5种致命经营错误可令强大企业受伤
美国著名管理学家杜拉克认真研究了一些霸主地位的大企业衰落的现象，例如通用汽车公司、西尔斯百货公司、IBM等。他指出，在每一个案例中，其衰落的主要原因都是犯了5种致命的经营错误中的至少一种——这5种错误都可以伤害最强大的企业，但也都是可以避免的。
(一)崇奉高额利润及“溢价定价”
这种错误可能导致的结果，用施乐公司在20世纪70年代几近崩溃的例子最能说明。该公司发明复印机以后——工业史上极少有产品如此迅速地取得巨大的成功——便立刻开始给这种机器增加一个又一个功能，每一种功能都以最大利润率定价，从而每加一种功能便抬高一次复印机的价格。施乐公司的利润猛增，当然它的股票价格也上涨。但是，只需要一种简单机器的大多数消费者却越来越不满。当日本佳能公司推出功能较少但价格低的同类产品时，很快就占领了美国的市场，施乐公司只能苟延残喘了。
通用汽车公司的麻烦——也是美国整个汽车工业的麻烦——在很大程度上也是执著于利润率的结果。到1970年时，德国大众汽车公司的“甲壳虫”小车已经占有大约10%的美国市场，这表明了美国对小型省油的车有需求。第一次“石油危机”过去之后，这个市场已经变得很大，并且还在快速增长。然而，美国汽车厂家却认为小型车的利润率比大型车低而不愿开发。但通用、福特不得不给大型车的买主越来越多的补贴，诸如折扣、现金奖励等。结果，两大汽车巨头付出的补贴已超过他们可以用来开发有利可图的小型车的代价。
高利润率并不等于最大利润。利润总额＝营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。
(二)以“最高承受度”定价
第二种错误与第一种密切相关：对一种新产品的定价以“市场最高承受度”为限，即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的利润刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。
日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明并首先生产传真机的美国人，将传真机的价格定到了他们所能得到的最高价。然而日本人在潜心学习了两年或三年后，将他们的产品比美国的整整定低了40%，一夜之间便夺走了市场，只有生产特种传真机的美国厂商才得以幸存。
与此相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品——尼龙的价格，使竞争对手必须销售5年才可能赢利，从而使自己保持了竞争优势。
(三)按成本推动定价
大部分美国公司、欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。他们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。
这没错，但顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价惟一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始(因此也必须假设，竞争者将定何种价格)，并按照该定价去设计。
按成本推动定价使美国的消费电器产业、机床产业已不复存在，而日本人却实行价格推动的成本核算。当然，从价格开始随后削减成本，起初有较多工作，但这种付出还是会远远少于依照生产成本定价，等同类竞争产品上市再调整的代价，更不用说和丢掉市场相比了。
(四)旧的成果妨碍新的创业
经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在个人电脑市场占居领先地位后，却把这个新的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机上。
事实上这是该公司第二次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理层坚持不向有可能销售打孔资料卡的地方推销计算机，因为打孔资料卡当时是IBM的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡——从而拯救了刚开始成长的计算机业务。不过，第二次就没有这种幸运之神来挽救它了。
(五)沉湎老问题错过新机会
一些公司最出色的人常常被安排去解决问题——那些衰落得比预想更快的旧业务、处于新产品包围下的老产品、或者是旧的技术——那么谁去关心机会呢？答案几乎是不变的，机会总是听之任之，自生自灭。
从“解决问题”中得到的只是消除损害。只有机会才提供成果与增长。实际上抓住机会在每一个方面都与解决问题一样的困难。正确的做法是，首先列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员(和得到足够的支持)，然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。
在这方面，通用电气公司做得就完全正确，它对所有那些不提供长期增长与机会的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。
上面所说的一切是人们熟知的，也已被数十年的经验充分证明。因此，管理人员沉湎于这5种致命的错误是没有什么借口的。这些错误是必须防止的诱惑。
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