持并提高公司产品的医院消化量，无条件地协助商务经理（主管）回笼货款。
每月定期到药库调查公司产品终端消化量，上报小区主管，并与同事协调保证供货渠道畅通。
对终端开发费的合理、有效使用负责并接受小区主管、地区经理以及公司巡查组的稽查，维护公司资产安全，及时反馈市场信息。
第六章市场维护系统建立
6.1网点维护管理
6.1.1经销商的评估及选择标准
第一条经销商是指经销我公司产品，直接由我公司供货，并直接回款给我公司的合作单位。
第二条经销商的分类标准根据公司现状和管理的需要，这里按以下两个标准对经销商分类：
1、经营规模和信誉等级分类；
2、按经销商的主要销售对象分类。
按经销商的经营规模和信誉等级分类
分类指标
销售等级——指经销商规模营业额及本公司产品的销售回款数的大小。包括经销商上年营业额、本公司产品上年回款额、GSP达标、市场覆盖率、企业资产性质几个指标。
经销商规模——指经销商上一年度销售额，计量单位为万元。
本公司产品上年销售额——指本公司所有在该公司销售的产品的年回款总额（万元）。
GSP达标——指医药公司已取得GSP达标证书，凡未取得或正在办理者匀属未达标。
市场覆盖率——指与该公司有业务关系的医院数量占该地区（通常指省）所有二甲以上医院的比例，若是OTC经销商，则指OTC药店数占该地区（通常为地或市）所有OTC药店总数的百分比。
企业资产性质——该企业所属资产的所有权性质，包括国营、个体、私营、股份制、集体等。
经销商销售等级的评分标准如下：
指标 评分标准 经销商经营规模 1亿以上 1亿一5千万 5千万一1千万 1千万以下 20分 15分 10分 5分 本公司产品上年销售额 1分/40万 1千万以上 800万 500万 300万 20分 15分 12．5分 7.5分 GSP达标 达标 正在办 未达 20分 5分 0分 中药产品市场覆盖率覆盖率 70%以上 70%一60% 60%一40% 40%一25% 25%以下 20分 15分 12分 6分 0分 资产性质 国营 集体、股份 私营 个体 20分 15分 10分 5分
第二项经销商信誉等级——指经销商在银行本行业、我公司的信誉度。包括银行信誉等级、行业信誉等级、本公司产品的回款率及回款周期几个指标。
●银行信誉等级——指该企业在银行的信誉好坏，由银行提供。
●行业信誉等级——指该公司在本行业（药品行业）的信誉好坏，可通过调查获得。
●本公司产品的回款率——指我公司所有产品在该公司发货总额（合同价）与回款总额的比率。
●本公司产品的回款周期——指本公司所有产品在该公司回款周期，可通过计算获得。
经销商信誉等级评分标准如下
指标 评分标准 银行信誉等级 A B C D 25分 17分 8分 0分 行业信誉等级 A很好 B好 C一般 D差 25分 18分 11分 0分 本公司产品回款率 75以上 75%一50% 50%一25% 25%以下 25分 18分 10分 0分 本公司产品回款周期 1个月 2个月 3个月 3月以上 25分 18分 11分 0分 第三条经销商的选择标准
第一款证照齐全、有效，并提供加盖红章的复印件。
第二款信誉良好。如是新开可从其银行信誉等级、行业信誉等级进行判断；如是现有经销商可按经销商信誉等级标准判定。
第三款规模大、市场网络覆盖强，属销售等级良好的经销商。如是新开发的经销商可从企业规模、市场覆盖率两个标准来判定；若是现有的经销商，可按经销商销售等级标准来判定。
第四款合作态度好，能提供我公司产品流向资料、收货证明、效期数据、应收帐款数据等资料，并承诺能按严格执行合同、协议条款——在没有我公司授权的情况下，不会在约定市场以外或批发市场发售我公司产品；不截留货款；不私自将我公司产品参与招、投标和改变价格。
6.2经销商的分类
第一条按经销商的主要销售对象分类
按其销售对象不同分为：一般经销商、OTC经销商、OTC药店、直销医院四类。
一般经销商——主要从事将生产厂家或其它医药代理公司的药品销售到医院的医药经销商。如该公司同时也从事OTC业务或批发业务，则以我公司产品的主要流向来判定。
OTC经销商——主要从事将生产厂家或其它公司代理的药品销往零售药店的医药公司。
OTC药店——将药品销售给消费者的零售药店。
直销医院——由本公司供货，并将货款直接支付给本公司的医院。
第二条按经销商的经营规模和信誉等级分类
根据经销商销售等级和经销商信誉等级的评分相加所得的总分依据，可将经销商分为基本客户、临时客户和断交客户，主要用来对判断我公司能不能与之合作。
基本客户——销售等级和信誉等级评分之和大于等于120分的
临时客户——有业务往来，但销售等级信誉等级评分之和小于120分大于90分的商业单位，应尽量集约。
断交客户——已无业务往来或业务极少、无商业优势，销售等级、信誉等级分之和小于90分的商业单位，应尽快断绝业务关系，处理遗留问题。
6.3经销商的普查、定期评估和建档管理
第一条由于经销商的情况会经常发生变化，因此需定期对经销商进行普查、等级评估并划分类别，根据所属类别采取相应措施。
经销商定期评估的时间为每年元月和7月，评估结果应在1月31日和7月31日前报公司商务；因商务管理的需要公司将不定期进行商务普查，了解经销商状况，并对经销商注册管理（未注册的商业单位公司将拒绝发货和开具发票）。
经销商评估和商务普查由联络处地区经理及商务经理负责，数据交地区会计审核
并签字。凡因商务普查上报不及时（超过规定期限）资料不全或不合格造成经销商没有注册，公司将对地区经理、商务经理处各处200元/家的罚款，并扣管理分2分。
《经销商等级评估表》、《商务普查表》附后
第二条：经销商建档管理
第一款凡与本公司有业务往来的商业单位，包括医药公司、OTC经销商、OTC药店、直销医院均应建立客户档案、注册编号、登记备查。
第二款凡因公司业务发展需要，新开发经销商或已集约掉的经销商，需注册或注销，并上报公司财务，公司财务据此作为开展或停止往来（货款票）关系的依据。
第三款凡与本公司有业务往来的单位均应提供资信度、地址、开户行帐号、税务登记号、全套证照复印件、盖红章的GSP达标证书（若达标）等资料。
6.4经销商的集约
第一款集约目的：改变经销商数量多、规模小、信誉差、无法形成规模效益的状况。
第二款经销商分布的原则：中心城市和发达地区省会保留3—5家中；西部地区和经济不发达地区省会城市保留2—4家；地、市级城市一般只选1—2家；县级城市一般不设经销商。
第三款集约经销商的程序
第一步根据经销商等级评估和分类，划分出应集约的经销商——临时客户、断交客户和直销医院。
第二步对应集约的经销商进行分类，具体分类标准如下：
城市类别
项目 中心城市和发达地区省会 西部地区和经济
不发达地区省会 地、市级城市 县级城市 数量标准 3一5家 2一4家 1一2家 一般不设经销商 包括城市 北京、上海、广州、深圳、南京、…… 成都、西安、昆明、贵阳、重庆、乌鲁木齐、兰州、银川、西宁、呼和浩特、南宁、合肥… 德阳、棉阳、包头、宝鸡、洛阳、… 无
第三步经销商集约的优先顺序是：①第二类——②第四类——③第一类——④第三类。
特征
类别 集约后对公司业务无影响 特征
类别 集约后对公司业务有影响 第一类 信誉好，其它条件不好 第三类 信誉好，其它条件不好 第二类 信誉不好，其它条件也不好 第四类 信誉和其它条件都不好
第四步针对四类应集约经销商应分别采取不同的集约方法：
第二类应当机立断，迅速断绝业务关系，如不易集约应采取强硬态度，包括诉讼。
第四类应尽快解决断绝业务关系所带来的影响，可以适当付出一定代价一资金、降价、优惠、让利等，在此基础上尽快集约。
第一类先找到替代商业单位，把业务转移过去后，再行集约，可采取各种措施寻找机会。
第三类应根据实际情况，缓慢图之。
第五步对于每个要集约的经销商，商务经理、地区经理应召集有关人员进行分析、研究、找准突破口，并制定具体的集约方案，如被集约的经销商是对公司业务有较大影响的，必须将经销商集约方案报公司销售部、市场部、全国商务/OTC经理研究，分管副总经理批准后方能执行；对公司业务有重大影响的，要报公司总经理审批。
第六步对于困难较大、遗留问题多、影响较大、但必须尽快集约的，可向公司销售部打专项报告，由公司提供人力、物力、关系或成立攻关小组加以解决。一旦经销商被确定为集约对象后，所有业务员和商务主管必须全力支持，不得阻碍集约工作的开展，同时个人利益和短期利益必须服从集体利益和长远利益。
第四款经销商已被集约的标准是：无业务关系，货、款问题已解决，即无遗留问题，可判定该经销商已被集约。
第五款经销商的注销
第一项凡因被集约或破产等原因，公司已与经销商无业务关系且法律上无货、款争议的，应在证实此情况后一周内办理商业客户注销手续。
第二项在收到被集约的经销商最后一笔货款后的一周内，联络处必须完成经销商注销手续。如超时间未办理，一经发现，将对地区经理、商务经理及负责该经销商的业务员或商务主管各处以200元的罚款。
第三项商业客户注销手续必须具备：足以证明该经销商无被集约，或与公司无业务关系的证明材料。
第四项办理商业客户注销手续的程序：
第一步由商务经理、地区经理填写《商业客户注销申请表》并附上证明材料，并将以上材料原件寄回公司管理部。
第二步公司管理部在收到申请和材料后，经审核无误后，交全国商务/OTC经理签字批准。
第三步申请被批准后，商务系统应在3天内向公司财务等相关部门注销材料的复印件。
第四步公司财务等相关部门收到有关材料后，应在帐务上将该单位调整到已被集约商业单位上，并书面通知商务和申请联络处。
第五步联络处收到公司财务等相关部门通知后，地区会计和驻内商务主管应在帐务上和记录中作相应的调整。
6.5经销商的管理
销售额增长率
分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须具体分析。销售人员应结合市场增长情况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。
销售额统计
分析年度、月别的销售额，同时检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大波动，这种销售状况不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是销售人员的一大责任。
销售额比率
即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但自己公司商品销售额占经销商的销售总额比率却很低的话，销售人员就应该加强对经销商的管理。
费用比率
销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。
货款回收的状况
回款回收是经销商管理的重要环节，经销商的销售额很高，但货款回收不顺利或大量拖延回款，问题更大。
了解企业的政策
销售人员不能够盲目的追求销售额的增长，还应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。
销售品种
销售人员首先要了解经销商销售的产品是否是自己公司全部产品，或是一部分而已。如果销售额高的仅限于公司畅销的产品产品，而不是公司想要推销且利润很高的产品，所以销售人员应平衡经销商的销售行为。
商品的陈列现状
商品在经销商内的陈列情况对于促进销售非常重要。销售人员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。
商品的库存状况
缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，也是销售人员没有及时给经销商联系的表现，从而会给公司造成严重的经济损失。
促销活动的参与情况
经销商经常参与公司的促销活动对于促进产品的销售和提高对经销商的管理很重要。
访问计划
对经销商的管理主要是通过推销访问进行的，销售人员应加强对销售额好的经销商以及发展前景好的经销商的联系和拜访。
访问状况
销售人员要作好每天访问的计划并随时进行分析、总结，对自己访问中出现的问题进行纠正以便下次访问能有更好的访问效果。
人际关系
销售人员同经销商的关系很重要有助于提高销售额，所以销售人员应经常总结同经销商的关系如何，设法加深与经销商的关系。
支持程度
销售人员应了解经销商对自己公司的支持情况和对竞争对手的支持情况。应设法让经销商支持自己的工作。
信息的传递
所谓信息的传递是指销售人员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后再了解经销商是否按照公司的要求办理，应追踪经销商的销售行为。
意见交流
销售人员应经常与经销商交换意见以建立良好的人际关系以便提高销售额。
对自己公司的关心程度
经销商对公司的关心程度是对自己公司是否保持积极心态的一个方面，销售人员应向经销商说明公司的方针政策以便经销商不时对公司抱有关心和期望。
对自己公司的评价
经销商对公司的评价很重要反应了经销商是否抱有积极提高销售额的愿望，销售人员应提高自己公司在经销商中的地位。
建议的频度
销售人员积极地实行对经销商的管理，会根据不同的经销商提出不同频度的建议。
经销商资料的整理
销售人员应对经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够了解说明管理经销商的工作做得比较好。
所以综上所述，对经销商的管理方法是：
经销商资料卡。销售人员必须定期检查经销商资料卡，上述事项是否确实地记录、整理、追加？
分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。
经销商访问。可与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对策。
其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作。
6.6促销管理
促销的本质作用是营销沟通，通过沟通赢得顾客的信任，诱导需求，进而促进购买和消费。
促销的方式主要有高空媒体的发布：电视、收音机等通讯手段。基础宣传促销主要有车身广告、横幅、张贴画、灯箱、路牌等。促销活动的制定主要由市场部负责，提出计划要求、费用预算、达到的目的、产出和投入比，需要的时间等经总经理同意后方可实施。
第七章物流、资金流和信息流系统
7.1物流系统
7.1.1货物的计划管理
第一条库存货物上限、下限及其变动
货物库存的上限是指满足正常货物消耗和备用所需的最高货物储存量，如超过这一数量，就会造成货物积压，过多地占用公司储备资金；同时，货物不能及时消化，药品放置时间过长，使近效期和失效的药品增加；
货物的下限指满足市场正常消化所需的最低货物储存量，如低于这一标准就会造成货物“供不应求”，医院、药店面临断货的危险。
第三款货物的储存要求在上限和下限之间，同时，随着市场销售量变化，货物储存的上下限指标也在随时变动，应定期调整。
第三款货物储存上下限指标设置
第一项影响货物上、下限指标的因素：
⑴终端消化量——是最重要因素，起决定作用。
⑵终端客户距离——距离越远，货物在途时间越长，需要货物储备越多。
⑶发货的环节——环节越多，储备越多。
⑷季节变化——旺季的储备高，淡季低。
⑸业务的发展——业务量增加，储备增加，反之减少。
第二项联络处库存限额的核定
存上、下限的制定只限于联络处库房的货物，不包括医药公司的货物；
库存上、下限以当月预计终端消化量为基数，根据不同地区货物周转速度来核定。计算公式如下：
库存上限=下月预计终端消化量x库存上限系数
库存下限=下月预计终端消化量x库存下限系数
3、地区分类及库存上、下限系数如下表：
类别 地区 库存上限
系数 库存下限
系数 1、 上海、北京、广州、深圳、浙江、江苏 0．55 0．3 2、 黑龙江、吉林、河北、新疆、云南、河南、天津、辽宁 0．8 0．5 3、 陕西、四川、广西、福建、江西、湖南、湖北、山东、安徽、山西 1．0 0．7
各联络处应根据实际情况，在不影响正常业务的前提下尽量压缩联络处和经销商的库存量，以减少应收款和公司储备资金的占用；
第二条货物需求计划编制及上报
第一项货物需求计划的编制主体
业务员——每月编制所管医院月、季需货计划。
由商务经理、主管、业务员——编制联络处及各医药公司的需货计划。
集团储运室---编制伊尔康销售公司月、季需货计划。
第二项需货计划的编制
业务员编制《医院需货计划》（附后）
医药公司需货计划的编制
商务经理、商务主管及负责医药公司业务的业务员根据《医院需货计划》及医药公司库存编制《医药公司需货计划》；
《联络处需货计划》的编制
《联络处需货计划》由商务经理根据医药公司需货计划及联络处的库存情况编制。
7.1.2货物的发出、运输、保存
第一条发货管理
第一款发货条件
公司向市场发货的条件
公司向市场发货，以市场库存上限为界，不能超过库存上限发货，同时
考察市场现有库存量及近期终端消化量。
公司或联络处向经销商发货以该经销商的资信额度为限，同时考察经销商的库存情况，此外还要考虑该经销商的回款情况，如回款周期延长，应控制发货；考察经销商的合作情况，如合作出现异常或有违约倾向，应限制单次发货量，加强催收货款，直至终止发货。
合同、送货单回收率是能否继续发货的条件之一。其中北京、上海、广州、
深圳、浙江、江苏的合同回收率应在80%（20%在途）以上，其它地区在应回收率70%以上（30%在途）；送货单回收率必须在90%（10%在途）以上，否则公司有停止发货。
⑷拒绝向未在公司注册的商业单位发货。
第二项公司向经销商发货
负责业务的商务经理、商务主管、业务员填写《发货申请单》，经地区会计复核、商务经理、地区经理签字后传回公司管理部。
全国商务/OTC经理对《发货申请单》进行复审，如认为发货条件充分，则在规定时间内转储运部；若复审有疑问，当天应与联络处联系，对不符合发货条件的申请，将不予批准。
符合条件的申请发货，储运部应在24小时之内办理。
第二条货物的运输和接收
第一款、货物长途运输方式有：空运、铁路快件、铁路行包专列和集装箱、汽车、邮寄等五种方式，公司通常采用铁路行包专列和集装箱，汽车和邮寄是用于无法通火车和飞机的地方的发货。短途运输方式：汽车等。
第二款货物的接收
联络处或业务员的发货申请被批准后，接收人应密切关注货物接收情况，及时接收收货凭据及发货单，如货物超过正常时间3天未收到，应向公司或联络处查询。
货物到站后，收货人应在2天之内将货物取出，如在接到运输单位取货通知后未按时办理取货手续，造成罚款，货物受损、被盗等，由责任人承担主要责任。
收货人在办理收货手续时，应认真按《发货申请单》、《运单》上的数量清点，数量应与《发货申请单》、《运单》一致，同时，还应对货物本身进行检查，查看有无破损、箱内数量不够的情况。如发现重量比正常重量轻时应当场开箱检查，如发现货物短少，应要求运输部门办理相关证明、手续以便向其索赔。
凡发现货物短少、被盗，其证明要求在情况被发现后1周内传到公司储运部，否则公司不予处理，经检查无误后，收货人应尽快将货物送到借储仓库或经销商库房。
第三条货物储存管理
第一款货物只能储存在租赁的仓库，而不能存放在联络处，更不能放在业务员住地。
第二款租赁仓库要求干燥、通风、温度适宜，有足够存放空间、费用合理、距离发货点近。
第三款货物存到租赁仓库，要求入库、出库手续齐备；货物入库时要取得对方的《入库单》，详细记录入库时间、品种、规格、箱号、批号，并由对方经手人签章；出库时，要求取得对方的《出库单》或其它证明，详细记录品种规格、箱号、批号、出库时间，并由对方经手人签章。
第四款必须严格按照法律要求和公司有关规定，与承租方签订合法有效的租赁合同，并交公司备案。
7.1.3退货管理
第一条退货种类
过期的货物——过了效期必须报废的货物。
不具备销售条件的货物——因各种客观原因，该品种或规格不能在当地销售。
⑶变质破损的货物——变质、破损不能进行销售，应尽快退回公司的货物。
第二条退货程序
由业务经办人填写《退货申请》，详细注明退货原因、品种、规格、批号、箱号等。
联络处将《退货申请》传回公司储运部，储运部审批可否退货。
货物从医药公司或直销医院退货，可直接从医药公司、直销医院退到公司。如属联络处退货，商务主管应核对实物和《退货申请》内容填写是否一致，如符合则可办理退货。
储运部根据公司政策对《退货申请》进行审批，如符合退货条件，则将意见签署后传联络处，储运部从收到退货申请到传回联络处不能超过48小时。
联络处接到储运部审批同意的《退货申请》后5天（以运单发出时间为准）内将货物退到公司，超过5天，公司将按每增加一天处以商务主管10元/天的罚款。
第三条不处理的退货
第一款当储运部收到退货地点和退货人不详的货物时，将直接寄存厂部而不予以清点、下帐。
第二款当储运部收到无《退货申请》的退货时直接寄存厂部不予清点、下帐。
第三款当储运部收到的《退货申请》无相关部门处理意见时可不予清点、下帐。
第四条退货的责任及费用划分
第一款属计划不周造成货物过期而退货，运费部分由地区经理、商务经理、商务主管或直销人员自行协商分摊；若货物已近效期（半年以内），无法调配到其他市场造成了货物损失，损失货物按批价的50扣折算，分摊如下：
联络处 A级联络处 B级联络处 C级联络处 被罚人 业务直接经办人 地区经理 商务经理 业务直接经办人 地区经理 业务直接经办人 地区经理（副） 处罚比例 50% 20% 30% 70% 30% 80% 20%
第二款不具备销售条件的货物的退货
如该品种或规格因客观原因不能在当地销售，且联络处没有计划失误的。货物效期在6个月以上，可由公司协助调配销售；如效期在6个月以内，经调配未果造成退货，则按上款（计划不周）规定处理。
如该品种或规格因联络处计划原因不能在当地销售，如货物效期在1年以上，且货物完好，可由公司协助调配销售，货物运费由联络处相关人员分摊；如效期在6个月以上1年以内，除按上述处理分摊运费外，责任人还应承担每件200元的促销费；如货物效期在6个月以下，如能调配到其它联络处销售，则除承担运费外，还应承担每件500元的促销费；如不能调配，则由责任人（直接责任人、商务主管、商务经理、地区经理）按批价55扣挂帐或批价50扣现金买断，自定分摊比例。
变质、损坏的货物的处理
属公司人员责任的，运费由责任人承担，货物由责任人按批价55扣挂帐或现金50扣买断；属非公司人员责任的，如运输单位造成，则由公司相关部门按法律程序或有关规定处理。
第三款储运部在收到退货后，按实际收到数量，将《退货申请》及收货凭据交财务，财务按实收数减少联络处或商业单位货物帐，同时作相应的财务处理。
7.1.4货物效期管理
药品效期是指药品按规定可安全有效使用的最长期限；超过效期，药品就不能销售和使用。货物可按临近药品效期的时间长短进行如下处理：
各种效期货物的处理
药品效期 药品安全等级 具体时间 货物处理办法 长效期 安全期 12个月效期 安全保存、促进消化 中效期 关注期 9—12个月效期 加强消化 近效期 报警期 8个月效期以下 调配、换货、让利销售 失效期 报废期 已过效期 退货
长效期货物
长效期货物主要存放在公司库房、运输途中、联络处库房，也有部分存放在医院和医药公司库房，长效期货物应注意货物的保存和运输途中的安全性。
第二款中效期货物
中效期货物主要存放在医院及医药公司库房，少量存放在联络处，应加强消化，避免货物效期缩短，同时应严格按先进先出法来发货及货物的计划性，避免货物积压难以消化，使效期延长。
第三款近效期货物
近效期货物主要存放在医院和医药公司，也有极少量放在联络处，商务系统应加强货物效期的监控，掌握终端客户的货物消化和货物库存情况，及时发现存放在各地的近效期货物。对近效期货物的处理，可采用调配和给商业、医院优惠政策，如降价、折扣、返利等尽快处理。
第四款过期货物
过期货物应在发现后的2周内退回公司，避免将过期货遗留在市场上，凡发现2周内未退到公司，对直接责任人和商务经理（主管）各罚款100元。
对货物过期责任人的处罚
⑴若过期货物在联络处库房的，由商务经理、地区经理、商务主管（驻联络处）按4:3:2的比例分摊。过期货在10件以上的除按以上比例分摊费用外，再按上述比例处罚每件200元，取消年度先进评选，并在全公司通报批评。
⑵过期货物在医药公司的，货物按批价的60扣由该单位业务经办人和商务经理、地区经理按5:3:2分摊,过期货在6件以上的除按以上比例分摊费用外，再按上述比例处罚每件200元，取消年度先进评选，并在全公司通报批评。
⑶过期货物在医院的，货物按批价的60扣由负责该医院的业务员和商务经理、地区经理按5:3:2分摊,过期货在4件以上的除按以上比例分摊费用外，再按上述比例处罚每件200元，取消年度先进评选，并在全公司通报批评。
第三条货物效期监督
商务系统不仅要掌握联络处库存的各种效期货物情况，还要了解货物在市场上各流通环节的不同效期货物情况。
每月商务经理或商务主管（驻联络处）应填写《联络处库存货物情况表》，业务员应填写《医院货物情况表》，商务经理、主管、业务员填写《商业进销存情况表》，在表中注明各效期货物的数量，并报公司管理部。全国商务经理和巡查组进行不定期抽查，如发现乱报现象，对责任人（直接现任人、商务主管、商务经理、地区经理）共处以500元的罚款。
7.1.5串货的管理
第一项关于串货的界定
串货的判定
⑴内部串货——由销售员负责销售的货物超出其负责的医院、药店、商业范围，但未超出联络处管辖范围的销售行为。由商务体系负责的商业销售的货物可在联络处范围内全面销售。
⑵外部串货——指联络处销售员、商务体系负责销售的货物超出联络处管辖范围的销售行为。
⑶无意串货——指销售员、商务主管、商务经理所管辖的医药公司、药店未严格按销售合同上规定的销售范围销售药品而造成的串货行为(包括等价易货造成串货)。负责该单位业务的人员没有参与串货行为，且按公司要求与串货单位签有销售合同，并能提供货物去向清单和串出单位的证明，证明自己没有参与联系、经办或提供信息给串货单位，促使其串货（证明要有串货单位的签字、盖章）。
⑷恶意串货
商业单位发生串货到其它市场，负责串货单位业务的人员不能提供串货单位出
具的能证明其没有参与串货行为的书面证明。
没有通过商业单位进行销售，销售员个人经手的货物销售到了其它市场。包括刮掉或涂改批号箱号进行销售的行为。
违反公司销售政策有关规定（包括销售价格管理规定，低价销售），造成货物销售到其它市场。
恶意为串货创造条件（如刮掉或涂改批号箱号进行销售）使货物有可能超出本人负责的市场销售的行为。不管货物是否超出所辖市场销售，均视为恶意串货。
第二项串货证据
串货证据可由被串方、巡查组、本公司其它员工或串货人自己提供。
串货的证据包括：
①被串联络处地区经理、商务经理签字确认的商业、医院、药店入库单（有批号和箱号、进货数量、经办人、单位签章）的复印件，并提供串货药品一份。如被串方无法提供相关证据证明其遭受串货，可书面向公司申请要求串出方地区经理、商务经理提供被串货物(有箱号、批号、数量)的流向证明，包括商业出库单、医院、药店的入库单（有批号和箱号、进货数量、经办人、单位签章）的复印件。如串出方在收到公司通知之日起15日内无法提供货物流向证明，则视为承认串货事实。
②经被串联络处地区经理、商务经理签字确认的商业、医院、药店出具的书面证明（进货的批号、箱号、数量并签章），并提供串货药品一份。
7.2资金流系统
7.2.1应收款的管理
应收款管理的基本要求
⑴每一笔应收款都要有符合法律规定的收款依据，包括：合同、送货或发货单据、发票等。
⑵有合法的债务人和货款的责任人（在职的业务员、商务主管、商务经理）对货款负责。
⑶应收帐款应定期核对。
第二条应收款的登记——财务“应收款帐”
第一款财务“应收款帐”
第一项财务“应收款帐”是指公司财务全面记录经销商发货、回款、结余、发票的帐目，它主要用来反映经销商与公司的业务情况，是应收帐款的主要记录工具。
第二项财务“应收款帐”以经济业务的原始凭证作为记帐依据，是经济业务的真实反
映。
第三项财务“应收款帐”由联络处会计登记
第四项联络处财务“应收款帐”应每月与公司对帐1次；每年至少应与业务单位对帐1次。
第三条应收款的核对
第一款应收款应定期核对，一方面保证应收帐款的准确性，另一方面可及时发现错误，使错误得到解决，减少遗留问题的产生。
第二款应收款的核对包括以下几方面的核对：
⑴帐证核对——“应收款帐”与登记入帐的凭证核对。
⑵帐帐核对——财务“应收款帐”与“业务员明细帐”之间的核对。每月计算回款奖前会计、库管应相互核对一次，核对后的“应收款帐”作为计算回款奖的依据；
⑶账实核对——“应收款帐”与实物核对；
①本单位帐与外单位帐核对——本单位定期（通常每年12月份，特殊情况下可不定期核对）与经销商、直销医院、药店核对。对帐的方法是采用《对帐单》根据与会计库管核对后的数据填写对帐单，由业务经办人到业务单位逐笔核对，并由对方单位盖章确认。
②经办人与会计核对——业务经办人（业务员、商务主管、商务经理）每月与会计核对。采用《对帐单》由会计根据“应收款帐”的记录填写与业务员逐笔核对，核对后由业务员、会计签字，如业务员在外地可用邮寄或传真的形式。
第四条应收帐款的控制
应每月对应收款进行帐龄分析，对大于180天的呆、坏帐应有专门的明细表反映。
应收帐款的控制可采用以下方式：
经销商资信额度
减少发货量
给商业单位优惠的商业政策，鼓励其回款
加强收款力度。
第一项经销商的资信额度
经销商资信额度是指：与本公司有业务关系即存在货、款、票往来的商业单位的最大信誉程度，反映在财务指标上就是应收帐款总额，它是公司对商业客户所容许的最大欠款（应收帐款）额，是货物发放的最高限额。
向经销商发放货物应以资信额度为标准，未经领导批准不得超过资信额度发货。
经销商资信额度可根据下表计算（新开发经销商资信额度由商务经理申请，全国商务审批决定，半年后再按规定标准核定。
额度
市场 年销售回款100万以上资信度较好 年销售回款100万以下资信度较好 单次发货上限 应收帐款上限 单次发货量上限 应收帐款总量上限 一、二类 月均量×2 月均量×1.5 月均量×1.5 月均量×2 三、四类 月均量×1.5 月均量×2 月均量×1 月均量×4
月均量：1—6月平均量=去年7—12月终端消化总量/6
7—12月均量=今年1—6月终端消化量总和/6
经销商资信额度由地区会计计算并报大区会计复核后交商务输机。
经销商资信额度每6个月调整一次，上半年经销商资信额度须在元月15日前完成，下半年经销商资信额度必须在7月15日前完成。
控制发货量
当市场出现异常情况，可能造成应收款难以收回时，如仍按资信额度来控制应收款就会造成货款的损失，此时应采取制发货来减少损失。
当市场出现异常情况，商务经理有控制对经销商发货。
给商业单位优惠政策，鼓励其回款
可根据实际情况给经销商些优惠政策，促使其多回款、快回款；
优惠的商业政策包括：让利、扣率、活动等
加强收款力度
加强对货款催收的次数、强度；
对回款的难点、重点可组织人力、物力重点突破；
交流经验，相互借鉴，提高业务水平。
第二款呆、坏帐的管理
第一项呆帐——指一类市场帐龄大于90天、二类市场帐龄大于120天、三、四类市场帐龄大于150天的货款。
死帐——指帐龄大于360天或因对方单位倒闭、被骗、自然灾害等不可抗力造成货款难以或无法回。
第二项呆坏帐的产生给企业造成巨大的经济损失，使我们的劳动成果付之东流，公司每个成员都应为减少企业呆坏帐而努力。
第三项为了减少现有的呆坏帐，凡负责商业单位和直销医院的业务员、商务主管、商务经理在年初签定合同时，应在合同中注明本年度的自己所负责的商业单位直销医院应降低的呆、坏帐指标和奖惩措施。
第四项商务经理对联络处的呆、坏帐清理全面负责。对联络处现有的呆坏帐，应每个季度制定一个清理计划，针对每一笔可能收回的呆、坏帐制定详细的收款方案，并负责组织实施。
第五项商务系统在减少呆、坏帐的同时，应防止新的呆、坏帐产生。
第七项经多方努力仍无法收回的呆、坏帐的处理程序：
⑴根据公司呆坏帐处理政策，填写《呆、坏帐处理表》经地区会计、商务经理、销售经理(副)经理签字后传公司商务；
⑵全国商务经理审核后提出处理意见；
⑶主管商务的副总签署意见；
⑷按批示执行
7.2.2货款的回收
第一条根据与经销商签定的协议和合同，凭公司开具的发票，负责经销商和直销医院的业务员、商务经理、商务主管应及时催收货款，不能在货物发出后对货物的流向和货款的回收漠不关心。若出现收款时间已到却没有去催收的情况，此笔货款不享受回款奖，同时对经办人处200元的罚款。
第二条货款的货币支付方式主要有现金、电汇、银行汇票、银行承兑汇票、转帐等。
⑴现金：
本公司严格限制以现金方式收回货款，除极个别特殊情况，经商务经理、地区经理，全国商务经理批准后方可执行，地区经理、商务经理对货款的安全负有直接责任，如出现货款挪用、流失，商务经理、地区经理及经办人除按2：2：6的比例赔偿货款外，对每人还要追加500元罚款，情节严重的，受撤职处分。
⑵银行汇票和电汇：
银行汇票和电汇方式是本公司通常使用货款结算方式，可普遍采用。
⑶承兑汇票：
分银行承兑汇票、商业承兑汇票，如对方单位因资金困难，实在无法立即支付货款的，可采用银行承兑汇票，本公司拒绝接受商业承兑汇票。
⑷转帐：
结算方式一般用于同城结算，联络处所在地的商业单位、直销医院可采用。
第三条回款程序
货款经联络处后再划回公司的程序
⑴这种情况下，联络处在收到货款后两天内必须将款项通过银行办回公司，如是银行汇票，则用特快专递寄公司财务。
⑵联络处不得将货款挪作它用或坐支货款。
⑶对方单位将款项划到联络处后，该笔货款的经办人必须与经销单位联系，分清回款的品种、规格及各品种金额，然后把分好的品种及金额填写《回款通知单》（附后），交会计复核，经商务经理签字后传回公司财务。
⑷财务收到通知后，确认该笔款项是否到帐，若到帐则根据《回款通知》记录应收帐款，并以书面形式通知联络处货款已收到。
⑸联络处收到通知后，根据回款通知和银行票据金额登记应收帐款。
货款直接由医药公司汇到公司帐上
⑴经理、商务主管、业务员在与经销商、直销医院签合同或协议时，应包含对方回款后主动通知我方的条款。同时，货款负责人应主动关心货款的回收情况。
⑵从对方单位汇出后，货款负责人必须在1周内填写《回款通知单》，经会计审核、商务经理签字后，传公司财务。如超过一周的时间发出通知，视为失职，将对责任人和商务经理各处100元罚款。
⑶通知传到公司财务后的处理方法同货款经联络处后再划回公司的处理。
7.2.3商业回款奖惩
第一条为了加快销售步伐，压缩过高的应收款，便于商业操作，根据回款时间的长短，特对商业回款制定“回款奖”制度。
第二条回款奖的性质：回款奖与业务费一样都是属商务系统的业务开支，应结合起来使用，互为补充，除此之外公司不再支付其它业务费用，但药检、物价登记不属此范围，可凭据报销。
第三条回款奖的计提
第一款回款奖的计提标准——回款奖系数
类别 X≤30 30天＜X≤60 60＜X≤90 90＜X≤120 120＜X≤150 150＜X≤180 X＞180天 一类 1.5% 1% 0 -1% -2.5% -3% -3%+（X-180）×（-0.0143%） 二类 1.5% 1% 0.5% 0 -1% -2% -3%+（X-180）×（-0.0095%） 三四类 2% 1.5% 1% 0.5 0 -1% -3%+（X-180）×(-0.0048%) 注：X指回款期限，即货物从联络处或公司发出（向经销商或直销医院）之日（以发货凭证为准，并扣除在途时间）到回款之日（以公司到帐时间为准）的天数。
第二款回款奖计算公式
回款奖=货款金额×回款奖系数
第一项“货款金额”是指具体经销单位（经销商、直销医院）每次回款，分品种按照批价的55扣折算的金额；
第二项回款奖计算时间指货物从联络处或公司发出（向经销商或直销医院）之日（以发货凭证为准，并扣除在途时间）到回款之日（以公司到帐时间为准）的天数。2000年各地区市场和各商业单位（直销医院）应收款的货龄时间统一确定为2001年元月1日开始参加计算。
第三款回款奖每月计提一次，每月10日由公司财务计算和审核。
第四款回款奖采用《回款奖计算表》（附后）计算。
第五款回款奖在规定的时间内计算并审核完成后，公司财务在每月15日前将回款奖汇到联络处帐户，如未在规定时间内汇出，对有关责任人处每天20元的罚款。
第四条回款奖的使用
第一款回款奖使用目的——用于对经销商的激励、商业回款和商业关系维护。
第二款回款奖遵守谁收款、维护商业关系，谁受益的原则，即谁负责医药公司、直销医院的回款业务谁受益于该医药公司或直销医院的回款奖。
第三款回款奖受益者（业务员、商务主管、商务经理）可受益回款奖的上限以所管理的医药公司和直销医院的回款奖之和为限。
第四款回款奖的使用范围包括：经销商关系维护、商业返利、商务活动和其它商务单项支出，不能用于与商务无关的事项，如管理费用、个人开销、医院进院、上量等。回款奖属商务系统的业务费，应严格按照回款奖的使用范围使用，凡超出回款奖使用范围，一经发现，对商务经理（地区经理）、责任人处以被挪用金额10%的罚款，并在公司通报批评。
第一项商业返利——指用于加快商业回款而按货款金额的一定比例返还商业单位、直销医院的费用。
回款奖不能全部用于商业返利和商业赞助，商业返利和商业赞助的最高限额为联络处回款奖总额的50%，由地区会计监督、商务经理、地区经理控制。
返利和赞助费的使用应有相关协议并交公司审批备案。
第二项商务活动——指以宣传公司产品和形象，维护重要客户关系，促销公司产品为目的的活动，具体形式有：会议、旅游、推广会、订货会、联谊活动、商业培训等。
经销商关系维护——指为增进商业单位与公司相互了解，加强商务合作等采取的行动，包括：赞助、送小礼品、宴请、礼节性拜访、聚会等。
第五款商业回款奖由地区商务体系支配使用并受地区经理、销售部经理（副）和全国商务/OTC经理的监督，同时接受公司监查部门的抽查和财务部门的审计。
第六款商业回款奖原则上由商务经理、地区经理负责安排使用，费用支付主要由商务系统（包括商务经理、商务主管）实施，用于回款奖的受益者的经销商和业务。业务员、商务主管、商务经理因种种原因无法支付返利、举办商务活动、商业关系维护而需其他人（商务经理、地区经理、大区经理、全国商务经理或公司其它领导）帮助时，可由其他代办人使用，用途不得改变，同时委托人必须亲自写委托书并由地区级以上领导签字后方可执行。
第一项商务经理或商务主管负责的医药公司，由商务经理或商务主管负责回款奖费用支付。
第二项商务经理或商务主管常驻地的医药公司的商业单位，如该商业单位由业务员负责，商务经理或商务主管必须与业务员一起支付回款奖费用。
第三项其它地区由业务员负责的商业单位的回款奖使用，原则上应尽量安排在商务经理、地区经理或商务主管出差到当地时支付。在商务经理或商务主管不在的情况下，由业务员单独实施，但必须在支付费用后3天内向商务经理、地区经理报告该笔费用的使用情况及效果，商务经理、地区经理、商务主管出差到该地时，要对此进行核实、检查。
第七款回款奖费用支付
第一项回款奖平时由联络处负责管理，由于业务需要，经商务经理、地区经理批准后方可使用。
第二项回款奖的发放：回款奖以借款形式支付，年终或离职时结算。由回款奖使用者填写借款书，经商务经理、地区经理、销售（副）经理批准后方可借支。
第三项回款奖实施的前5个月由商务体直接经手的商业单位急需资金用于商业和回款，可提前向公司以借款形式预借回款奖：
地区联络处商务体系作费用申请（须地区经理签字）——可由地区商务经理或商务主管申请，并经商务经理和地区经理审核，销售（副）经理审批，报公司全国商务经理批准（借款由地区经理和商务经理挂帐，无商务经理的地区由地区经理挂帐）。
全国商务/OTC审批并传回联络处。
地区联络处商务体系交地区经理作财务预算。
公司财务收到预算，审批后及时拔款。
支付使用后，地区联络处凭合法有效凭据完善财务手续。
7.2.3信息流系统
一、信息流管理系统图示
二、销售人员对每天的工作和客户拜访情况以工作日记的方式进行记录，对本市场的货物进行详细的进销存统计定期交地区经理审核、检查。地区经理将自己工作情况记录并定期交销售经理审核、检查。销售部作为后勤部门将市场的货物、客户、资金进行统计作成表格传递给销售经理和地区经理作为市场管理的依据之一。为了随时了解工作情况，地区经理要保证每周至少同5个销售代表通电话了解工作和市场情况，每周地区经理要向销售经理汇报工作至少一次，所以市场的情况能够及时了解并在出现问题的时候及时解决，保证了信息流的正常流通。
结论：重视销售系统的建立
本论文研究的结论
本文通过对销售模式的分析，结合现在中成药发展的趋势以及康弘集团现有的状况对康弘集团的销售公司设计出了一套销售模式：经销制系统销售模式，只有这样才能使康弘集团销售公司的成本最低、效率最高。通过管理和控制经销商来达到增加销售额的方式，而销售公司的销售人员负责药品的促销和完善工作。
通过对康弘集团销售公司销售模式的设计和诊断过程中，得出以下结论：
1、销售系统是营销系统的基础。销售系统是企业营销策略实施和运行的平台，若没有稳定的合适的销售系统，再好的营销策略最终都会走向失败。
2、销售系统建立是在动态中不断寻求平衡（如下图）。销售系统应随着企业发展、营销战略调整、经营环境改变、竞争对手变化、消费者需求变化而不断进行调整。
销售系统建立动态平衡表
3、不断完善销售管理系统是市场经济的客观要求。中国加入WTO，中成药的竞争越来越强，特别是具有先进管理和市场经验的国外企业进入，客观上也要求企业加强管理、强化先进的、适合的营销系统的建立。
4、企业要树立优质的品牌，也需要良好的销售系统为其提供坚实基础。
5、建立适宜的销售管理系统是为了更好的满足现代消费者越来越高的要求。
消费者消费的理性化和成熟化，必然要求企业加强内功修炼，为消费者提供最大化的满意度。
本论文的局限性
随着信息技术的不断提高，先进的管理思想和理念均有一个过程，其推陈出新的步伐越来越快，尽管销售系统在总的看来有一定优势，但为了满足更多的消费者需求必须推出更多的销售模式，所以本文的销售模式将会在不久的将来被其他销售模式取代，而这种模式又将成为企业销售模式的补充。由于本人水平有限，本论文有不正确的地方，请多多指教。以便得以完善和提高。
参考文献
《销售与市场》1999年5期
《销售与市场》2000年8期
《康弘之光》2000年3期
《康弘之光》2000年1期
《中国MBA论文选》（大连理工大学出版社）
《康弘医贸销售人员手册》
《康弘医贸地区经理手册》
《市场营销管理学》（四川工商管理学院）
目录
前言为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式 1
第一章几种典型的销售模式研究分析（概念、优点、缺点、比较） 4
第二章销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求 7
2.1销售代表岗位职责 7
2.2主要工作要求 7
2.3对销售人员的管理 8
2.3.1销售人员的招聘与录用 8
2.3.2销售人员离职 9
2.3.3销售人员培训与绩效评估 9
第三章康弘集团中成药的介绍和发展分析 11
3.1公司实态诊断 11
3.1.1简介 11
3.1.2公司组织结构诊断 14
3.1.3公司经营分析 16
3.2公司对销售模式和管理系统的要求 18
3.2.1康弘集团SWOT分析及主要竞争对手： 18
3.2.2主要问题提出和对销售模式、管理系统的要求 18
第四章模式选择和营销组织建立 20
4.1康弘集团中成药销售模式选择 20
4.2康弘销售公司营销组织建立 21
第五章市场开拓系统建立 22
5.1经销商的开发 22
5.2市场的开发 22
第六章市场维护系统建立 24
6.1网点维护管理 24
6.1.1经销商的评估及选择标准 24
6.2经销商的分类 26
6.3经销商的普查、定期评估和建档管理 27
6.4经销商的集约 28
6.6促销管理 33
第七章物流、资金流和信息流系统 34
7.1物流系统 34
7.1.1货物的计划管理 34
7.1.2货物的发出、运输、保存 35
7.1.3退货管理 37
7.1.4货物效期管理 39
7.1.5串货的管理 41
7.2资金流系统 43
7.2.1应收款的管理 43
7.2.2货款的回收 46
7.2.3商业回款奖惩 48
7.2.3信息流系统 51
结论：重视销售系统的建立 53
参考文献 55
四川省工商管理学院MBA论文
康弘集团中成药的销售模式诊断与设计
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策划组
产品组
工作日记
出差记录
月工作计划
月工作总结
例会会议记录
销售周报
销售月报
季度绩效评估
月工作计划、总结
工作日记
出差记录
月工作计划
月工作总结
季度绩效评估
月拜访计划
工作日记
终端记录表
货物进销存
送货单
销售合同
销售部
销售经理
市场部
管理部
财务部
全国商务
销售部
副总经理
集团公司
中药生产部
西药公司
常规药生产公司
药物基因公司
销售公司
大药房连锁店
新药研发中心
总经理
副总经理
市场部
管理部
产品组
策划组
财务部
销售部
直辖区
华南区
北方区
西南区
全国商务
全国OTC
代理品种
经销商
药店
代理商
总经理
副总经理
销售部（销售经理、直辖区）
销售副经理（华南区）
销售副经理（北方区）
销售副经理（西南区）
地区经理
商务经理
OTC经理
商务主管
OTC主管
医院代表
OTC代表
地区经理
销售人员
储运部
总经理
销售系统动态
销售系统1
销售系统2
销售系统3
企业内外变化
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